Управление строительной компанией

Стратегическое планирование и маркетинг

Стратегическое планирование

Цель стратегического планирования – исследование строительного рынка и определение “миссии” компании (ее места на рынке подрядных работ).

В настоящее время для российских строительных компаний стратегическое планирование является одной из наиболее слабых сторон менеджмента. Системная работа по изучению строительного рынка и его эволюции, по оценке конкурентных возможностей за редким исключением не проводятся. Вместе с тем современный инвестиционно - строительный рынок в России чрезвычайно динамичен. В качестве примера можно привести заметно возросшую за последние годы роль промышленно - гражданского строительства (в 2006 году в Петербурге введено около 1.5 млн. кв. метров производственно – складских площадей и объектов социально – делового назначения). В период промышленного спада (начало 90-х годов) значительная часть строительных компаний ушла с рынка промышленного строительства, переключившись на строительство жилья. Сегодня объекты промышленно - гражданского строительства (ПГС) для них дают не более 10-20% от общего объема строительно-монтажных работ. В то же время появились новые компании, которые активно работают на развивающемся рынке промышленного строительства, успешно конкурируя с западными подрядчиками. Таким образом, возвращение в этот сегмент строительного рынка для его “старожилов” является весьма сложной и вместе с тем чрезвычайно актуальной задачей.

Главная задача мониторинга строительного рынка - это выявление стабильных, стагнирующих и растущих секторов. Источниками информации здесь могут быть: деловая пресса, издания экономического и социологического профиля, статистические справочники, научно-практические семинары, социально-экономические прогнозы, подготовленные федеральными и местными органами власти и независимыми экспертами.

Сбором и анализом данной информации в крупной строительной фирме должно заниматься специализированное подразделение планирования и развития бизнеса. Следует подчеркнуть, что вся собранная информация - это только основа для оценок и прогнозов экспертов фирмы. Ничто не заменит их опыта, знаний и интуиции.

По отношению к Стабильным секторам рынка стратегия фирмы должна быть направлена на закрепление своих позиций, увеличение рыночной доли. Для достижения этой цели чрезвычайно важен анализ конкуренции. При этом желательно иметь следующую основную информацию по конкурирующим компаниям:

· роль на подрядном рынке, основные заказчики, объем работ (динамика);

· технический и кадровый потенциал, производственная база;

· организационная структура, ключевые фигуры управленческого персонала;

· поставщики, субподрядчики;

· стоимость строительных работ, сроки, качество, рекламации;

· финансовое положение, уровень рентабельности, доступ к банковским гарантиям и кредитам;

· рекламная стратегия, работа с заказчиками.

Конечно, получение такой информации связано с большими трудностями, особенно с учетом «скрытности» российских фирм. Однако необходимость рекламы своих достижений и активного поиска заказчиков постепенно заставляет их поднимать завесу секретности.

Основными каналами для сбора сведений о конкурентах являются:

· реклама в общих и специальных изданиях, буклеты, проспекты;

· справочники, финансовые отчеты;

· статьи в деловой прессе;

· презентации, пресс-конференции;

· научно-практические конференции;

· выставки и ярмарки;

· систематизация информации, полученной сотрудниками фирмы по личным каналам.

Цель изучения конкурентов - выявление их преимуществ, которые нужно нивелировать, и слабых сторон, которыми нужно воспользоваться. Кроме того, подобную информацию можно использовать как полезный опыт.

Если речь идет о сравнительно узком сегменте рынка подрядных работ, например, монтаж лифтов или электротехнические работы, персональное изучение конкурентов вполне возможно и даже необходимо. В случае, когда рассматривается обширный рыночный сектор, например, генподрядные работы в жилищном строительстве, где действуют десятки компаний, нужен иной подход. Здесь цель состоит в выяснении средних рыночных параметров по ценам, качеству, срокам, технической оснащенности, квалификации, организации труда. Если фирма достигнет этих параметров и превзойдет их, она будет иметь успех.

Растущие сектора подрядного рынка характеризуются высокой нормой прибыли и выход на них, в принципе, весьма перспективен. Тем более, что диверсификация деятельности усиливает позиции фирмы, повышает ее устойчивость. Однако при принятии такого чрезвычайно ответственного решения необходимо учесть следующие трудности:

· на первых порах, в условиях развертывания новых работ, их себестоимость будет достаточно высокой (на Западе это называют «кривой опыта»);

· завоевание ниши на новом рынке часто требует использования демпинговых цен;

· внедрение в новый сектор, как правило, связано со значительными единовременными затратами (в т. ч. на рекламу);

· закрепление в нем может потребовать сворачивания деятельности в некоторых апробированных, надежных секторах, где фирма уже добилась успеха.

Компания должна трезво оценить свои материально-технические, кадровые и финансовые ресурсы и определить - достаточны ли они для завоевания нового сегмента рынка. Если принято положительное решение, необходимо продумать систему мероприятий по перестройке работы фирмы (техническая и инвестиционная политика, модернизация организационно-управленческой структуры, кадровые вопросы).

Как правило, новый вид деятельности должен быть достаточно близок фирме (например, переход от строительства типового жилья к строительству среднего и элитного жилья). Если говорить о западном опыте, то там чрезвычайно редки случаи, когда компания одновременно работает и в жилищном, и в промышленном строительстве. Такое могут себе позволить только крупные и стабильные фирмы.

Очень важно вовремя уловить момент для выхода на растущий сектор рынка (начало роста). Это может значительно снизить издержки.

Стагнирующие, вялые сектора рынка характеризуются снижением спроса, ростом конкуренции и, как следствие, уменьшением рентабельности. Тем не менее, согласно теории маркетинга, если фирма занимает на таком рынке прочное, лидирующее положение, то ей не следует спешить с уходом. Лидерство завоевать нелегко, а спрос со временем, возможно, стабилизируется на приемлемом для компании уровне.

Деление на растущие, стабильные и стагнирующие сегменты характерно, в основном, для рынка генподрядных работ. Субподрядные работы (за некоторым исключением) достаточно универсальны и спрос на них зависит от общего уровня инвестиционной активности в промышленно - гражданском и жилищном строительстве. Тем не менее, сегменты субподрядного рынка могут существенно различаться по уровню конкуренции и прибыльности, поэтому проблема расширения сферы деятельности и поиска своей «ниши» актуальна и для субподрядных фирм.

Одной из главных задач стратегического планирования строительной компании является определение сферы географических интересов.

Выход за пределы региона целесообразен в следующих случаях:

· в районе базирования наблюдается низкий спрос на услуги строительных фирм, жесткая конкуренция, что ограничивает возможности развития компании;

· в том или ином регионе возникает инвестиционный и строительный бум;

· компания проводит уникальные специализированные виды работ;

· реализуется крупный проект, на который объявлен межрегиональный (международный) тендер.

Решение о выходе за пределы региона базирования - это очень ответственный шаг, оно может стать переломным в развитии компании. При принятии данного решения следует учитывать такие факторы как:

· способность компании конкурировать с местными фирмами;

· ситуация на местном рынке строительных материалов, уровень цен, качество;

· наличие сильных субподрядных фирм, которые могут быть привлечены к сотрудничеству;

· наличие квалифицированной рабочей силы, уровень оплаты труда;

· ситуация в финансовой и страховой сферах;

· особенности местного законодательства в отношении строительной отрасли;

· затраты на переброску оборудования и организацию производственной базы;

· затраты на перебазирование управленческого персонала и обеспечение его жильем;

· расходы на организацию нового офиса фирмы;

· расходы на региональную рекламную кампанию.

Если вопрос стоит о выходе за рубеж, то на первое место, конечно, выдвигается проблема конкурентоспособности по качеству и срокам работ. Кроме того, нужно учитывать, что в ряде стран действуют достаточно жесткие протекционистские меры. Большие сложности могут быть связаны с «вписыванием» в местные контрактные отношения, финансовую и страховую сферу, в обычаи делового оборота.

В любом случае, выход за пределы региона требует значительных начальных затрат и мобилизации всех ресурсов фирмы. Зарубежная практика показывает, что такая стратегия по силам только крупным компаниям, которые могут взять на себя достаточно высокий экономический риск.

Расширение сферы географических интересов связано с необходимостью существенной реорганизации организационно-управленческой структуры фирмы. Если компания намерена прочно обосноваться в регионе, там должен быть создан филиал или дочерняя фирма. Выбор здесь связан с управленческой концепцией компании (филиал предполагает более высокую централизацию управления). Преимущество создания дочерней компании состоит в возможности привлечения стороннего капитала, в том числе местного. Это может существенно облегчить вхождение в региональный рынок.

За последние годы значительное числе подрядных компаний превратились в инвестиционно - строительные. Они выполняют на объектах жилищного строительства одновременно роль застройщика, заказчика и генподрядчика (это не исключает и осуществления подрядных работ на “сторонних” объектах. Данная тенденция была вызвана спадом строительного рынка и стремлением повысить загрузку производственных мощностей за счет “своих” объектов. В настоящее время наблюдается расслоение вновь образовавшихся инвестиционно-строительных компаний. Часть из них прочно закрепилась на рынке жилищного строительства и выполняет большую часть строительно-монтажных работ на своих объектах. Другие ушли с этого рынка из-за дефицита оборотных средств и появления новых возможностей в сфере подрядной деятельности, вызванных ростом инвестиционной активности (в том числе и в промышленно - гражданском строительстве).

Нужно отметить, что сегодня вхождение в рынок жилищного строительства в качестве застройщика для строительной компании сопряжено с большими трудностями из-за высокого уровня конкуренции. Выжить на этом рынке можно только за счет привлечения значительного числа дольщиков, которые обеспечивают до 70 и более процентов финансирования объектов. Однако привлечение дольщиков в условиях чрезвычайно нестабильного рынка требует высокой репутации строительной компании, которая завоевывается долгими годами успешной работы.

Для того, чтобы закрепиться на рынке жилищного строительства, компании должны по меньшей мере 2 - 3 года продержаться в основном на собственных оборотных средствах, либо включиться в финансово-строительную группу, заручившись поддержкой какого-либо крупного коммерческого банка. Нужно понимать, что банк в этом случае фактически выполняет функции основного инвестора, принимая на себя все финансовые риски, связанные с вхождением строительной компании в новый рыночный сектор. Найти такого партнера нелегко, поскольку в настоящее время банки имеют возможность вкладывать деньги в уже зарекомендовавшие себя инвестиционно-строительные компании.

Таким образом, переход к инвестиционно-строительной деятельности, который, безусловно, является одним из важнейших аспектов стратегического планирования, требует весьма веских оснований. В первую очередь это:

· недостаточная загрузка компании на подрядном рынке и отсутствие реальных перспектив ее повышения;

· наличие мощного производственного потенциала, позволяющего выполнить собственными силами большую часть строительно-монтажных работ;

· накопление достаточных оборотных средств, стабильный доступ к банковским кредитам;

· хорошее знание рынка жилищного строительства, тенденций и перспектив его развития.

Для инвестиционно-строительных компаний важным направлением стратегического планирования является исследование потребительского жилищного рынка. При этом решаются как долгосрочные (на какой сектор жилищного строительства делать ставку), так и среднесрочные (где, в каких районах города строить) вопросы. Следует отметить, что большая часть компаний делает акцент на ценовую сторону проблемы. проводится в компаниях “ЛенСпецСМУ”, “Трест № 47”, “Строймонтаж” и других организациях. Результаты системного мониторинга цен (по видам жилья и в территориальном разрезе) являются основой для подбора пятен застройки и обоснования потребительских характеристик жилья.

Однако нужно учитывать, что рынок жилищного строительства находится в постоянном развитии и движении. На этом рынке есть как перспективные (с благоприятным соотношением спроса и предложения и растущими ценами), так и застойные (затоваренные со снижающимися ценами) сегменты. Таким образом, при выборе пятен застройки и потребительских качеств жилья необходимо учитывать не только сложившийся уровень цен, но и соотношение (динамику) спроса и предложения, уровень затоваренности рассматриваемого сегмента жилищного рынка, которые определяют его перспективность и тенденции развития. Недооценка этих факторов приводит к уменьшению объемов продаж жилья (что особенно чувствительно на этапе долевого участия покупателей в финансировании строительства), необходимости снижения цен по отношению к предполагаемому уровню. В конечном итоге, застройщику не удается достичь запланированной рентабельности инвестиционного проекта.

Маркетинг

В современных условиях маркетинг, работа с заказчиками является решающим фактором успешности строительных компаний. Для большинства компаний характерен пассивный подход к маркетингу, когда компания работает с постоянным, сложившимся кругом заказчиков (генподрядчиков). При этом она стремится сохранить и укрепить старые связи за счет разумных расценок, повышения качества работ, сокращения их сроков. Конечно, со временем по мере роста авторитета, имиджа компании, появляются и новые заказчики, но это случается достаточно редко (следует отметить, что в российских компаниях работа с заказчиками, как правило, ведется непосредственно руководителями фирмы, тогда как в западных компаниях маркетингом занимается специальное подразделение планирования и развития бизнеса). Такая консервативная маркетинговая политика вполне понятна и оправдана в условиях становления рынка подрядных работ, выросшего, как и сами строительные компании, из административно-командной системы, из плановой экономики.

Однако уже сегодня есть компании, проводящие другую, активную маркетинговую политику. Они постоянно проводят работу по привлечению новых заказчиков (генподрядчиков), продвижению (прокьюременту) фирмы, используя при этом и новые интернет-технологии.

Первым этапом активного маркетинга являются хорошо организованная рекламная кампания. В солидных западных фирмах на нее приходится не менее 2-3% от общих расходов.

С учетом международного и отечественного опыта можно выделить следующие основные направления рекламной кампании:

· Реклама в деловой печати и массовых изданиях, которая подразделяется на корпоративную и содержательную. Цель корпоративной рекламы - постоянно держать логотип фирмы, ее образ перед глазами потенциального заказчика. Логотип должен быть ярким, броским, запоминающимся. В содержательной рекламе (второй эшелон) необходимо привести перечень услуг, оказываемых фирмой, подчеркнуть ее преимущества.

· Реклама в ежегодных специализированных справочниках и справочниках общего назначения (например, телефонных). К таким справочникам обычно обращаются многократно в течение года и это повышает действенность рекламы.

· Реклама в сети “Интернет”, которая получает все большее распространение за рубежом и в России благодаря быстро растущему числу пользователей электронных информационных сетей (следует отметить, что большинство из них - представители делового мира).

· Реклама на телевидении и радио пока еще может соперничать по широте аудитории с “Интернет”, но уступает по деловой перспективности ее состава.

· Издание рекламного буклета фирмы, который должен быть кратким, убедительным и красочным. В нем необходимо доказать, что компания пользуется спросом на подрядном рынке, что она имеет современное оборудование, опытный управленческий персонал и квалифицированных рабочих. Весьма важно указание на конкурентоспособную стоимость строительных работ, их сжатые сроки и высокое качество.

· Незаменимым и необходимым маркетинговым материалом является годовой отчет фирмы, который должен подтверждать ее финансовую состоятельность (для российских условий это вдвойне актуально). На Западе компания, не представившая аудированный финансовый отчет, не имеет шансов быть допущенной к тендеру или переговорам.

· Участие в специализированных выставках, ярмарках, научно-практических конференциях.

· Организация посещения наиболее эффектных объектов фирмы представителями средств массовой информации.

· Реклама на офисах, стройплощадках, автомобилях фирмы.

· Спонсорская деятельность, которая производит благоприятное впечатление на широкую общественность и создает имидж высокой социальной ответственности фирмы.

· Распространение сувениров с символикой компании.

Организация рекламной кампании требует высокого профессионализма. Поэтому в крупных и средних фирмах целесообразно создание специальных рекламных отделов (служб). Малым фирмам, которые намерены обеспечить высокий уровень рекламы, необходимо сотрудничать с рекламными агентствами.

Следует отметить, что российские строительные компании пока еще мало уделяют внимания рекламной деятельности. Исключение составляют специализированные фирмы, в значительной мере ориентированные на индивидуальных клиентов.

Цель рекламной кампании фирмы - заинтересовать заказчика, привлечь его внимание. Однако реклама ни в коей мере не может заменить маркетинговой работы с заказчиками.

Такая работа может проводиться в следующих формах:

· приглашение представителей заказчика в офис фирмы, либо на ее объекты, проведение неофициальных встреч в непринужденной обстановке, демонстрация рекламных видеофильмов;

· презентационные мероприятия в узком кругу, которые позволят уделить максимальное внимание наиболее перспективным заказчикам;

· личные контакты ключевых фигур управленческого персонала с представителями заказчика на ярмарках, выставках и других деловых мероприятиях;

· прямая почтовая реклама (буклеты, информационные листы, прайс-листы), как подготовка почвы для развития контактов.

Зарубежная практика показывает, что все эти формы «наведения мостов» достаточно эффективны - любой заказчик не откажется от расширения круга деловых связей. Кроме того, информация о приоритетах заказчика будет чрезвычайно полезна в будущем, при выходе на переговоры по конкретным контрактам.

Методы прокьюремента (работа по обеспечению заказов) должны дифференцироваться с учетом специфики рассматриваемого сегмента подрядного рынка.

Промышленное строительство

Если речь идет о крупном проекте в промышленности, то от момента возникновения бизнес-идеи до ее реализации, как правило, проходит 2-3 года, а иногда и больше. Все это время проект активно обсуждается и рекламируется в деловой (массовой) прессе, на различных экономических форумах и симпозиумах и т. д. Таким образом, у подрядчика есть возможность собрать достаточно полную информацию и решить, насколько тот или иной инвестиционный проект реалистичен и интересен. Наиболее эффективная и современная форма сбора и анализа такой информации - это создание компьютерной базы данных о намечаемых проектах, что позволяет систематизировать поступающие сведения по единому набору критериев. Итогом, выходом мониторинга инвестиционных проектов является решение (на определенном этапе) о включении заказчика в перечень «перспективных» и дальнейшая целевая маркетинговая работа с ним.

Жилищное строительство

В жилищном строительстве ситуация совершенно иная. К моменту начала строительства у него, как правило, уже есть на примете совершенно определенный генподрядчик. В любом случае, заказчик выберет генподрядчика из достаточно узкого круга проверенных фирм. Таким образом, чисто «проектный» прокьюремент здесь малоперспективен.

С другой стороны, в сфере жилищного строительства Санкт-Петербурга на сегодняшний день работает не более трех-четырех десятков крупных, состоятельных инвесторов (их можно отслеживать по специализированным изданиям, например, «Недвижимость Петербурга»). Именно с ними и нужно устанавливать контакты, доказывая преимущества фирмы. Наверное, сегодня это единственный путь попадания в «номенклатуру» интересующих заказчика генподрядных компаний.

На рынке Субподрядных работ мониторинг реализуемых проектов также должен сочетаться с выявлением наиболее перспективных генподрядных фирм и дальнейшей прямой маркетинговой работой с ними с целью внедрения в соответствующую субподрядную «команду».

Если говорить о Специализированных подрядных фирмах (строительство мостов, туннелей, дорог и т. д.), то здесь круг заказчиков достаточно ограничен (значительное место занимает государственный сектор). В этом случае постоянная работа с основными заказчиками выходит на первый план.

Весьма эффективным способом привлечения заказчиков является широко распространенный на Западе инвестиционный маркетинг, то есть продвижение подготовленных подрядчиком перспективных инвестиционных предложений. Дополнительным достоинством компании в этом случае является наличие проектной группы.

Вообще, появление в российских строительных компаниях проектных подразделений является характерной чертой развития рынка. При этом ряд компаний берет на себя выполнение всего комплекса проектных работ (привлекая в необходимых случаях сторонних специалистов). Однако в большинстве случаев проектные группы занимаются координацией работы со специализированными проектными организациями. По оценкам опрошенных нами специалистов, в Петербурге по принципу “спроектируй-построй” выполняется уже не менее 10% контрактов.

Следует отметить и внедрение на российском рынке методов проектного управления, когда проектирование объектов происходит параллельно с их строительством. Именно так сооружался, например, бизнес-центр “Нептун” (генподрядчик – ЗАО “УНИСТО”).

Организация продаж жилья

Строительные компании, работающие на рынке жилья, можно разделить на две категории: застройщики (“ЛенСпецСМУ”, “Строительный трест”, “Строймонтаж” и другие), реализующие большие объемы жилья, и подрядные организации, получающие квартиры в зачет оплаты выполненных работ. Застройщики, как правило, уже имеют собственные отделы продаж.

Подрядные организации (среди которых имеются и субподрядчики) напротив, в основном ориентированы на услуги риэлторских фирм. Многие из них продают в год по 10-20 квартир и не имеют возможности проводить полноценную рекламную кампанию.

Следует отметить, что в настоящее время значительная часть жилья продается по Долевому участию. Ряд компаний реализуют на этапе строительства дома до 90% квартир. Данную тенденцию можно объяснить ростом стабильности и зрелости рынка жилищного строительства, на котором появилось немало надежных, проверенных временем компаний. Кроме того, нужно учесть, что одновременно наблюдается уменьшение притока финансовых средств субинвесторов (стороннего капитала). Часть из них превратилась в самостоятельных девелоперов, часть ушла со строительного рынка. Таким образом, в настоящее время средства дольщиков (покупателей жилья) являются основным источником дополнительного финансирования, что побуждает застройщиков идти на большие ценовые скидки для повышения привлекательности долевого участия в строительстве жилья.

Другой характерной чертой современного рынка жилищного строительства стало распространение продаж жилья в рассрочку, что является весьма эффективным направлением повышения платежеспособного спроса. Нужно отметить, что продажа жилья в рассрочку делает еще более актуальным расширение долевого участия покупателей в строительстве, поскольку оно в значительной мере компенсирует возникающий дефицит оборотных средств.