Креативное мышление в бизнесе

Два подхода к управлению


В какой мере опыт дизайн-менеджеров может быть полезен уп­равленцам, занимающимся любыми другими видами деятельнос­ти в своих компаниях и сталкивающихся с постоянно растущей рыночной неопределенностью? В поисках ответа на этот вопрос мы изучили практику разработки новых продуктов в фирмах, ра­ботающих в особо динамично развивающихся областях, таких как сотовая телефония, производство медицинского оборудования, автомобилей, одежды. В результате нам удалось выявить два со­вершенно разных подхода к управлению, которые мы назвали аналитическим и интерпретативным. Вели аналитический под­ход отражает традиционную точку зрения на вопросы менедж­мента, то интерпретативныи предлагает новый способ достиже­ния стоящих перед руководителем целей — более приемлемый для работы на изменчивых, непредсказуемых рынках. Оба под­хода правомерны, однако каждый из них служит разным целям и требует совершенно разных организационных стратегий и управ­ленческих навыков.

При аналитическом подходе разработка нового продукта, по сути, рассматривается как чисто техническая проблема — задача, которую нужно решить. Менеджер-аналитик стремится обозна­чить конкретную цель {как правило, используя для этого данные о потребностях клиентов), а затем определяет технические, финан­совые и человеческие ресурсы, доступные для достижения данной цели, а также возможные ограничения, касающиеся этих ресурсов. Затем он разбивает проблему на несколько элементов и поручает работу над каждым из них квалифицированному специалисту. Например, производитель посудомоечных машин на основании маркетинговых исследований располагает данными, что потреби­тель все большее значение придает экономичному расходу воды и низкому уровню шума. На этом основании компания опреде­лит свои цели и запланирует конкретные цифры, отражающие улучшение данных параметров в машинах следующего поколе­ния. После этого руководитель отдела разработки поручит специ­алистам в области материаловедения, промышленного дизайна, акустики, химии и других смежных областей работу над соответс­твующими аспектами проблемы. Окончательное решение будет некой оптимальной комбинацией всех предложенных вариантов. Таким образом, разработка нового продукта рассматривается в данном случае как единый проект, который нужно максимально быстро и эффективно довести до логического завершения.

Однако далеко не вся деятельность по разработке и проек­тированию укладывается в такую жестко структурированную

Аналитическую схему. Например, потребитель зачастую сам не знает, что ему нужно и чего он хочет, — как это сегодня проис­ходит во всех сферах, от электронной коммерции или биотехно­логий до домашних развлечений. В действительности во многих случаях гораздо правильнее исходить из того, что у потенциаль­ного клиента вообще нет выраженных потребностей. Они об­наруживаются в процессе диалога, когда разработчик вместе с клиентом пытаются понять, как в его жизни может быть исполь­зован новый продукт. Аналогично — в ходе непрерывного вза­имодействия между потребителем и компанией, а также между всеми специалистами, занятыми разработкой нового продукта (включая представителей производственного и маркетингового отделов), — выясняются и желаемые свойства продукта. Нич­то предварительно не фиксируется: неизвестны ни потребности покупателей, ни свойства продукта, ни даже составляющие это­го продукта или элементы производственной системы.

При высокой степени неопределенности разработку новых продуктов логичнее рассматривать не как проект, направлен­ный на решение определенной задачи, а как неограниченный во времени процесс. Задача организации, занимающейся дизайном, в таком случае состоит не столько в анализе или решении про­блем, сколько в толковании, или интерпретации, происходящих изменений — постоянном диалоге с потребителями и техничес - Менеджер-интер - кими специалистами и распознавании

Претатор должен новых возможностей, выявляющихся

Действовать какру - в ходе этого диалога. Подобная интер - ководитель джазового претация — такой же творческий про - ансамбля. цесс, как изобретательство. Чтобы сти­

Мулировать и поддерживать творческую активность, менеджер интерпретативной организации должен мыслить и действовать не как инженер, а скорее как руководитель джазового ансамбля. Ему нужно связать разрозненные компоненты — музыкантов, инструменты, сольные партии, темы, темпы, аудиторию — в единое целое, при том, что их взаимодействие и роли постоянно меняются. Задача не в достижении окончательного образа, а в том, чтобы одновременно и формировать, и оправдывать ожи­дания слушателя, т. е. потребителя. Менеджер-интерпретатор, в отличие от менеджера-аналитика, воспринимает неопределен­ность и импровизацию как необходимые элементы инноваци­онного процесса. Он стремится к развитию, а не к завершению процесса. (См. раздел «Взгляд сквозь призму интерпретации» в конце статьи.)

Немало примеров успешного применения метода интерпре­тации при управлении разработкой новых продуктов можно встретить в индустрии модной одежды. Вкусы потребителей этой отрасли постоянно меняются. И хотя моделирование одеж­ды предполагает некие заданные результаты — так или иначе, одежда проектируется к конкретному сезону, — отнюдь не это играет в данном случае решающую роль. Определяет феномен моды процесс формирования представления о том, что считать модным, а что — пет. Создание моды — не та задача, которая решается в рамках отдельного проекта. Представление о моде складываются в ходе взаимодействия между модельерами, аген­тами по закупкам, работающими в модных магазинах, ключе­выми потребителями, производителями одежды и пишущими о моде журналистами. У такого взаимодействия нет ни начала, ни конца: нельзя раз и навсегда определить, что модно, а что — нет. Разработка новых творений — новой одежды — происходит непрерывно, это не результат, а постоянный, не ограниченный временными рамками процесс. Только благодаря ему становит­ся возможным и появление отдельных коллекций.

Креативное мышление в бизнесе

Ценностная кривая Formule 1

Formule 1 предлагает основной части клиентов, пользующихся услугами недоро­гих гостиниц, продукт беспрецедентной потребительской стоимости, обеспечи­вая им максимум того, в чем они нуждаются больше BcerOj и минимум того, без чего люди …

О вреде конкуренции и пользе повторения

Что происходит, когда компания создает новую ценностную кри­вую? Рано или поздно ее начинают копировать остальные. Во мно­гих отраслях между появлением инновации и началом ее копиро­вания проходит достаточно долгий период, но …

Три платформы

Среди изученных нами компаний наиболее успешны и неод­нократном осуществлении ценностных инноваций те, что стро­или своих разработки на трех платформах — продукт, сервис и доставка. Смысловые оттенки этих терминов могут варьиро­ваться …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@inbox.ru
msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.