Управление строительной компанией

Зарубежный опыт

Организационно-управленческая структура западных строительных компаний

В крупной западноевропейской строительной компании обычно имеются четыре основных подразделения (рис. 1): подразделение маркетинга и развития бизнеса, техническое подразделение, контрактное подразделение и финансовое подразделение. Возглавляется ком­пания Советом директоров, который переизбирается на ежегодном общем собрании акционеров после представления аудированного от­чета и доклада о политике на последующие 1-2 года.

Совет директоров состоит из председателя, директора-распорядителя (главный менеджер) и директоров подразделений. Председатель Совета осуществляет общее руководство компанией и выполняет представительские функции. Директор-распорядитель отве­чает за миссию (стратегию) компании, коммерческие результаты ее работы и осуществляет повседневное руководство. Иногда в Совет входят 2-3 неисполнительных директора, которые не участвуют в текущих делах компании и, практически, являются ее консультантами, обеспечивающими свежий взгляд со стороны на дела фирмы и расши­рение деловых контактов.

Совещания Совета обычно проходят раз в месяц. Их цепь - решение ключевых вопросов деятельности фирмы и координация работы раз­личных подразделений.

Рисунок 1

Типичная организационная структура крупной западноевропейской строительной компании

SHAPE \* MERGEFORMAT

Подразделение маркетинга и развития бизнеса

Главные задачи данного подразделения - разработка стратегии эко­номического и технического развития компании, а также маркетинг и поиск заказов. Стратегическое планирование проводится по сле­дующим основным направлениям:

1. Определение миссии компании, ее места на рынке подрядных ра­бот с учетом экономической ситуации, уровня конкуренции, воз­можностей фирмы. Формирование географической сферы интере­сов компании.

2. Обоснование целесообразности расширения круга работ, выпол­ненных собственными силами, решений по развитию производст­венной базы.

3. Формирование технической политики компании, внедрение новых, прогрессивных технологий строительства, новых информационно-управленческих технологий.

4. Развертывание проектных работ, освоение передовых методов про­ектирования.

5. Совершенствование организационно-управленческой структуры фирмы.

6. Организация совместных предприятий с зарубежными фирмами, учреждение региональных филиалов, дочерних компаний.

В крупных строительных компаниях стратегия развития разрабаты­вается в специальных «мозговых центрах», сотрудники которых осво­бождены от других задач.

Основными задачами маркетинга являются установление контактов с потенциальными заказчиками, реклама возможностей фирмы на рынке подрядных работ и ее преимуществ, поддержание высокого и устойчивого имиджа компании.

Следует отметить, что подготовительные процедуры (разработка ТЭО, получение разрешения на строительство, разработка документа­ции) на Западе занимают до 30 месяцев, что предоставляет большие возможности для предварительного ознакомления с проектом. Обыч­ное соотношение между числом изученных проектов, поданных зая­вок и полученных контрактов составляет 20 : 10: 1.

Основным маркетинговым документом является фи­нансовый отчет компании. Без него она не будет допущена к тендер­ным торгам. Следующий важный вид маркетинговой документации - рекламный буклет, раскрывающий возможности компании. В буклет обычно включаются следующие материалы: подробное описание ви­дов работ, в которых специализируется фирма; примеры построенных объектов, списки прежних заказчиков; информация о ресурсах ком­пании; факты, подтверждающие ее высокую деловую культуру, данные о директорах и ключевых фигурах персонала. Буклетам уделяется большое внимание, поскольку, именно от них часто зависит первое впечатление о фирме. Обычно в роли редактора выступает директор-распорядитель. Фирмы не экономят на издании буклетов. Они имеют яркий, красочный вид и богато иллюстрированы. Считается, что бук­лет должен быть достаточно кратким (несколько страниц), поскольку заказчик не будет тратить много времени на его изучение.

Широкое распространение получила видеореклама (видеофильмы продолжительностью 5-10 минут). Практикуется также приглашение потенциальных заказчиков в офис фирмы либо на ее объекты. Фирма стремится сделать эти контакты регулярными. Директора часто прово­дят с представителями заказчика неофициальные встречи в непринужденной обстановке. Цель данных мероприятий - убедить заказчика в необходимости сотрудничества именно с этой фирмой.

Используется и почтовая реклама (рассылка деловых предложений, прайс-листов и т. д.), реклама в бизнес-прессе и на телевидении, пред­ставление информации в ежегодных бизнес-справочниках. Ведущие фирмы активно участвуют в специализированных выставках, которые являются хорошей возможностью продемонстрировать технические достижения и установить контакты с заказчиками.

В целом специфика рекламы строительных услуг состоит в преобла­дании рациональных аргументов над эмоциональными, возможности жесткого контроля достоверности содержания, нацеленности на срав­нительно узкие рынки (часто на конкретных заказчиков).

Сотрудники подразделения маркетинга и развития бизнеса, которые имеют возможность хорошо ознакомиться с проектом во время его подготовки и изучить приоритеты заказчика, принимают активное участие в предквалификационных (по отношению к тендерным тор­гам) процедурах[1]. Практика показала, что здесь главную роль играют такие факторы, как репутация и финансовая устойчивость фирмы, ее техническая оснащенность, наличие сильной производственной базы, гарантия качества, наличие эффективного управленческого аппарата.

В последние годы на Западе получает все более широкое распро­странение такой активный метод поиска заказчиков, как инвестици­онный маркетинг. В этом случае строительная компания самостоя­тельно разрабатывает инвестиционные предложения (иногда этим за­нимаются специализированные фирмы). Затем собирается информация о возможных инвесторах. С отобранными заказчиками проводит­ся активная маркетинговая работа. При этом максимально учитыва­ются пожелания и специфические требования каждого потенциаль­ного инвестора: цель - доказать эффективность и надежность предлагаемого проекта и убедить инвестора в целесообразности его осущест­вления. Инвестор может выдвинуть встречные предложения, которые внимательно изучаются и, по возможности, принимаются. Не исклю­чен также вариант их отклонения (с убедительной аргументацией).

Техническое подразделение

Основной задачей технического подразделения является выигрыш тендерных торгов, в которых принимает участие компания. Непосред­ственной подготовкой тендерных заявок занимаются отдел планиро­вания работ и отдел оценки стоимости работ. Их цель - составить программу реализации строительного проекта, обеспечивающую ми­нимальные сроки возведения объекта при высоком качестве и прием­лемой контрактной цене[2]. Обширная практика тендерных торгов на Западе убедительно показала, что именно эти три параметра - сроки, качество и цена - определяют выбор подрядчика. При этом решаю­щими факторами являются сроки и качество (добиться значительного снижения стоимости при отлаженной технологии строительства прак­тически невозможно). Для составления программы работ широко ис­пользуются методы сетевого планирования, либо ли­нейные графики-расписания (по простым объектам). Некоторые ком­пании при подготовке тендерных заявок прибегают к услугам специа­лизированных консалтинговых фирм. После получения контракта тех­ническое подразделение оказывает строительному подразделению методическую по­мощь в его реализации.

В последние годы в Западной Европе получает все более широкое распространение практика заключения контрактов по принципу «спроектируй - построй» (например, в Великобритании на такой ос­нове заключается около 50% подрядных сделок). В данном случае заказчик определяет только общую схему проекта (внешние размеры, плакировка, технические условия). Детальную документацию готовит подрядчик с учетом возможностей соответствующей компании и применяемой технологии строительства. Следует отметить, что на тендерных торгах, проводимых по схеме «'спроектируй - построй», существенное преимущество имеют фирмы, способные выполнить проектные работы собственными силами. Поэтому в состав технического подразделения (отдел планирования) все чаще включается проектная часть.

Контрактное подразделение

Главная задача контрактного подразделения - реализация получен­ного в результате тендерных торгов подряда с минимальными затратами при соблюдении сроков работ и их высоком качестве. Центральными фигурами этого подразделения являются управляющие стройками (менеджеры проектов), на которых лежит вся полнота ответственности за надлежащее выполнение контракта.

Интенсивная работа управляющего стройкой начинается задолго до подписания контракта. В его обязанности входит следующее.

До начала строительства:

1. участие в обсуждении исходных данных заказчика и возможных вариантов проектных решений;

2. участие в составлении программы работ;

3. определение потребности в материалах и оборудовании;

4. подсчет потребности в рабочей силе;

5. участие в определении предварительной стоимости работ;

6. сверка документов, представленных на торги;

7. участие в конференции участников торгов.

В ходе строительства:

1. подготовка и оборудование строительной площадки;

2. участие в разработке сетевого графика строительства;

3. привлечение субподрядчиков (с санкции директора контрактного подразделения), наем рабочей силы (в т. ч. посредством трудоподряда);

4. организация работ на стройплощадке, подача заявок на оборудование, конструкции, материалы;

5. оценка объема и стоимости проделанных работ;

6. контроль стоимости строительства;

7. учет и реализация изменений в проекте в ходе строительства:

8. контроль социального обслуживания работников;

9. прием и разборка претензий заказчика и субподрядчиков;

10. контроль соблюдения требований техники безопасности и охраны

Окружающей среды;

11. ведение документации стройки;

12. подготовка объекта к сдаче заказчику, участие в приемке объекта;

13. согласование списка недоделок и сроков их ликвидации;

14. организация демонтажа строительной площади;

15. подведение итогов строительства с заказчиком.

В крупных компаниях, осуществляющих строительство большого числа объектов, в подчинении у директора по контрактам могут нахо­дится 2-3 строительных менеджера, которые курируют работу менед­жеров проектов.

В контрактное подразделение входят также три сервисных отдела, обслуживающих строительные площади. Это отдел оборудования, от­дел закупок и отдел замеров. Отдел оборудования отвечает за закупку (аренду), эксплуатацию и ремонт строительной техники и транспорт­ных средств. Следует отметить, что существует устойчивая тенденция к повышению доли арендованной техники в общем парке строитель­ных компаний. Так в ФРГ она составляет 12%, во Франции - 20%, Великобритании - 60%. Основная задача отдела оборудования - обес­печение строительных площадок техникой в соответствии с заявками менеджеров проектов, а также организация бесперебойной доставки материалов и конструкций. Нужно подчеркнуть, что менеджеры проектов активно участвуют в разработке технической политики фирмы решениях по закупке или аренде строительных механизмов. Решения по краткосрочной аренде обычно принимаются непосредственно менеджерами проектов.

Отдел закупок занимается централизованными поставками материа­лов и конструкцией по заявкам менеджеров стройплощадок. Его основная цель - добиться снижения цен, но учитываются и такие факторы, как финансовое состояние поставщика (необходимо минимизировать риск срыва сделки), сроки поставок, качество изделий. Часть ма­териалов, которые не входят в номенклатуру централизованных поставок закупается непосредственно менеджером проекта.

Как правило, оценка объемов и стоимости выполненных работ производится управляющим стройкой. Однако в спорных случаях (дополнительные работы, не предусмотренные проектом, возникнове­ние непредвиденных обстоятельств на стройплощадке) он обращается за помощью в отдел замеров.

Финансовое подразделение

Основная цель данного подразделения - управление финансами компании. При этом отдел финансов выполняет следующие функции: разработка среднесрочных (на 1-2 года) финансовых прогнозов, кон­троль потока наличности, урегулирование финансовых взаимоотно­шений с заказчиками, субподрядчиками, поставщиками материалов и оборудования, работа с банками и страховыми компаниями, уплата налогов, начисление заработной платы, расчет амортизационных от­числений.

Отдел внутреннего учета готовит ежемесячные финансовые балансы по отдельным контрактам и компании в целом, а также годовой фи­нансовый отчет, который является основным итоговым документом фирмы. Годовой отчет подлежит тщательной аудиторной проверке (проводится силами 4-6 аудиторов и длится до 2 месяцев). Аудито­рам позволено беседовать с любыми работниками. Они имеют доступ ко всем финансовым документам. При обнаружении существенных расхождений между финансовыми показателями, представленными компанией и рассчитанными в ходе аудита, отчет публично объявля­ется неудовлетворительным. Такие случаи на практике встречаются чрезвычайно редко, поскольку отрицательное заключение аудиторской фирмы наносит непоправимый ущерб репутации строительной ком­пании.

В финансовое подразделение входит также юридический отдел (возглавляемый секретарем компании), который осуществляет юридическое обслуживание всех подразделений фирмы. Важными функция­ми данного отдела является оформление создания дочерних фирм и филиалов, совместных предприятий, изменений в акционерном капи­тале. Секретарь компании ведет документацию Совета директоров.

Выше была описана организационно-управленческая структура крупной строительной компании. Средние и мелкие субподрядные фирмы имеют более простую структуру. Обычно они возглавляются тремя владельцами, один из которых отвечает за развитие бизнеса и оценку стоимости работ, другой - за выполнение подрядов и третий - за административные и финансовые вопросы. Если владельцев двое, они часто нанимают консультанта по финансовым вопросам.

Специфика США и Японии

В американском строительном бизнесе прежде всего ценится на­дежность, пусть даже в ущерб подрядной цене. Эта характерная черта национального делового менталитета в сочетании с достаточно огра­ниченным (по сравнению с Западной Европой) рынком строительных услуг обусловила приоритет «биддинга» (прямых переговоров) при за­ключении подрядных контрактов. Тендерные торги в США не полу­чили широкого распространения. Соответственно и организационно-управленческая структура американских строительных фирм имеет менее развитый экономический блок (см. схему 2). и ориентирована, в основном, на выполнение подряда.

Характерной для США тенденцией является совмещение проектной строительной стадий инвестиционного цикла. Это дает возможность существенно (на 30-40%) сократить его продолжительность и более оперативно учитывать достижения технического прогресса. Данная тенденция обусловила появление совершенно новой, уникальной фигуры профессионального управляющего, который берет на себя тяжелый груз ответственности за весь комплекс проектно-строительных работ.

Миссия профессионального управляющего требует большого опыта и высочайшей квалификации, позволяющих оптимально сбалансиро­вать противоречивый треугольник «стоимость, сроки, качество». Не­маловажное значение имеют также психологическая устойчивость и хорошая физическая форма, помогающие выдержать экстремальную нагрузку (обычный возраст таких менеджеров 40-50 лет). Труд профес­сионального управляющего высоко ценится даже по американским меркам. Его заработная плата может достигать 100 долларов в час.

Контракты с параллельным проведением проектных и строительных работ часто заключаются с чисто управленческими генподрядными фирмами, не имеющими собственных производственных мощностей.

На рис. 2 приведена организационная структура типичной американской генподрядной компании с объемом работ 30-35 млн. долларов в год. Компания одновременно строит 6-8 объектов. Численность работающих - 120 человек, в т. ч. руководство - 3 человека, служащие - 15.

Для Японии характерны жесткая детерминированность строитель­ного рынка и высокий уровень специализации. Это обусловило еще большую производственно-технологическую направленность органи­зационно-управленческой структуры японских строительных фирм (см. схему 3). Приоритет здесь отдается четкой организации работ во всех звеньях строительного конвейера, соблюдению до минут графи­ков поставок, жестокому контролю расписания работ. За счет этого сроки строительства в Японии на 25-30% меньше, чем в Западной Ев­ропе и США. Особое значение придается качеству проектных работ. Затраты на проектирование достигают 20-25% стоимости объектов.

Рисунок 2

Организационная структура типичной средней американской генподрядной компании

SHAPE \* MERGEFORMAT

Рисунок 3

Организационная структура типичной средней инженерно-строительной фирмы Японии

SHAPE \* MERGEFORMAT

Проектирование и обновление организационных структур управления

В предыдущем разделе были описаны типовые схемы, которые дают только общие направления формирования организационно-управленческих структур. Наполнение данных схем зависит от разме­ров фирмы, ее специализации, территориальной организации, от эко­номической среды. При этом используются следующие основные принципы {1}.

1. Управленческие функции первичны - организационная структура вторична. Таким образом, проектирование оргструктуры должно на­чинаться с выявления и группировки управленческих функций.

2. Не существует универсальной структуры управления, одинаково приемлемой в разных условиях и для разных фирм. Следует весьма осторожно подходить к оценке аналогов.

3. Организационная структура фирмы должна строится «на вырост», то есть с учетом перспектив ее развития.

4. Организационная структура проектируется снизу вверх - от пер­вичных строительных подразделений до вспомогательных и обслужи­вающих.

5. Любой менеджер должен иметь сбалансированный набор обязан­ностей, прав и ресурсов. Признаком такого баланса является минимум обращений к вышестоящим инстанциям.

6. Если начальник не имеет ресурсов для решения проблем, постав­ленных его подчиненными, значит это лишнее звено в системе управ­ления, которое следует исключить из оргструктуры (в США таких ра­ботников называют «погонялами»).

7. Важным вопросом является оптимальное количество подразделе­ний или работников, подчиненных одному управляющему. Рекомен­дации здесь следующие. Количество филиалов (директоров), замыкающихся на президента компании, должно быть от 3 до 5. Число прямых объектов управления у директора - до 8, число бригад, кури­руемых управляющим стройкой или его заместителями - от 4 до 6, число подчиненных работников у одного менеджера - не более 10, число рабочих в бригаде - от 5 до 15. Существует несколько характер­ных признаков превышения пределов управляемости:

А) управляющий не знает положения дел внизу;

Б) управляющий не успевает решать поступающие снизу вопросы;

В) управляющий не доступен снизу.

8. В средних по размеру фирмах с высоким уровнем специализации и территориальной сосредоточенностью строительства рациональна жесткая, централизованная структура управления (при этом требуется хорошая оснащенность техническими средствами). Для крупной фирмы с большим разнообразием объектов и их территориальной раз­бросанностью больше подойдет децентрализованная система управле­ния.

9. При проектировании аппарата управления, по возможности, сле­дует совмещать должности высшего звена по вертикали (например, вице-президент фирмы может одновременно быть директором филиа­ла) и среднего звена по горизонтали.

Зарубежный опыт убедительно показал, что управленческие орг­структуры нуждаются в постоянном обновлении с учетом изменения экономических условий и стратегии фирмы (специализация, террито­риальная политика). Признаками необходимости корректировки сис­темы управления служат: снижение экономической эффективности, перегрузка управленческого персонала, наложение полномочий раз­ных подразделений, ухудшение межличностных отношений. Ради­кальная реорганизация обычно производится раз в 5-6 лет. Для этих целей, как правило, имеются специализированные службы совершен­ствования системы управления, подчиненные непосредственно Совету директоров. В начале 70-х годов такие службы в США были только у 15% строительных фирм, в 80-х годах - у 80% фирм. В крупных ком­паниях их численность достигает 40 единиц.

В последние годы традиционные линейно-функциональные, мат­ричные управленческие структуры в западных строительных фирмах все чаще дополняются программно-целевыми элементами (временные управленческие команды, создаваемые из сотрудников различных служб для решения особо сложных, комплексных проблем). Так, раз­работка технической политики фирмы может потребовать участия со­трудников подразделения развития бизнеса, контрактного и финансо­вого подразделений.

Важным направлением модернизации управленческих систем в западных строительных фирмах является внедрение новых компьютерных информационных технологий. Они используются в проектировании, при составлении программы строительных работ и оценке ее стоимости, для расчета финансовых балансов, начисления заработной платы. Так, в ФРГ компьютеризировано 80% операций по учету, отчет­ности и коммерческим расчетам, 25% проектных работ.

Широко распространены компьютеризированные системы маркетинго­вой и научно-технической информации. Создаются компьютерные системы и на стройплощадках. Средняя продолжительность использования компьютера до его устаревания составляет около 3 лет.

Согласно западным стандартам управленческая информация должна удовлетворять следующим основным требованиям: оперативность, полнота, сжатость, доступность. Следует сопоставить затраты на рас­ширение информации с полученным эффектом (рационализация управленческих решений). Необходимо также учитывать такие факто­ры, как предел восприимчивости менеджера и задержки в принятии решения.

Кадровая политика, стимулирование управленческих работников,

Социально-психологические аспекты менеджмента

Основным материальным стимулом труда управленческих работни­ков на Западе является увеличение заработной платы, продвижение по службе. Премии играют незначительную роль и выплачиваются, как правило, только за конкретные достижения (получение выгодного за­каза, внедрение новой строительной технологии). Так, в США доля премий в расходах предпринимателей на оплату труда составляет всего 3%. Такое отношение к премированию объясняется тем, что в странах с развитым рынком труда его высокое качество и эффективность являются непременным условием сохранения рабочего места, не говоря уже о продвижении по службе и, следовательно, не подлежат дополнитель­ной оплате. Кроме того премии связаны с неопределенностью в рас­ходах, уровне себестоимости и прибыли, создают трудности в финан­совом планировании.

Уровень оплаты труда специалиста определяется сугубо индивиду­ально и зависит не только от его места в иерархии управления и вы­полняемых обязанностей, но и от таких факторов, как базовое образо­вание, стаж и опыт работы, уровень квалификации, знание иностран­ных языков, состояние здоровья.

В целом при установлении оклада используются следующие основ­ные принципы.

1. Не платить заведомо мало, ниже среднего уровня. Это считается экономически недальновидным и снижает престиж фирмы.

2. Оплата выше среднего уровня создает фирме хорошую репутацию, повышает ее конкурентоспособность, привлекает лучших специа­листов.

3. Оклад должен быть не меньше, чем по предыдущему месту работы.

4. Оплата труда ценного специалиста должна обеспечивать ему дос­тойный уровень жизни, инициировать чувство благодарности и гордости за фирму.

5. Оклад служащего должен стимулировать его стремление к совершенствованию. При этом необходимо четко сформулировать критерии продвижения по службе и повы­шения зарплаты. Каждый специалист должен ясно представлять перспективы своего роста, по крайней мере, на ближайшие 3-5 лет.

6. В трудовых контрактах следует открыто изложить неблагоприятные для фирмы условия, при которых оклад может быть уменьшен, что повысит личную ответственность работников.

7. За творческий труд, требующий нестандартных решений, нужно платить значительно больше, чем за рутинный. Не исключена воз­можность иметь в штате работников, которым платят исключи­тельно за «идеи» (это характерно, в основном, для крупных фирм).

Оклад служащих в западных строительных фирмах значительно вы­ше, чем у рабочих. Так в США соотношение составляет для ведущих специалистов (управляющие, экономисты, технологи, механики) 1.8 -2.5, для инженеров и менеджеров стройплощадок - 1.6 - 1.8, работни­ков рутинного труда (плановики, расчетчики, бухгалтеры) - 1.2-1.5. Исключение представляют клерки и обслуживающий персонал (в ос­новном женщины), оклад которых обычно на 30-40% ниже, чем у ра­бочих. В целом, средний оклад служащих в строительных фирмах США на 50% выше среднего заработка рабочих (около 4 000$ в ме­сяц). В Финляндии оплата труда управленцев в строительстве в сред­нем на 30% больше, чем у рабочих (от 30 до 90 марок в час).

Дополнительным материальным стимулом для менеджеров является их существенное участие в капитале и прибылях фирмы. При этом фирма всячески поощряет приобретение своими работниками акций (в том числе за счет продажи по сниженному курсу).

Весьма специфична система оплаты труда в японских фирмах. Здесь основную роль играет фактор лояльности (преданности) работника. Он учитывается при выплате бонусов, которые могут составлять до 3-5 месячных окладов в год. Имеются также существенные надбавки за рационализацию. При определении оклада принимается во внимание количество членов семьи. Своеобразна и система пенсионного обес­печения. Работникам, вышедшим на пенсию, единовременно выпла­чивается весьма крупное пособие, достаточное для жизни на процентные ставки. Таким образом, компания избавляется от дальнейших материальных забот о своих ветеранах.

Кроме материальных стимулов в западных строительных фирмах широко используются и моральное стимулирование. Заслуги работни­ков отмечаются расширением прав и обязанностей, поручением более сложных и ответственных задач (как знак доверия фирмы), введением для них определенных привилегий. Используется и забытая в России доска почета.

Снижение текучести кадров кроме надбавок за стаж стимулируется увеличением продолжительности отпусков. Так, в США длительность оплачиваемого отпуска для работников со стажем до 5 лет обычно составляет 8-10 дней, а для работников со стажем 15-20 лет - более 15 дней.

В кадровой политике западные фирмы придерживаются следующих основных принципов:

I. Непрерывность образования менеджеров (методы управле­ния персоналом, умение работать с современными техническими средствами управления и информационными системами). Широко используются интенсивные методики подготовки, в т. ч. деловые игры. При этом считается, что повышение квалификации специалистов одинаково необходимо и им самим и фирме. Поэтому соответствующие расходы обычно покрываются «половина на половину».

2. Единство социально-психологической и управленческой подготовки. Менеджеры должны иметь представление о трудовой психоло­гии, особенностях группового поведения.

3. Четкое определение прав и обязанностей менеджеров, что вовсе не исключает поиск новых путей решения возникающих проблем или обращения за помощью к более опытным работникам (руководству).

4. Постоянный мониторинг работы специалиста, результатов его деятельности, выводы относительно изменения качества управленче­ских решений, анализ ошибок (ошибки обнаружения критических си­туаций, неточности идентификации ситуаций, неверная расстановка приоритетов, ошибочный выбор действия, низкая эффективность кон­троля, ошибки в распределении функций, промахи, связанные с уста­лостью).

5. Учет стремления менеджеров к расширению самостоятельности, выполнению более ответственной работы.

6. Планирование управленческого пути - молодой руководитель должен представлять перспективы своего должностного роста, стре­мится к продвижению.

7. Преемственность - опытный руководитель должен взять роль на­ставника и готовить себе замену, консультировать молодых менедже­ров. При этом применяется как пассивное консультирование, когда консультант выслушивает работника, помогая ему наводящими вопро­сами, так и активное, корректирующее - исправление недостатков и шибок.

8. Индивидуальный подход к специалисту с учетом его опыта, за­нимаемой должности, рода деятельности, возраста, психологических особенностей.

9. Предпочтение своих специалистов при выдвижении на ключевые руководящие посты, активное продвижение талантливых молодых ме­неджеров.

10. Обеспечение полной конфиденциальности информации, предос­тавляемой служащим при приеме на работу.

11. Предпочтение работников, не состоящих в профсоюзе, что обеспечивает прямой контакт и большую свободу маневра во взаимо­отношениях (такой подход в особенности характерен для американ­ских фирм).

Подбор персонала осуществляется через отделы кадров (в крупных фирмах они имеются в каждом подразделении). При этом поиск кан­дидатов проводится посредством рекламы в прессе, а также на основе личных контактов. Иногда привлекаются специализированные фир­мы. Решение о приеме принимают руководители соответствующих служб после индивидуального собеседования с отобранными отделом кадров претендентами и изучения рекомендаций от прежних работо­дателей.

Большое внимание в западных фирмах уделяется социально - психологическим аспектам управленческой деятельности. Выявлено, что все многочисленные факторы, вызывающие проблемы у руково­дящих работников и приводящие к увольнению можно разделить на три группы:

1. Трудности с выполнением отдельных элементов управленческой деятельности.

2. Несбывшиеся ожидания - нехватка времени и сил, неинтересная работа, неопределенность прав и обязанностей, чрезмерная ответственность.

3. Трудности межличностных отношений - неумение общаться с подчиненными, конфликты с руководителями.

Возможные последствия:

· компенсационная реакция - акцент на те виды деятельности, кото­рые лучше удаются;

· негативизм - скрытое или явное сопротивле­ние;

· агрессия - раздражительность, резкость в общении;

· апатия, равнодушие;

· бегство - уход от контактов с начальством, от решения сложных проблем;

· регрессия - переход к более простым видам деятельности, выпол­нение работы подчиненных.

Как правило, психологическая атмосфера имеет первостепенное значение для работников высшего звена. Дня линейных руководителей основную роль играют профессиональные аспекты их деятельности (характер работы, загруженность, техническая оснащенность).

Особая забота проявляется об адаптации молодых специалистов. Как показали социологические исследования, основными проблемами здесь являются: содержание и условия труда, его организация; оплата труда, перспективы роста, моральное стимулирование; информация о работе коллектива, участие в решении острых вопросов, взаимоотно­шения с коллегами и непосредственным руководителем. Выявлено, что со временем удовлетворенность молодых специалистов своей ра­ботой растет. Это обусловлено накоплением опыта, расширением воз­можностей его реализации, признанием заслуг. Но в первое время мо­лодежь нуждается во внимании, поощрении со стороны коллег и на­чальства, положительной оценке своей деятельности.

Неудача при адаптации молодых работников может быть вызвана следующими факторами:

· отсутствие ориентации руководства на поощрение;

· избыток наказаний и потеря чувствительности к ним;

· отсутствие индивидуального подхода, недостаточный учет личных качеств работника.

Рекомендации по использованию зарубежного опыта

Российские строительные фирмы вошли в рынок с устаревшими управленческими структурами, сформировавшимися в условиях адми­нистративно-командной экономики (рисунок 1). В последнее время начался процесс обновления систем управления. И здесь чрезвычайно полезен зарубежный опыт, проверенный десятилетиями работы в рыночной сре­де. В соответствии с этим опытом, на наш взгляд, основными направ­лениями совершенствования организационно-управленческих систем в Российских строительных компаниях являются следующие:

1. Внедрение служб стратегического планирования и маркетинга.

2. Развертывание подразделения, нацеленного на участие в тендер­ных торгах и выигрыш тендеров. Как известно, тендерные торги в России пока не получили широкого распространения. Контракты часто заключаются в рамках старых, сложившихся связей при значительном (до 20%) разбросе подрядных цен. Однако это временное явление, ха­рактеризующее незрелость строительного рынка. Заказчики постепен­но осознают, что у них имеются хорошие возможности за счет конкуренции “сбить” подрядные цены. А тендер является здесь наиболее надежным инструментом

3. Освоение проектных функций, переход на заключение контрактов по принципу «спроектируй - построй».

4. Модернизация строительного подразделения с повышением ста­туса менеджера стройплощадки, который должен стать центральной фигурой данного подразделения, несущий всю полноту ответственно­сти за возведение объекта в заданные сроки с минимальными затратами и при высоком качестве. Естественно, для выполнения этой слож­ной задачи необходимо значительное расширение полномочий ме­неджера проекта (закупка материалов и конструкций, обеспечение стройплощадки механизмами и оборудованием, выбор субподрядчи­ков).

5. Развитие долгосрочного финансового планирования и прогнози­рования как основы разработки рыночной стратегии фирмы. Внедре­ние жесткого финансового контроля по отдельным контрактам и чет­кого контроля потока наличности, что поможет избежать кризисных ситуаций. Составление годового финансового отчета фирмы с его по­следующим авторитетным аудитом, как обязательное условие создания и поддержания высокого имиджа.

6. Ликвидация лишних промежуточных звеньев в системе управле­ния, которые затрудняют прямые и обратные связи между руково­дством и низовыми производственными ячейками и снижают ее дей­ственность

7. Интенсивное внедрение компьютерных систем, что может существенно повысить оперативность и эффективность управленческих решений.

Вместе с тем следует помнить, что наиболее разумным путем реор­ганизации управленческих систем является эволюционный путь. Рез­кая ломка оргструктур может привести к большим издержкам и более того, к полной потере их работоспособности.

Следует отметить, что в российских компаниях реформы системы управления носят, как правило, спонтанный, единовременный характер и являются прерогативой высшего руководства. В то же время в зарубежных строительных фирмах имеются специальные службы совершенствования системы управления (например, в США такие службы есть в 80% фирм). Численность служб развития системы управления достигает 40 и более человек. Реформирование организационных структур производится раз в 5 – 6 лет, в соответствии с изменением экономических условий и целевых установок фирмы. При этом корректировка системы менеджмента, направленная на повышение ее эффективности, носит непрерывный характер.

Рисунок 4

Организационно-управленческая структура российской генподрядной компании

«старого образца»