Экономика предприятия

Формирование и трансформация организационных структур

Поиск организационной структуры, отвечающей требованиям современной экономической среды и научно-технического про­гресса, заставляет предприятия время от времени изменять свою ор­ганизацию.

Все структуры, рассмотренные выше, не лишены недостатков — одни из них лучше приспособлены к определенным условиям, чем другие. Основным направлением трансформации организационных структур является стремление к большей гибкости и более качест­венной настройке организации на конкретные условия. В рамках этого направления существуют две тенденции.

Первая ориентируется на матричную структуру и предполагает ее развитие с выделением предприятий или проектов в самостоя­тельные центры финансовой ответственности (холдинговые струк­туры).

Вторая ориентируется на опыт мелких предприятий, пытаясь имитировать их простоту и гибкость путем разделения крупных фирм на отдельные творческие группы — внутренние венчуры, ха­рактеризующиеся предпринимательским подходом, оперативным принятием решений, короткими информационными связями.

Типы производства и влияние на организационные структуры. На формирование организационной структуры решающее влияние оказывает тип производства, т. е. комплексная характеристика всех особенностей организации и технического уровня промышленного производства. Тип организации производства зависит от ряда фак­торов: уровня специализации, масштаба производства, сложности и устойчивости изготовляемой номенклатуры изделий. Различают три типа производства: единичное, серийное и массовое (подробнее см. параграф 6.2). Специфика типов производства на примере предпри­ятий машиностроительной отрасли представлена в табл. 8.2.

В единичном производстве, где большая часть функций управле­ния передается непосредственно производственным подразделени­ям, организационная структура тяготеет к децентрализации, что при­водит к рациональному использованию дивизиональных структур.

В серийном производстве размер партии оказывает значитель­ное влияние на организационную структуру: организация мелкосе­рийного производства имеет большое сходство с организационной

Структурой единичного, а крупносерийного — тяготеет к организа­ционной структуре массового производства.

Этапы разработки организационной структуры. Организационная структура должна быть построена так, чтобы одновременное функ­ционирование отдельных частей системы обеспечивало более высо­кую общую эффективность, чем суммарная эффективность частей, взятых в отдельности.

При разработке организационной структуры учитываются сле­дующие условия.

1. Организационная структура предприятия должна стремиться к оптимальной координации и контролю использования всех вво­димых ресурсов, что обеспечивает экономичность работы.

2. Организационная структура должна быть пригодна для клас­сификации инвестиционных и производственных издержек и опре­деления расходов по каждому подразделению предприятия.

Разработка организационной структуры включает в себя сле­дующие этапы:

Установление целей и задач деятельности предприятия; определение функций, осуществляемых предприятием для достижения поставленных целей (общее руководство, фи­нансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтер­ский учет, управление персоналом, маркетинг, закупки и сбыт, производство, планирование, экономический анализ); группировка и/или взаимоувязка функций; выявление структурных подразделений, отвечающих за реа­лизацию конкретных функций;

> анализ, планирование и описание всех основных видов ра­бот;

> составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений.

Организационное проектирование. Организационное проектиро­вание ведется с соблюдением следующих правил:

Все функции предприятия должны быть закреплены за кон­кретными подразделениями или отдельными работниками. Если на предприятии нет звена или человека, отвечающего за осуществление какой-либо функции, ее выполнение всегда будет связано с потерями ресурсов, прежде всего времени на решение возникающих проблем;

> каждую функцию должно осуществлять только одно под­разделение или исполнитель. В противном случае возникает проблема дублирования функций, что также приводит к непроизводительным расходам и вызывает потерю управляе­мости;

Необходимо уделять внимание основным параметрам опти­мизации организационной структуры, среди которых:

—диапазон управления — число работников, подчиненных руководителю подразделения или его внутренней органи­зационной единицы;

— число уровней управления;

—детализация деятельности по работам, процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или кате­гориям потребителей;

— регламентация и распределение обязанностей и полномо­чий.

Развитие организационной структуры. Развитие организационной структуры происходит циклически. Она формируется и укрепляется с ростом самого предприятия, но по мере развития организации распределение функций неизбежно меняется. На определенной ста­дии предприятие «вырастает» из своей организационной структуры, и возникают предпосылки к ее преобразованию.

Новая организационная структура должна отвечать ряду требо­ваний, среди которых:

Сокращение числа возможных точек конфликтов интересов; обеспечение быстрого и эффективного обмена информацией между подразделениями;

Регулирование распределения полномочий и обязанностей в процессе принятия управленческих решений; содействие управлению реализацией инвестиционных про­ектов.

Результаты работ по организационному проектированию вопло­щаются в «Положении об организационной структуре предпри­ятия», содержащем: общее описание и определение стратегических целей и политики предприятия; основные направления деятельно­сти, состав продуктов и услуг; перечень обеспечивающих эти на­правления функций предприятия; описание функциональных и производственных подразделений с указанием основных функций, выполняемых каждым подразделением.

Для детализации «Положения об организационной структуре» и в соответствии с ним разрабатываются документы, регламентирую­щие деятельность, полномочия и обязанности каждого структурно­го звена, а также должностные инструкции по меньшей мере для всех ведущих специалистов.

Разработанные документы должны соответствовать друг другу, утверждаться по единому регламенту и контролироваться по единой процедуре.