Экономика предприятия

Основные элементы стратегического планирования

Цикл стратегического планирования включает следующие ос­новные элементы (рис. 9.1).

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегиче­ского планирования, так как он является базой как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

После анализа среды можно переходить к формированию мис­сии организации, которая выражает смысл ее существования, ее предназначение. Далее идет процесс разработки долгосрочных це­лей, а затем их конкретизация путем определения краткосрочных.

После того как определены миссия и цели, наступает этап ана­лиза и выбора стратегии. С помощью специальных приемов органи­зация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовы - вать свою миссию.

И наконец, после определения порядка реализации стратегии и окончательного оформления стратегического плана можно присту­пать к выполнению стратегии. Именно этот процесс в случае ус­пешного осуществления приводит предприятие к достижению по­ставленных целей, или, как это достаточно часто случается, фирма оказывается не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Рассмотрим подробно элементы стратегического планирования.

Прежде чем приступить к формированию и осуществлению вы­бранной стратегии, руководство должно быть уверенным, что оно располагает достаточно полной и достоверной информацией как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, динамике ее развития и месте, которое орга­низация в ней занимает.

Каждое действие организации возможно только в том случае, если среда его допускает. Во внутренней среде заключен тот потен­циал организации, который позволяет ей функционировать и раз­виваться.

Внутренняя среда является источником жизненной силы орга­низации. Но организация не является обособленным элементом, она находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, которая обеспечивает ее необходимыми ресурсами. Однако эти ре­сурсы не безграничны, на них претендуют многие организации. И задача стратегического планирования и управления состоит в обеспечении такого взаимодействия с окружающей средой, которое позволяло бы поддерживать потенциал организации на уровне, не­обходимом для достижения ее целей, что давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Анализ внешней среды. Внешняя среда в стратегическом плани­ровании рассматривается как совокупность двух подсистем: макро­окружения и непосредственного окружения. Анализ макроокруже­ния включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, политические процессы, природная сре­да и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, на­учно - техническое и технологическое развитие общества.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если работа аналитиков, занимающихся изучением макроокруже­ния, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопро­сам, которые могут проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оце­нить эту информацию с точки зрения угроз или дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Непосредственное окружение анализируется по следующим ос­новным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, ры­нок рабочей силы.

Анализ покупателей прежде всего необходим для того, чтобы выявить профиль потенциального покупателя, заинтересованного в приобретении продукции этой организации. Профиль покупателя может быть составлен на основе анализа географического месторас­положения покупателя, его демографических характеристик (воз­раст, образование), положения покупателя в обществе.

Изучение покупателей позволяет определить, на какой объем продаж может рассчитывать организация; какой продукт будет поль­зоваться наибольшим спросом; в какой мере покупатели нацелены приобретать продукцию именно данной организации; какое буду­щее ожидает продукцию организации.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея­тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырь­ем, от которых зависят эффективность работы организации, себе­стоимость и качество продукта. При выборе поставщиков необхо­димо всесторонне изучить их деятельность и построить с ними такие отношения, которые обеспечивали бы организации макси­мально сильную позицию во взаимодействии с поставщиками.

В стратегическом планировании особое место занимает изучение конкурентов. Очень часто фирмы, недооценив противника, проиг­рывают в конкурентной борьбе. Поэтому важно не упустить из виду ни одного конкурента. Необходимо особенно пристально следить за вновь пришедшими на рынок и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев» путем углубленной спе­циализации в производстве продукта и контроля над каналами рас­пределения.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Как известно, если рынок старого продук­та был отодвинут на второй план замещающим, то вернуть однажды достигнутые позиции оказывается уже практически невозможно. Поэтому предприятие должно иметь достаточный потенциал, чтобы достойно встретить вызов со стороны фирмы — производителя за­мещающей продукции и перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходи­мыми для решения ее задач кадрами.

Анализ внутренней среды. Внутренняя среда — та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Анализ внутрен­ней среды ориентирован на изучение того потенциала, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе дос­тижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры предприятия, их потенциал, квалификация; организацион­ная структура; научные исследования и разработки; финансы пред­приятия, маркетинг, организационная культура. Одним из наиболее распространенных и признанных методов, позволяющих провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является метод (сила, слабость, возможности и угрозы), подробно рассмот­ренный в параграфе 3.2.

Таким образом, можно сделать вывод, что анализ среды — очень важный этап выработки стратегии организации. Более того, не зная особенностей среды, организация не сможет существовать, и она вынуждена изучать среду, чтобы обеспечить себе достижение по­ставленных целей, обусловленных миссией организации.

Развитие стратегического видения и миссии предприятия. Основ­ное предназначение видения и миссии предприятия — вдохновлять служащих и служить серьезным побуждающим стимулом к более качественному выполнению возложенных на них задач.

Видение — это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Видение — это руководящая фило­софия бизнеса, обоснование существования фирмы. Именно виде­ние определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

В настоящее время все больше возрастает значение концепции «видения». Связано это с тем, что видение является хорошим сред­ством мотивации работников фирм, оно способствует сплочению людей, ориентирует их деятельность в едином направлении и созда­ет импульс для постоянного прогресса.

Пример

Приведем несколько вариантов формулировки видения.

• Фирма Merck, специализирующаяся в сфере здравоохранения: «Мы занима­емся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели».

• Фирма Apple, производитель персональных компьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество».

• Компания Disney: «Делать людей счастливыми».

Более конкретным ориентиром, чем видение, является миссия, основная общая цель организации. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта — период времени, по истечении которо­го она должна быть выполнена.

Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Она дает субъектам внешней среды общее представле­ние о том, что собой представляет организация, какова ее филосо­фия, к чему она стремится.

Самые удачные формулировки миссии компании выражены просто и кратко, произнесены громко и ясно, что способствует пол­ной самоотдаче каждого работника, формированию единения внут­ри организации и созданию корпоративного духа.

Пример

Формулировки миссий.

• Банк «Менатеп»: «Менатеп» должен стать надежным международным бан­ком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и Европе».

• Компания «Лукойл»: «Стать компанией мирового класса».

• Компания Pepsi-Cola: «Превзойти «Коку!»

• American Red Cross: «Наша миссия — улучшать условия жизни людей, забо­титься о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними».

• Eastman Kodak: «Стать мировым лидером в химическом и электронном изо­бражении».

• Ford Motor Company: «Удовлетворять своих потребителей путем предложе­ния высококачественных легковых и грузовых автомобилей, повышения эффективности технологических процессов, а также формирования своей системы, состоящей из работников, дилеров и поставщиков».

Формирование миссии является обычным явлением для высо­коразвитого бизнеса, ведь именно миссия представляет собой базу для установления целей организации.

Постановка целей предприятия. «Если вы хотите добиться хоро­ших результатов, поставьте хорошие цели»,— гласит поговорка. В основе планирования лежит постановка целей, на достижение ко­торых направлена вся деятельность предприятия. Различают цели долгосрочные и краткосрочные. Последние являются конкретиза­цией долгосрочных целей.

Для крупных предприятий, где существует несколько уровней управления, характерна иерархия целей. Цели более высокого уров­ня носят обобщающий характер и должны быть достигнуты в долго­срочном периоде. В свою очередь, реализация любой цели низкого уровня способствует достижению главной цели. И если иерархия целей построена правильно, то подразделение, достигая определен­ной цели, вносит свой вклад в деятельность организации в целом.

В стратегическом планировании самыми важными целями счи­таются цели роста организации, выражающие соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации и темпа измене­ния объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от характера этого соотношения и в соответствии с темпом роста различают цели быстрого, стабильного роста и цели сокращения.

Попытка достичь целей быстрого роста связана с огромным риском, и ставить перед собой эти цели могут только те организа­ции, которые обладают достаточным потенциалом, необходимыми ресурсами, доскональным знанием рынка.

Цели стабильного роста направлены на сохранение уже достиг­нутых позиций в отрасли, когда организация не пытается резко вы­рваться вперед, рискуя потерять то, что было накоплено. Цель со­кращения ставится, когда организация по ряду причин вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом.

Цели должны отвечать определенным требованиям. Во-первых, они должны быть достижимыми, и, хотя в них должен быть заложен определенный вызов, они не могут выходить за пределы допусти­мых возможностей исполнителей. Во-вторых, цели должны быть гибкими и поддаваться корректировке в случае изменений во внеш­ней среде. В-третьих, необходимо, чтобы цели были измеримыми, иначе будет невозможно оценить, была ли достигнута цель. В-чет­вертых, цели должны быть конкретными, что означает необходи­мость установления сроков достижения целей и определения от­ветственного лица, которое будет непосредственно заниматься их реализацией. И наконец, цели должны быть совместимыми: долго­срочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные це­ли — долгосрочным.

Установленные цели имеют для организации, всех ее подразде­лений и всех сотрудников статус закона. Устанавливать цели можно централизованно или децентрализованно. При централизованном подходе все цели подчинены единой ориентации и определяются высшим руководством.

Недостаток данного подхода заключается в том, что руководство может столкнуться с сопротивлением и неприятием целей на ниж­них уровнях. В случае децентрализации нижние уровни наряду с верхними принимают участие в установлении целей. Существует две схемы децентрализованного установления целей:

>> установление целей сверху вниз, т. е. нижестоящие уровни оп­ределяют свои цели, исходя из целей более высокого уровня;

>> установление целей снизу вверх, т. е. нижестоящие уровни устанавливают свои цели, на основе чего идет определение целей более высокого уровня.

Итак, организация не может существовать без целевых ориенти­ров. И чем четче сформулирована цель, тем проще разработать стра­тегию ее реализации.

Определение стратегии предприятия. Сущность стратегии состоит в создании будущего конкурентного преимущества быстрее, чем конкуренты организации смогут скопировать то, чем она обладает сегодня.

Стратегия — долгосрочное направление развития организации, касающееся сферы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации в окружающей среде.

В условиях жесткой конкурентной борьбы предприятия должны вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позво­лит им приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям во внешней среде и поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Не существует единой стратегии для всех предприятий. Каждое предприятие уникально и требует выработки особой страте­гии, которая зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, существующих конкурентов.

Типы стратегий предприятия. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес пе­рейти.

М. Портер, специалист в области стратегического управления, выделяет три области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Первая область связана с лидерством в минимизации издер­жек производства, в результате чего компания может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания боль­шей доли рынка. Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Предприятия, выбирающие этот тип стра­тегии, должны иметь прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область связана с концентрацией усилий предприятия на определенном выбранном сегменте рынка. В этом случае предприятие должно строить свою деятельность прежде всего на анализе потреб­ностей клиентов определенного сегмента рынка, т. е. исходить из запросов конкретных клиентов, а не рынка в целом.

Коротко можно обозначить эти три конкурентные стратегии так: преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

Выделяют четыре группы эталонных стратегий предприятия. К первой группе эталонных стратегий относят стратегии концентри­рованного роста:

>► стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма пытается с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции (для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия); >► стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых

Рынков для уже производимого продукта; >► стратегия развития продукта, предполагающая производство нового продукта и его реализацию на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии ин­тегрированного роста, направленные на изменение положения пред­приятия внутри отрасли:

>► стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками или за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

>► стратегия вперед идущей вертикальной интеграции связана с приобретением или усилением контроля над системами рас­пределения и продажи. К третьей группе эталонных стратегий развития бизнеса относят стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на дан­ном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:

>► стратегия центрированной диверсификации, заключающая­ся в производстве новой продукции наряду с уже имею­щейся;

>► стратегия горизонтальной диверсификации предполагает про­изводство нового продукта с использованием новой техноло­гии; по своим качествам этот продукт должен сопутствовать уже производимому товару;

>► стратегия конгломеративной диверсификации состоит в про­изводстве технологически не связанных с уже производимы­ми, новых продуктов, которые реализуются на новых рын­ках.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса явля­ются стратегии сокращения:

>► стратегия ликвидации, которая вызвана тем, что фирма не

Может вести дальнейший бизнес; >► стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долго­срочного взгляда на бизнес в пользу максимального получе­ния доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не мо­жет быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»; >► стратегия сокращения, заключающаяся в продаже одного из подразделений или бизнеса, не приносящего дохода, для по­лучения средств на развитие более перспективных, соответ­ствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов; >► стратегия сокращения расходов, направленная на уменьше­ние издержек и сокращение затрат. Часто при реализации этой стратегии вынужденной мерой является сокращение найма и даже увольнение персонала, а также прекращение производства прибыльных товаров. На практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий.

Выбор стратегии предприятием. Ключевыми факторами, которые должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

1. Потенциал предприятия. Сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, связанных с их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Им следует делать ставку на стратегию концентрированного либо ин­тегрированного роста. Слабые фирмы должны реализовать одну из стратегий сокращения, и если нет такой стратегии, которая может привести к увеличению их силы, то они должны покинуть данную отрасль.

2. Финансовые ресурсы предприятия. Любые изменения в деятель­ности предприятия, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

3. Интересы и отношение высшего руководства. Руководство мо­жет любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми спо­собами избегать риска.

4. Степень зависимости от внешней среды также оказывает суще­ственное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала,

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка продук­ции и конкурентной позиции фирмы (рис. 9.2).

Итак, стратегия выработана. Далее необходимо установить, со­ответствует ли она потенциалу и возможностям фирмы, оправдыва­ет ли возможный положительный результат и риск потерь в случае провала стратегии.

Если в процессе разработки стратегии были допущены ошибки, то лишь умелое руководство может привести фирму к успеху и спа­сти ее от краха. Более того, даже если стратегия безупречна, по­ложительный результат также зависит от хорошего исполнения. Кроме того, нельзя забывать, что стратегия требует постоянной кор­ректировки в соответствии с происходящими изменениями в окру­жающей среде.

Проведение стратегических изменений. Проведение изменений является ключевой задачей, так как именно благодаря этому в орга-

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИИ

• Пересмотр стратегии КОНЦеНТраЦИИ

ДБыстрый рост рынка

Г чваднаьг стратегии

• Концентрация

• Вертикальная интеграция или слияние

• Центрированная диверсификация

Сильная конкурентная позиция

Iii КВАДРАНТ СТРАТЕГИИ

• Сокращение расходов

• Диверсификация

• Сокращение

• Ликвидация

Медленный рост рынка W

IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИИ

• Центрированная диверсификация

• Конгломеративная диверсификация

• Совместное предприятие в новой области

Рис. 9.2. Матрица выбора стратегии 262

Низации создаются условия, необходимые для осуществления вы­бранной стратегии.

Перестройка организации, вызванная переходом в новую от­расль, связана с созданием новой организационной культуры. Слия­ние с аналогичной организацией требует проведения радикальных изменений в организационной структуре. Умеренные преобразова­ния, обусловленные выходом с новой продукцией на новый рынок, затрагивают в основном маркетинговую структуру. И наконец, не­изменяемое функционирование означает, что организация реализу­ет одну и ту же стратегию.

Стратегические изменения в основном затрагивают организаци­онную структуру, остов организации, и организационную культуру, своего рода душу организации, которая выражает ее философию, нормы поведения, преобладающие ценности. Однако совсем не обязательно кардинально менять их каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Необходимо выяснить, насколько существующие структура и культура соответствуют стра­тегии, а потом, если потребуется, провести изменения.

Итак, стратегические изменения являются залогом успеха вы­бранной стратегии, и их проведение необходимо, иначе даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал.

Пример

Стратегия компании McDonald's. McDonald's — лидер среди предприятий обще­ственного питания на мировом рынке, имеющий известную торговую марку и широкую сеть ресторанов. Стратегия McDonald's состояла из следующих основ­ных элементов:

• стратегия роста: создавать 700-900 дополнительных ресторанов ежегод­но, часть собственных и часть на условиях франчайзинга, причем 2/3 ресто­ранов должны открываться за пределами США;

• стратегия франчайзинга: осуществлять строгий отбор руководства на франчайзи (подход состоял в том, что право работать под маркой McDonald's получали высокоталантливые предприниматели с незапятнан­ной деловой репутацией после прохождения стажировки непосредственно в компании);

• стратегия размещения ресторанов: размещать рестораны только на терри­тории, удобной для посетителей и обеспечивающей в перспективе долго­временный рост объема продаж. Стратегия компании по размещению рес­торанов предусматривала обеспечение строительства первого ресторана в центре города, затем открывались рестораны в легкодоступных для клиен­тов местах;

• ассортиментная стратегия: осуществлять серьезную проверку компонен­тов продукции с целью обеспечения высокого качества;

• производственная стратегия: устанавливать строгие требования к товару, прямо связанные с технологией производства и работой ресторана (это ка­сается приготовления пищи, чистоты помещений). Разрабатывать оборудо­вание и производственные системы, которые позволяли бы улучшить об­служивание;

• стратегия продвижения товаров: укреплять имидж компании McDonald's в областях качества, обслуживания и всеобъемлющей выгоды для клиентов, используя средства массовой информации для рекламы;

• стратегия подбора и подготовки персонала: учить искусству работы; пре­доставлять возможность служебного роста; обеспечить тщательную подго­товку персонала, чтобы максимально удовлетворять требованиям клиентов.

Итак, стратегическими приоритетами компании были: постоянный рост, обеспе­чение исключительного внимания к клиенту, поддержка репутации умелого и качественного производителя, большой объем производства и продвижение торговой марки «Макдоналдс» на мировом рынке. Тщательно разработанная стратегия является залогом успешного бизнеса.

Пример

Многонациональная стратегия компании Nestle. Nestle — самая крупная в мире компания по производству продуктов питания с годовым доходом 65 млрд долл., завоевавшая рынки всех континентов и имеющая свои предприятия более чем в 60 странах.

Nestle — самый большой в мире производитель кофе. Компания также является мировым лидером в производстве минеральной воды, консервированного мо­лока, замороженных продуктов, конфет и детского питания. Стратегия компании состоит в том, чтобы предлагаемые на конкретный рынок сорта кофе полностью соответствовали вкусам и предпочтениям любителей ко­фе в этой стране. Кроме того, компания предлагает новые сорта кофе и осваива­ет новые сегменты там, где появляются соответствующие возможности, а также изменяет сорта кофе, когда необходимо быстро отреагировать на изменение вкусов и привычек потребителей.

Для того чтобы постоянно поддерживать полное соответствие производимого кофе вкусам потребителей в различных странах (или отдельных регионах внут­ри страны), в компании работают четыре специализированные исследователь­ские лаборатории, которые проводят исследования и создают принципиально новые сорта кофе, отличающиеся ароматом, цветом и вкусом.

Пример

Стратегия оптимальных издержек компании Toyota. Несмотря на высокое ка­чество товара, Toyota смогла достичь абсолютного лидерства по издержкам бла­годаря своим производственным навыкам и технике. Когда Toyota решила про­изводить свои новые элитные модели с целью проникновения на рынок пре­стижных автомобилей, она использовала классическую стратегию оптимальных издержек.

Стратегия компании Toyota имела три характерные черты:

• передача своего опыта в производстве высококачественных моделей авто­мобилей с низкими издержками в производство элитных машин с сохране­нием издержек ниже, чем у других производителей аналогичных автомоби­лей, особенно компаний Mercedes и BMW;

• снижение цен за счет низких производственных издержек, что позволит уве­сти покупателей, понимающих важность цены, от компаний Mercedes и BMW;

• создание сети дилеров моделей Lexus, не связанной с обычными каналами распределения компании, чтобы обеспечить персональное отношение к клиентам, которого еще не было в отрасли.

Стратегия оптимальных издержек позволила компании добиться конкурентных преимуществ. Она дала возможность создать исключительную ценность для по­купателя и предлагать товар среднего качества по цене ниже средней или товар хорошего качества по средней цене.