Конкурентные преимущества

Конкуренции

Активное противоборство конкурентов на рынке легковых автомобилей явилось причиной смещения акцентов в построении организационных структур управления фирмами Изменения в этой сфере организации управления носят достаточно динамичный характер и представляют собой комплекс мер, направленных на адаптацию структур к особенностям и тенденциям развития рынка

Структурные поглощения фирм и появление координирующих Органов на высшем уровне управления компанией. Одним из проявлений конкурентной борьбы являются непрекращающиеся структурные поглощения, объединения и слияния фирм в мировой автомобильной промышленности (рис 4 4)

Стремление обезопасить свой бизнес, создать мощный и одновременно гибкий механизм реакции на действия конкурентов и изменения внешней среды заставляют компанию создавать альянсы, группы, поглощать слабых конкурентов В качестве трамплина для поглощений, как правило, используется проникновение в акционерный капитал конкурента Перекрестное владение акциями позволяет не только оказывать влияние (в отдельных случаях давление) на конкурента, но и сближает стиль и методы управления, структурное построение компаний

Аналогичные тенденции слияния «автомейкеров», проявляются и в отечественной промышленности Одна из первых финансово-промышленных групп (ФПГ) была создана на базе российских автогигантов «АвтоВАЗ» и «КамАЗ». Главными целями стратегического альянса стали консолидация ресурсов для более активного отстаивания интересов отечественных автопроизводителей на российском рынке, реализация совместных проектов, взаимопомощь и сотрудничество в условиях обострения конкуренции с зарубежными производителями. В процессе формирования ФПГ «Нижегородские автомобили» ОАО «ГАЗ» стремится объединиться с незагруженными конверсионными заводами Нижегородской области для размещения на них производства запасных частей, полуфабрикатов и комплектующих изделий с целью уклонения от ценового давления существующих поставщиков. Последние, пользуясь сложившейся ситуацией монопоставки, постоянно взвинчивают цены, что ведет в конечном счете к непрерывному удорожанию автомобиля.

Рис. 4.4. Структурные Поглощения, Объединения И Слияния В Мировой автомобильной Промышленности За Последние 15 Лет

В целом тенденции поглощения, объединения и слияния автомобильных компаний являются реакцией на усложнение рынка автомобилей, увеличение интенсивности конкуренции. Данная тенденция, в свою очередь, ведет к значительному усложнению процесса управления объединенным комплексом и требует организации специальных координирующих органов. Их создание должно быть направлено на согласование стратегий и планов развития с учетом общих, консолидированных интересов. В качестве таких органов могли бы выступать координационные советы, состоящие из руководителей высшего звена и финансируемые за счет специально создаваемых фондов развития корпорации. В случае добровольного объединения представительство в координационном совете может быть пропорциональным величине капитализации компаний. При поглощениях оно, как правило, обеспечивается по усмотрению инициатора поглощения.

Помимо создания координационных советов важной тенденцией в структурном построении объединенной корпорации является сближение структур финансовых, производственных, технических служб. Сопоставимость и совместимость результатов деятельности требуют более интенсивной информационной взаимосвязи служб, координации работы на уровне функциональных исполнителей. Иногда это приводит к типизации структур, что, впрочем, не всегда можно считать рациональным.

Диверсификация и повышение степени разнообразия структур управления отделениями компании Большое внимание к необходимости координации работ в структуре управления является также следствием диверсификации деятельности автомобильных компаний. Однако помимо координационных функций диверсификация (как инструмент поиска рыночных ниш с меньшей интенсивностью конкуренции и механизм повышения экономической безопасности основного бизнеса) требует внесения существенного разнообразия в структуры управления различными по своей природе объектами.

Достаточно отметить, что для абсолютного большинства зарубежных автомобильных компаний, исключая General Motors, объем прибыли, получаемой от производства и реализации автомобилей, составляет менее половины всей прибыли. Toyota получает от продажи автомобилей только 30% распределяемой прибыли, Nissan - около 35, Mercedes-Benz -41, Fiat - 42%, что свидетельствует о высокой степени их диверсификации.

В отдельных случаях диверсификация является логическим продолжением основного бизнеса. В этой ситуации усилия направлены на комплексное обеспечение собственными силами всего цикла производства и реализации автомобилей, а также его инфраструктуры. Так, на Toyota созданы специальные исследовательские лаборатории, производство и реализация механообрабатывающих станков, хозяйственных товаров, оборудования для строительных работ, производство хлопчатобумажных тканей, управление недвижимостью. Вместе с тем развивается и традиционное для Toyota производство прядильного и ткацкого оборудования - бизнес, с которого начиналась ее деятельность. В целом количество здесь работающих, непосредственно не занятых сборкой легковых автомобилей с маркой Toyota, превышает 107 тыс. чел. (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Состав Компаний Группы Toyota, Непосредственно Не Занятых Сборкой Легковых

Автомобилей С Маркой Toyota

Появление диверсифицированных структур характерно и для российских автомобильных компаний. Как правило, это банковские, финансовые, страховые организации, а также фирмы, осуществляющие экспортно-импортные операции по широкой гамме товаров. ОАО «АвтоВАЗ» создало одноименный банк, страховые компании, дистрибуторскую сеть. Аналогичные структуры организованы и в других автомобильных компаниях.

Укрепление линейно-функциональной и предметной организации производственных единиц Активная конкурентная борьба подразумевает непрерывное внедрение новшеств в сфере проектирования, производства, реализации и эксплуатации продукции. Инновационный характер управления в конкурентной среде часто является причиной, заставляющей изменять и формы организации управления. Этот процесс, как правило, требует серьезных затрат и происходит болезненно, так как отвлекает от решения неотложных производственных задач и расходует временной ресурс, так необходимый для работы в режиме опережения конкурентов.

Видимо, поэтому предпочтения современных руководителей, когда речь идет об организационной структуре основной производственной единицы компании, остаются за стабильными, бюрократическими линейно-функциональными структурами. Их четкое иерархическое построение, разграничение вертикальных линейных и горизонтальных функциональных связей, строгое распределение ответственности и обязанностей, а также централизация принятия решений на уровне линейных руководителей создают условия для планомерной и последовательной работы, что, безусловно, облегчает процесс управления. Единственным, но достаточно частым, отклонением от правила является внедрение в линейно-функциональные структуры элементов предметной (товарной) организации непосредственно в производственных цехах, способствующее повышению ответственности за выпуск конечной продукции. Ярким примером такой организации является структура управления компании Nippon Denso (рис. 4.6).

Значительные экономические потрясения последних лет, которые, казалось бы, должны были опрокинуть представления об эффективности линейно-функциональных и предметных структур в условиях усиления конкуренции, существенно не изменили мнение практиков о том, как должна быть организована структура управления компанией. И, как оказалось, не случайно.

Для промышленных компаний в структуре инновационного цикла большую часть времени занимают проектная и производственная стадии. Эти стадии в большинстве случаев реализуются производственными единицами, организованными по линейно-функциональному принципу. Отказ от таких структур и переход к более гибким, ориентированным на нововведения матричным и проектным структурам означают увеличение затрат на осуществление более сложных информационных взаимосвязей и координацию работ, а также дополнительные расходы, которые возникнут при отказе от организации, основанной на качестве, надежности и пунктуальности.

Рис. 4.6. Структура Управления Корпорацией Nippon Denso (Toyota Group)

Продолжение Рис. 4,6.

Необходимо принимать во внимание и то, что любые нововведения через определенное время переходят в повседневную практику. Успех инновации констатируется лишь тогда, когда новшество становится обыденным делом. Как только его эффективность начинает проявляться, на первый план выдвигаются проблемы своевременности, ритмичности, качества, которые эффективно решаются в рамках линейно-функциональных структур. Вместе с тем этап внедрения новшества в линейно-функциональных структурах затягивается на долгое время. Система с четким распределением прав и ответственности пытается отторгнуть любые серьезные изменения, что приводит к увеличению длительности инновационного цикла и не позволяет последовательно реализовать разрабатываемые конкурентные преимущества. Кроме того, линейно-функциональный принцип распределения полномочий замыкает систему на саму себя. В ее рамках трудно организовать эффективное информационное взаимодействие с конкурентной средой. В сущности такое взаимодействие можно культивировать различными средствами, в том числе созданием специальных служб. Однако результаты такого «встраивания», как правило, не оправдывают надежд. Принятые (официальные) процедуры регулирования обязанностей и ответственности в других службах (а их абсолютное большинство) не позволяют полностью реализовать эффект инновационной структуры, даже если данное подразделение курирует один из руководителей компании.

Некоторые специалисты видят выход из данной противоречивой ситуации во временной (на период внедрения новшества) перестройке структуры, введении в нее большого количества элементов матричных и проектных структур. И через определенное время после адаптации к новшеству и перехода к полномасштабной производственной работе - возврат к линейно - функциональной организации. Часто в качестве современного примера приводится планируемая реорганизация в автомобильной компании Ford. Проект ее переходной структуры представлен на рис. 4.7.

Главными недостатками структуры, состоящей из двух крупных линейно-функциональных блоков американского и европейского отделений, по мнению руководителей Ford, является высокая степень дублирования и недостаточная координация программ данных отделений. Их слияние и организация переходной матричной структуры должны в соответствии с проектом снизить производственные расходы на 2-3 млрд. дол. в год. Причем основу новой структуры должно составить объединение двух групп инженерного и управленческого штата, находящегося в США и Европе, в пять программных центров: стратегического планирования, производства, маркетинга, снабжения и обеспечивающих служб.

Самая радикальная (за всю 95-летнюю историю компании) реорганизация представляет не что иное, как результат кризиса сбыта и роста производственных издержек, и является вынужденным шагом. Переход к матричной структуре в масштабах всей компании является следствием систематических ошибок, допускаемых в прошлом. И, следовательно, не может быть примером планомерной работы в области совершенствования организации управления. Аналогичная по целям, но гораздо менее крупная реорганизация General Motors в 1984 г. привела к полному хаосу в управлении, на несколько лет парализовавшему компанию.

Рис, 4,7, Структура управления компанией Ford (проект 2000 г.)

Проект реструктуризации Ford нельзя рассматривать как план перестройки структуры управления. Это принципиальный (а не рабочий) документ, описывающий акценты в организации информационных потоков на корпоративном уровне и по всей видимости не предусматривающий радикальной перестройки самой структуры производственных отделений. Это становится очевидным, если обратить внимание на изменения, происходящие непосредственно в структурах ведущих производителей автомобилей.

Создание «буферных» структур и рыночная ориентация генеральной схемы управления компанией Многие автомобильные компании пришли к необходимости создания так называемых буферных структур, которые, с одной стороны, первые принимают на себя удары рыночной среды, с другой - являются гибкими инновационными центрами, способными адаптировать производственные процессы к меняющимся требованиям рынка. При этом стабильность, ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур является их главной заботой, так как только такая организация способствует реализации конкурентных преимуществ, заложенных в технологические процессы, а именно качество, надежность, безопасность, экономичность.

Особенностью данного подхода является выделение из классических линейно-функциональных структур производственных отделений служб маркетинга, рекламы, сбыта, гарантийного обслуживания (в отдельных случаях и материально-технического снабжения) в самостоятельную группу. Она подчиняется непосредственно первому руководителю компании или его заместителю и отвечает за своевременную реакцию на изменение конъюнктуры, в том числе и конкурентной ситуации. Деятельность такой группы направлена на организацию связей компании с внешней средой и, таким образом, она выступает в качестве «буфера, фильтра», способствующего одновременно и стабильной работе производства, и планомерной его переориентации на новые цели и задачи, диктуемые рынком.

Таким образом, усиление конкуренции оказывает влияние в первую очередь на общую компоновку структуры управления. Традиционная генеральная схема управления компанией, построенная на сочетании линейно-функционального и предметного (товарного) подходов, не позволяет организовать полноценные и достаточные информационные потоки о состоянии и динамике рынка. Происходит это главным образом из-за отсутствия в схеме управления, с одной стороны, налаженных связей с рыночной средой, с другой - нерациональной ориентации отношений соподчинения.

Так, например, подразделения, непосредственно занятые продвижением и реализацией продукции, находятся «внутри» структуры и подчиняются одному из функциональных руководителей компании (как правило, заместителю генерального директора по экономике). Это значительно сужает возможности таких служб, так как не позволяет им полностью отслеживать весь жизненный цикл товара. Вместе с тем маркетинг должен устанавливать на постоянной основе систему обратной связи и контроля рыночной информации. На это указывают рекомендации по применению ГОСТ 40.9001-88 (ИСО 9001-87), ГОСТ 40.9002-88 (ИСО 9002-87) и ГОСТ 40 9003-88 (ИСО 9003-87) Поэтому часть маркетинговых функций должна быть вынесена за пределы основной структуры компании В первую очередь это касается непосредственно процесса реализации продукции и изучения потребностей покупателей, так как именно этот блок маркетинговых процедур позволяет ориентировать весь процесс создания продукции.

Механизм маркетинговой связи может быть создан в системе оптовой и розничной реализации продукции. Огромный опыт такой работы имеют японские «автомейкеры». Генеральные схемы управления компаниями Toyota и Nissan (рис 4 8,4.9) представляют собой рыночно ориентированные структуры, отражающие основные этапы производства и сбыта автомобилей. Причем верхний эшелон иерархии занимает сеть реализации продукции, состоящая из дилерских контор и торговых групп Ее главенствующее положение в генеральной схеме управления не случайно. Каналы реализации продукции задают основные целевые установки для функционирования компании в целом. Это, конечно же, не означает, что сеть реализации является определяющим звеном в установлении приоритетов в конкурентной борьбе. Стратегия конкуренции разрабатывается и утверждается высшим управляющим органом компании.

Однако существенная часть информации для принятия стратегических решений готовится на основе данных, полученных непосредственно из сети реализации.

Такой подход, правда не в полной мере, реализован на некоторых отечественных автозаводах. В структуре ОАО «УралАЗ» было создано самостоятельное структурное подразделение - маркетинговый центр, преобразованный позднее в Торговый Дом «УралАЗ» Он взял на себя ответственность за сбыт автомобилей и подготовку рекомендаций по совершенствованию структуры управления всего акционерного общества При этом Торговый Дом вынужден решать и побочные задачи, связанные с организацией бартерных операций, без которых в условиях неплатежей «УралАЗ» не может в полном объеме реализовать весь производственный и управленческий цикл

Специализация служб маркетинга на группах товаров Построение структуры управления маркетинговой службой в автомобильных компаниях имеет тенденцию к специализации на отдельных, самостоятельных группах товаров (автомобили различного назначения, запасные части, сервисное и диагностическое оборудование и т. п.). В условиях жесткой продуктовой конкуренции такой подход позволяет повысить ответственность за сбыт и дает возможность ориентировать систему продвижения автомобилей различного класса на целевые группы потребителей.

Обычно в каждой из продуктовых групп выделяются специалисты по исследованию рынка, сбыту, рекламе и планированию продукта. Несмотря на неэкономичность подобных структур (в них изначально предусмотрено дублирование функций по различным группам товаров), а в отдельных случаях слабую координацию работ на уровне всей компании, управление маркетингом в них направлено непосредственно на весь жизненный цикл однородных групп товаров, что повышает эффективность продаж.

Рис. 4.8. Генеральная схема управления группой Toyota (японские подразделения)

Рис. 4.9. Генеральная Схема Управления Группой Nissan (Японские Подразделения)

Вместе с тем параллельно с продуктовыми структурами, создаваемыми на уровне компании в целом, широкое распространение получили региональные маркетинговые центры. Они входят в региональные представительства компании и предназначены для выполнения всего комплекса маркетинговых работ для конкретного географического рынка сбыта. Линейное руководство работой данной структуры осуществляет директор представительства, методическое - продуктовые службы маркетинга головного офиса компании. Основной опорой региональных служб являются менеджеры по маркетингу и сбыту дилерских контор, выставочных салонов и сервисных центров.

В заключение необходимо отметить, что описанное влияние конкурентной среды на развитие организационных структур, безусловно, не является исчерпывающим, велика роль и многих других параметров рынка. Однако, как показывает практика, наиболее существенные реорганизации происходят все же под воздействием конкурентной борьбы. Основные направления развития организационных структур управления в современных условиях определяются стремлением компаний опередить конкурентов, обеспечить организационные условия для создания и использования конкурентных преимуществ.

***

Адаптация стратегии конкуренции к конкретным условиям работы состоит в ее «настройке» на особенности динамики спроса, степень доминирования фирмы на рынке и другие факторы.

В условиях быстрорастущего рынка управление должно осуществляться в инновационной манере с целью наиболее благоприятного позиционирования предприятия на рынке, использования преимуществ приоритета, поиска новых групп потребителей и территориальных рынков, быстрого и адекватного реагирования на появление новых технологий, подготовки к моменту проникновения в новую отрасль мощных предприятий из других отраслей. В период замедления роста рынка особое значение приобретает смещение акцента инноваций на сокращение издержек производства и реализации продукции, ценообразование с учетом ценовой политики конкурентов, увеличение объема продаж «своим» покупателям, приобретение фирм, выход на внешние рынки. Застойный рынок ограничивает стратегический маневр концентрацией на обслуживании конкретного сегмента рынка, созданием условий для перехода к неценовой конкуренции, повышением эффективности производства за счет снижения удельных затрат.

Аутсайдерам рынка, имеющим самую скромную конкурентную позицию, при наличии спроса на выпускаемую продукцию необходима энергичная работа по снижению издержек и всемерной экономии. Если спрос незначительный - увеличение доходов за счет повышения цен и расходов на маркетинг с возможностью последующего выхода из данного бизнеса. Если и это не приносит ощутимых результатов - реорганизация фирмы и ее перепозиционирование на рынке. Фирме со слабой конкурентной позицией целесообразно переходить на работу с дешевой продукцией либо на использование новых методов дифференциации, а также на реинвестирование в бизнес на уровне едва достаточного минимума с целью максимизировать краткосрочный приток средств. Компания, занимающая сильную конкурентную позицию, имеет больший выбор: поиск незанятой ниши, специализация на конкретной группе потребителей, создание «супер-товара», следование за лидером, поглощение небольших фирм и др. Для лидера рынка адаптация стратегии сводится к вопросу - каким образом сохранить и улучшить создавшееся положение: продолжать наступательную политику, укреплять существующие позиции или нейтрализовать конкурентов.

При отсутствии явных лидеров эффективным может оказаться приобретение (поглощение) небольших фирм или использование системы привилегий в торговле фирменными товарами для реализации эффекта масштаба. Кроме того, как показывает практика, на рынках с монополистической конкуренцией большой экономический эффект приносит интеграция с недостающими звеньями в технологической цепи «проектирование-производство-реализация», специализация на конкретном товаре или индивидуальных запросах потребителей, а также активные действия на региональных рынках. Когда на рынке есть доминирующие компании, агрессивно реагирующие на изменение цен, конкурентные преимущества часто достигаются за счет тайных альянсов и активной неценовой конкуренции. Компания, являющаяся монополистом на рынке, укрепляет свои конкурентные преимущества путем повышения входных барьеров в отрасль, активной конкуренции с нововведениями в смежных отраслях, противодействия товарам-заменителям и конкуренции с импортной продукцией.

Разрабатываемые технологии конкуренции целесообразно направлять на наиболее уязвимые с точки зрения конкуренции сферы деятельности предприятия. Для многих российских промышленных предприятий это длительный срок разработки новой продукции и низкая ее конкурентоспособность, неэффективная система и условия поставки комплектующих изделий, неразвитость сети реализации продукции, несоответствие организационной структуры управления изменившейся конъюнктуре рынка. Особенно критическое положение в этом смысле сложилось на российском рынке легковых автомобилей. Без активизации действий против конкурентов отечественный рынок легковых автомобилей может быть в ближайшее время разделен между известными западными «автомейкерами». Для того чтобы переломить наметившуюся тенденцию, необходимо в комплексе мер по выходу автомобильной промышленности из кризиса предусмотреть детальное изучение опыта конкуренции на международном рынке легковых автомобилей и на его основе предложить ключевые направления формирования конкурентных преимуществ.

Главным источником сокращения времени выхода на рынок с новой моделью автомобиля является постоянная работа по рационализации процесса его проектирования. Основные приемы данной работы, рекомендуемые службам конструкторских и экспериментальных работ российских автомобильных компаний, включают: запараллеливание инженерных работ, интенсификацию информационных взаимосвязей между смежными стадиями, ускорение опытных разработок, сокращение периода планирования. Необходимо иметь в виду, что нельзя концентрироваться на каком-то одном из перечисленных направлений. Необходимо использовать все описанные подходы в рамках одной согласованной концепции экономии времени. Как показывают результаты исследований, она обеспечивает компании-изготовителю значительные конкурентные преимущества за счет своевременной реакции на потребности рынка, более быстрого обновления модельного ряда автомобилей, что весьма актуально для российского рынка.

В российских условиях, когда удорожание автомобилей почти на 70% связано с повышением цен на комплектацию, рационализация системы и условий поставки является ключевым фактором успеха. В связи с этим службам материально-технического снабжения и кооперации важно создать условия, в которых будет исключено «давление» поставщиков за счет монопоставки. Для этого необходимо расширять количество поставщиков, укреплять производственно-хозяйственные связи с ними, шире вовлекать поставщиков в процесс разработки поставляемых изделий и содействовать им в этой работе. Это позволит непосредственно влиять на практику ценообразования и создаст условия состязательности в ходе поставки.

Предприятие-производитель должно осознавать, что решающей силой в борьбе с перепродажами своей продукции должно быть само предприятие, продуманная маркетинговая деятельность в целевом сегменте рынка. Реализация стратегий конкуренции в этой области должна быть направлена на поиск конечных потребителей, заинтересованных не столько в перепродаже, сколько в использовании продукции; сокращение разницы в ценах покупки/ продажи и уменьшение периода пересмотра цен; концентрацию на конкретных географических сегментах рынка; повышение кратности разовых продаж. Особенно важен правильный выбор сети реализации с учетом необходимости повышения скорости и рентабельности оборота.

Оценку результатов работы товаропроводящей сети целесообразно строить на одновременном учете скорости и рентабельности оборота, что позволяет регулировать развитие сети в направлении повышения отдачи торгового капитала. Немаловажное значение в этой связи приобретает экономически обоснованное определение пропорций между объемами оптовых и розничных продаж. Их целесообразно устанавливать на основе сопоставления показателей отдачи торгового капитала по оптовой и розничной сети в расчете на одно реализуемое изделие. Такой подход позволяет добиться повышения эффективности продаж и нацеливает службу сбыта (торговую организацию) на развитие наиболее эффективных в существующих рыночных условиях форм торговли.

Активное противоборство конкурентов на рынке легковых автомобилей явилось причиной смещения акцентов и в построении организационных структур управления компаниями. Изменения в этой сфере организации управления носят достаточно динамичный характер и представляют собой комплекс мер, направленных на адаптацию структур к особенностям и тенденциям развития рынка. Современные тенденции поглощения, объединения и слияния автомобильных компаний ведут к значительному усложнению процесса управления объединенным комплексом и требуют организации специальных координирующих органов. Их создание направлено на согласование стратегий и планов развития с учетом общих, консолидированных интересов. В качестве таких органов могут выступать координационные советы, состоящие из руководителей высшего звена и финансируемые за счет специально создаваемых фондов развития корпорации.

Объединение компаний и создание координационных советов, в свою очередь, приводят к сближению структур финансовых, производственных, технических служб. Сопоставимость и совместимость результатов деятельности требуют более интенсивной информационной взаимосвязи и более эффективной координации работы на уровне функциональных руководителей и исполнителей. Большое внимание к необходимости координации работ в структуре управления является также следствием диверсификации деятельности автомобильных компаний. Стремление комплексно обеспечить собственными силами осуществление всего цикла производства и реализации автомобилей, а также его инфраструктуры помимо координационных функций требует внесения существенного разнообразия в структуры управления различными по своей природе объектами.

Предпочтения современных руководителей, когда речь идет об организационной структуре основной производственной единицы - сборочного завода, остаются за стабильными, бюрократическими линейно-функциональными структурами. Их четкое иерархическое построение, разграничение вертикальных линейных и горизонтальных функциональных связей, строгое распределение ответственности и обязанностей создают условия для планомерной и последовательной работы, что, безусловно, облегчает процесс управления в условиях нестабильности. Отказ от таких структур и переход к более гибким, ориентированным на нововведения матричным и проектным структурам означают увеличение затрат на осуществление более сложных информационных взаимосвязей и координацию работ, а также дополнительные расходы, которые возникнут при отказе от организации, основанной на качестве, надежности и пунктуальности.

Многие автомобильные компании пришли к необходимости создания так называемых буферных структур, которые, с одной стороны, первые принимают на себя удары рыночной среды (способствуют рыночной ориентации генеральной схемы управления компанией), с другой - являются гибкими инновационными центрами, способными адаптировать производственные процессы к меняющимся требованиям рынка. При этом стабильность, ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур является их главной заботой, так как только такая организация способствует реализации конкурентных преимуществ, заложенных в технологические процессы, - качество, надежность, безопасность, экономичность.

Построение структуры управления маркетинговой службой в автомобильных компаниях имеет тенденцию к специализации на отдельных, самостоятельных группах товаров (автомобили различного назначения, запасные части, сервисное и диагностическое оборудование и т. п.). В условиях жесткой продуктовой конкуренции такой подход позволяет повысить ответственность за сбыт и дает возможность ориентировать систему продвижения автомобилей различного класса на целевые группы потребителей.

Рекомендуемая Литература

1. А зоев Г Л С Кем и как Вы конкурируете/С кем и как делать бизнес. М.:
Гиперокс. 1995. С. 257-308.

2. Браверман А А Маркетинг в российской экономике переходного перио
да: методология и практика. М.: Экономика, 1997. - 639 с.

3. Волгин В В Автомобильный дилер: практическое пособие по маркетингу
и менеджменту сервиса и запасных частей. М.: Ось-89,1997. - 224 с.

4. Джоунз Г Торговый бизнес: как организовать и управлять. Пер с англ.
М.:ИНФРА-М, 1996.-304 с.

5. ДиксонП Управление маркетингом: Пер. сангл. М.: БИНОМ, 1998. -560с.

6. Маркетинг: проникновение на рынки / О. В.Азоева М.: ЦМИМ, 1997. -112 с.

7. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ./ Под ред. и с пре-
дисл. В Д. Щетинина. М.: Междунар. отношения, 1993. - 896 с.

8. Портфель конкуренции и управления финансами (Книга конкурента. Кни
га финансового менеджера. Книга антикризисного управляющего)/ Отв.
ред. Рубин Ю. Б.. М.: СОМИНТЭК, 1996. - 736 с.

9. Пособие ЭРНСТ энд ЯНГ по составлению бизнес-плана: Пер. с англ. 2-е
изд М Джон Уайли энд Санз, 1995. - 224 с.

10. Рябова Т Ф, Филатов О. К Проблемы конкуренции предприятий: стра
тегия и тактика. М.: Пищепромиздат, 1999. - 120 с.

11. Томпсон А, ФормбиДж Экономика фирмы: Пер. с англ. М.: БИНОМ, 1998.-554 с.

12. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г.Поршнева, З. П.Ру
мянцевой, Н. А.Саломатина. 2-еизд.,перераб. и доп. М.:ИНФРА-М,
1999. - 669 с.

13. Шмален Г Основы и проблемы управления предприятием: Пер с нем /
Под ред. А. Г.Поршнева. М.: Финансы и статистика, 1996. -512 с

14. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. А. П. Градо-
ва. СПб.: Специальная литература, 1995.- 416 с.

15. Юданов А Ю Конкуренция, теория и практика. М.: АКАЛИС, 1996. - 272 с.

16. NobleR Marketingin the Web//Information Today. V.12.1995.N7.P.51.

Конкурентные преимущества

Система контроля персонала Yaware.TimeTracker – используем современный подход

Есть разные системы контроля персонала. Узнайте, почему лучше использовать автоматическую систему и какие ее преимущества перед старыми способами контроля. Более подробно в статье.

Консалтинговые услуги — помощь в разработке стратегии развития компании

Консалтинговое исследование позволяет всесторонне оценить текущее состояние дел на определенном предприятии. В большинстве случаев оно начинается с проведения анализа и ознакомления с проблемами компании. На следующем этапе специалисты разрабатывают схему …

Создание фирменного стиля компании

Разработка фирменного стиля – это возможность создать единую политику фирмы, которая будет касаться всех ее составляющих. Он дает возможность коренным образам отличаться от конкурентов, обеспечивая визуальное, смысловое единство всего исходящего …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел. +38 05235 7 41 13 Завод
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 067 561 22 71 — гл. менеджер (продажи всего оборудования)
+38 067 2650755 - продажа всего оборудования
+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи всего оборудования
e-mail: msd@inbox.ru
msd@msd.com.ua
Скайп: msd-alexandriya

Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Представительство МСД в Киеве: 044 228 67 86
Дистрибьютор в Турции
и странам Закавказья
линий по производству ПСВ,
термоблоков и легких бетонов
ооо "Компания Интер Кор" Тбилиси
+995 32 230 87 83
Теймураз Микадзе
+90 536 322 1424 Турция
info@intercor.co
+995(570) 10 87 83

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.