Управление строительной компанией

Современные организационно–управленческие структуры российских строительных компаний

Организационно-экономические структуры строительных компаний

Основной тенденцией развития организационно-экономических структур российских строительных компаний, безусловно, является образование холдингов (корпораций) с выделением специализированных строительных комплексов, производства строительных материалов, машинного парка, проектных мастерских, отделов продаж жилья и эксплуатации жилых зданий. Главным преимуществом холдинговых структур руководители строительных компаний считают:

· расширение самостоятельности и ответственности руководства выделенных подразделений;

· возможность поиска дополнительных заказчиков, увеличение загрузки компании;

· повышение экономической эффективности работы самостоятельных подразделений, рост материальной заинтересованности управленческого персонала;

· снижение себестоимости строительно-монтажных работ за счет конкуренции «своих» дочерних и сторонних организаций;

· возможность привлечения дополнительного капитала при учреждении дочерних компаний.

Следует отметить, что все возрастающую роль в возникающих холдинговых структурах играют комплексы по производству строительных материалов и конструкций. Так, в состав корпораций «Компакт» и «ЛенСпецСМУ» входят комплексы по производству стеклопакетов, столярных изделий, металлоконструкций, кирпича и других строительных материалов (конструкций). Развитие индустриальной составляющей холдинговых структур объясняется следующими основными причинами:

· повышение надежности поставок;

· более стабильные затраты на строительные материалы и конструкции;

· максимальная адаптация технологических характеристик материалов и конструкций к производственным потребностям компаниям.

По степени интеграции на современном строительном рынке можно выделить три типа холдингов.

Первый тип (рис. 5) характеризуется выделением из материнской компании отдельных специализированных подразделений и формированием на их базе дочерних субподрядных компаний. Такие холдинги особенно распространены в сфере промышленно–гражданского строительства. Дочерние компании в этих корпорациях занимаются также производством профильных строительных материалов, а также проектными работами.

Оборудование обычно также находится в дочерней компании и сдаётся в аренду. При этом головная компания может взять оборудование и на стороне, если это выгоднее. С другой стороны, дочерняя компания сдает оборудование в аренду не только внутри корпорации, но и сторонним организациям. Поставки строительных материалов и выполнение субподрядных работ (дочерние компании) также строятся на рыночной основе. В необходимых случаях (для повышения конкурентоспособности материнской компании) поставщики предоставляют ценовые скидки. Со своей стороны, головная компания выдает дочерним компаниям кредиты на пополнение оборотных средств, а также выступает в качестве поручителя перед банками. Как правило, головная компания не является единоличным владельцем дочерних компании и имеет контрольный пакет в 70- 80% акций.

Рисунок 5

Холдинг первого типа

SHAPE \* MERGEFORMAT

В холдингах второго типа (рис. 6) все строительно–монтажные работы выполняются дочерними компаниями.

Материнская компания является застройщиком (жилищное строительство), инвесторам, заказчиком и генподрядчиком (управляющая компания). Оборудование находится в материнской компании. Она же осуществляет комплектацию объектов строительными материалами. Дочерние компании, кроме выполнения общестроительных и специальных строительно-монтажных работ, занимаются и производством строительных материалов. Они также осуществляют продажу жилья и эксплуатацию построенных жилых зданий.

В ряде холдингов субподрядные работы выполняются не дочерними, а партнерскими компаниями, где головная компания имеет по 20-30% акций (в свою очередь партнеры владеют частью акций головной компании). Такие корпорации уже приближаются к строительному консорциуму.

Головная компания (ведущий партнер) выполняет функции застройщика (жилищное строительство), инвестора, заказчика и генподрядчика (управляющая компания). Она также владеет оборудованием и координирует проектные работы. Участниками консорциума могут быть и предприятия по производству строительных материалов и конструкций, осуществляющие поставки в интересах субподрядных организаций. Материнская компания обычно обеспечивает до 80 % загрузки своих партнеров по корпорации.

В принципе, головная компания может работать и с другими субподрядными организациями. Со временем наиболее перспективные из них входят в состав консорциума. Таким образом, он представляет собой достаточно гибкую, развивающуюся структуру (рис. 7).

Рисунок 6

Холдинг второго типа

SHAPE \* MERGEFORMAT

Рисунок 7

Консорциум

SHAPE \* MERGEFORMAT

Третий тип холдингов с максимально децентрализованной управленческой структурой (рис. 8) характеризуется тем, что головная компания выполняет только девелоперские функции (застройщик, инвестор, заказчик, проектные работы, эксплуатация объекта). Функции генподрядчика отнесены на долю дочерней компании, которая работает не только на объектах головной компании, но и на сторонних объектах. Оборудование обычно передается в генподрядную компанию.

В холдинге могут быть и другие дочерние компании, выполняющие специализированные субподрядные работы (электромонтажные, сантехнические, отделочные). Они привлекаются на субподряд на конкурсных основаниях со сторонними организациями (возможна небольшая “фора” по стоимости работ). Значительную часть загрузки субподрядные компании получают вне корпорации. При этом, во многих случаях они находит заказчиков самостоятельно.

Рисунок 8

Холдинг третьего типа

SHAPE \* MERGEFORMAT

Целью создания рассмотренных ранее холдингов было повышение эффективности работы компании. Принципиально другая цель преследовалась при создании корпорации “Интехмонтаж” (2000 год, ныне “ИНТЕХ”). Данная компания, будучи востребованным субподрядчиком в секторе электромонтажных работ, поставила задачу внедриться и в другие сектора строительного рынка. Для этого был учрежден ряд дочерних компаний, занимающихся вентиляционными, сантехническими, кровельными и отделочными работами (как правило, на базе уже сложившихся высококвалифицированных трудовых коллективов). В результате объем строительно-монтажных работ вырос почти в 10 раз, что является весьма примечательным достижением.

Материнская компания “ИНТЕХ” при этом выполняла роль генсубподрядчика. Она обеспечивала проектные работы, оборудование, транспорт, занималась комплектацией строительных объектов. Основная часть финансовых потоков (расчеты с заказчиками, поставщиками) также проходила через материнскую компанию. В целом она предоставляла дочерним предприятиям до 90% загрузки.

ЗАО “ИНТЕХ” не было стопроцентным владельцем своих дочерних компании, однако имело там контрольные пакеты акции.

Рисунок 9

Организационно-экономическая структура

SHAPE \* MERGEFORMAT

Строительные консорциумы: зарубежный и российский опыт

Консорциум - это временное объединение нескольких самостоятельных предпринимательских структур, создаваемое, как правило, для осуществления крупномасштабных производственных, коммерческих или финансово-кредитных операций. Основная цель организации консорциумов - консолидация материальных и финансовых ресурсов для повышения экономической эффективности деловых операций и конкурентоспособности объединившихся компаний. Существенное значение имеет также разделение рисков по осуществляемому проекту. В финансовой сфере типичными примерами являются консорциумы банков, кредитующих крупномасштабный инвестиционный проект, в промышленной - консорциумы фирм, совместно выполняющих большой военный заказ.

В последние десятилетия консорциумы находят все более широкое распространение и в сфере строительства. Это обусловлено, с одной стороны, появлением крупных, уникальных инженерных и промышленных объектов, а с другой - возрастанием уровня конкуренции на подрядном рынке, что требует от строительных компаний повышения экономической эффективности и надежности. Последнее обстоятельство привело к тому, что консорциумы во многих случаях используются и для реализации ординарных по масштабу и характеру инвестиционных проектов (например, в жилищном строительстве).

Состав консорциумов

В состав строительных консорциумов часто входят финансовые структуры, обеспечивающие, в случае необходимости, пополнение оборотных средств строительных компаний за счет своих кредитных ресурсов. При этом строительные компании могут выставлять консолидированное залоговое обеспечение открываемой кредитной линии, используя наиболее ликвидные объекты из находящейся в их распоряжении недвижимости. Финансовая структура, являясь участником консорциума, заинтересованным в успешном завершении строительного проекта, и с учетом высокой надежности кредитных операций, обычно предоставляет определенные льготы по процентам и срокам возврата кредитов (последние могут быть увязаны со сроками выплат заказчика за выполненные работы). В принципе, такой консорциум является уже финансово-строительной группой, которая впоследствии может принять долгосрочный устойчивый характер.

Развитие тендеров, проводимых по принципу «спроектируй - построй», сделало целесообразным включение в состав консорциумов проектных фирм. Это повышает качество рабочей документации, которая выполняется с учетом технических возможностей и потенциала строительных компаний, а также ответственность и заинтересованность проектировщиков (в случае выигрыша осуществляют инжиниринговое сопровождение строительства с условием компенсации потерь, вызванных дефектами проекта). Эффективное взаимодействие с проектировщиками особенно важно, когда возведение объектов производится по принципу проектного управления, то есть с параллельным осуществлением проектных и строительных работ.

В состав консорциума включаются также поставщики основных строительных материалов и конструкций. Это позволяет выходить на льготные ценовые соглашения и добиваться выгодных условий поставок, поскольку поставщики заинтересованы в стабильном сбыте продукции. В ряде случаев в рамках консорциума заключаются договора на полную комплектацию объекта.

Здесь партнером выступает крупный, универсальный поставщик, способный обеспечить весь спектр необходимых материалов (возможно, с привлечением дополнительных партнеров фирм).

Формы интеграции

По степени интеграции участников консорциумы можно разделить на три вида. В первом случае крупный объект (как правило, транспортного назначения) разбивается на несколько достаточно независимых строительных модулей, каждый из которых самостоятельно выполняется тем или иным подрядчиком - членом консорциума. Здесь может иметь место как сложение потенциала специализированных компаний (например, один подрядчик прокладывает железнодорожные пути, а другой осуществляет их электротехническое обустройство), так и «мирное» разделение большого однородного подряда между конкурирующими компаниями (так, встречное строительство тоннеля «Сейкан» в Японии проводили две крупные корпорации, между которыми существовала договоренность о разделе объемов работ).

В консорциумах данного типа степень интеграции минимальна. Она обычно ограничивается созданием координационного совета по надзору за строительством.

Строительство комплексных «неразделимых» объектов (например, крупный нефтеперерабатывающий комбинат) требует более высокой степени кооперации и сотрудничества участников консорциума. Это совместная подготовка тендерной заявки; консолидированное обеспечение банковской гарантии подряда (вклад участников в обеспечение банковской гарантии на Западе обычно учитывается при распределении доходов консорциума); совместное страхование объекта; тесное взаимодействие в ходе строительных работ; общая ответственность за дефекты интегрального характера (не связанные непосредственно с деятельностью того или иного подрядчика), за срыв сроков строительства; распределение премии в случае досрочной сдачи объекта.

Именно такой тип консорциумов наиболее часто используется в российской практике. При этом существенное значение имеет объединение показателей оборота участников консорциума, позволяющее пройти предквалификационные требования по крупным проектам (в том числе, финансируемым Мировым банком).

Следует отметить, что интеграция в консорциумах второго типа носит ограниченный характер. Такие консорциумы организуются, главным образом, для того, чтобы выиграть тендер. Далее, в ходе строительства каждый подрядчик действует (в экономическом отношении) достаточно автономно, опираясь на собственные материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Доходы консорциума распределяются между участниками соответственно объемам выполненных строительно-монтажных работ.

На Западе уровень экономической интеграции обычно носит более глубокий характер. Участники консорциума на время строительства объединяют парк оборудования (кроме специализированных механизмов), транспортно-складское и ремонтное хозяйство, трудовые ресурсы (вспомогательного назначения) и оборотные финансовые средства. Такой подход позволяет достигнуть максимальной интенсивности и экономической эффективности использования технического и трудового потенциала строительных компаний (в российских условиях немаловажное значение имеет возможность использовать наиболее передовое в техническом отношении оборудование, имеющееся у участников консорциума), снижения потребности в оборотных и кредитных средствах. В целом консорциум за счет экономической интеграции получает возможность существенно уменьшить себестоимость строительно-монтажных работ и, следовательно, повысить свою конкурентоспособность и рентабельность. Фактически, здесь имеет место создание временного совместного предприятия. Соответственно и доходы (прибыль) консорциума распределяются между его участниками пропорционально вкладу в общие расходы на выполнение подрядных работ.

Преимущества консорциумов

В целом, создание консорциумов имеет следующие преимущества:

· объединение оборотов и авторитета участников консорциума, позволяющее преодолеть предквалификационный барьер;

· повышение качества и обоснованности представляемой тендерной заявки (проектная документация, метод и программа работ, сроки их выполнения, объемы и стоимость);

· консолидация залоговых ресурсов участников консорциума при получении банковской гарантии подряда, повышение ответственности подрядных организаций;

· возможность привлечения дешевых кредитных ресурсов за счет включения в консорциум финансовых структур;

· возможность заключения выгодных ценовых соглашений за счет включения в консорциум поставщиков строительных материалов и конструкций;

· распределение между участниками консорциума экономических рисков по проекту (совместное страхование объекта, совместная ответственность за интегральные дефекты, за срыв сроков строительства);

· повышение эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов строительных компаний за счет экономической интеграции, снижения себестоимости строительно-монтажных работ.

Следует отметить, что для субподрядных организаций создание консорциумов - это практически единственный путь прямого выхода на заказчика, то есть на первичный строительный рынок.

Управление консорциумом

В случаях, когда консорциум образован несколькими субподрядными компаниями, в качестве ведущего партнера выступает специализированная управляющая фирма. Если участники консорциума рассчитывают на долгосрочное сотрудничество, выходящее за рамки одного строительного проекта, они обычно создают (на акционерных началах) собственную управляющую фирму (она является самостоятельным хозяйственным субъектом). При этом значительная часть персонала может быть привлечена из компаний - учредителей, что облегчает взаимодействие ведущего партнера с консорциумом.

В создаваемой управляющей компании, которая будет выполнять генподрядчика, должны присутствовать следующие подразделения:

· отдел планирования и оценки стоимости работ (отвечает за подготовку тендерных заявок);

· контрактное подразделение, включающее менеджеров проектов (управляющие стройкой); отдел замеров (в его функции входит оценка объектов и стоимости выполненных работ); отдел закупок (в случае, если ведущий партнер осуществляет комплектацию объекта строительными материалами и конструкциями) и отдел оборудования (если консорциум имеет общий парк строительных механизмов и транспортных средств);

· финансово-учетный отдел (его основные задачи - расчеты с заказчиком, привлекаемыми консорциумом сторонними субподрядчиками и поставщиками, а также учет доходов консорциума и их распределение в соответствии со вкладом участников).

По мере развития консорциума в состав управляющей компании может быть включен отдел маркетинга и развития бизнеса (исследование подрядного рынка, выявление перспективных инвестиционных проектов, установление контактов с заказчиками, проведение рекламной кампании).

Для успеха на тендере авторитет участников консорциума должен быть подкреплен авторитетом генподрядчика (управляющей компании). В связи с этим ключевое значение при ее создании имеет привлечение высококвалифицированных управляющих стройкой, пользующихся высокой репутацией в строительной сфере. На Западе эта проблема часто решается за счет найма профессиональных менеджеров стройплощадки, работающих по временным (на период строительства объекта) контрактам.

Если субподрядчики объединяются для выполнения одного конкретного строительного проекта, управляющая компания обычно привлекается со стороны. При этом она, будучи заинтересована в получении подряда, может подготовить тендерную заявку на льготных условиях. Следует отметить, что управляющие компании (не имеющие собственных производственных мощностей) занимают значительное место на западном рынке генподрядных работ. В принципе, они охотно идут на сотрудничество с консорциумами, которое увеличивает их шансы на выигрыш тендеров (заказчик хочет видеть - кто стоит за спиной управляющей компании), дает возможность подготовить обоснованную и реалистичную заявку. Немаловажное значение имеет и имущественная поддержка консорциума при получении банковской гарантии подряда.

Если среди участников консорциума имеется генподрядная компания - она обычно и выполняет роль ведущего партнера (в особенности в случаях, когда эта компания выступила как организатор консорциума). Однако, в принципе, участники консорциума могут пригласить и стороннюю управляющую компанию, если они считают, что она лучше справится с функциями генподрядчика (например, в силу специфики или масштаба объекта). Субподрядные компании в любом варианте выступают как Равноправные Члены консорциума.

Отношения между участниками консорциума, их права и обязанности, система распределения доходов, роль управляющей компании и ее вознаграждение определяются консорциальным соглашением, которое фактически является уставом этого временно создаваемого совместного предприятия.

Российский опыт организации консорциумов

Российские строительные консорциумы, в отличие от западных, как правило, имеют устойчивый, стабильный по составу характер. Во многих случаях проявляется тенденция к восстановлению разорванных при переходе к рыночной экономике производственных связей. Типичный пример консорциумов - «Инжстрой-Санкт-Петербург», который был образован специализированными трестами, входившими ранее в Главленинградинжстрой, а также бывшими заводами Главка. «Инжстрой» в жесткой конкурентной борьбе выиграл три международных тендера по инженерной подготовке территории в рамках реализации «Жилищного проекта» Мирового банка (Коломяги - Каменка). Два из них объемом 12,7 миллионов долларов СЩА были завершены в 1997 году с высокой оценкой инспекторов МБРР. В 1999 году была закончена реализация третьего контракта на сумму 3,5 миллионов долларов США. Кроме того «Инжстрой» победил в тендере на инженерную подготовку промышленной зоны «Пулково-3» с объемом работ около 19 миллионов долларов США.

Собственно «Инжстрой» в консорциуме выполняет роль управляющей компании - ведущего партнера. Его задача состоит в организации качественной подготовки тендерной заявки (с участием специализированных трестов), получении банковской гарантии подряда (при этом она обеспечивается консолидированным залогом участников консорциума), страховании объекта (здесь «Инжстрой» берет все расходы на себя). В ходе строительства «Инжстрой» выступает как генподрядчик, осуществляя менеджмент на строительных площадках. Кроме того, он организует закупки строительных материалов и конструкций, проводя необходимые маркетинговые исследования. Значительная часть материалов и конструкций поступает с заводов-учредителей (ЖБИ-6, АБЗ, Магистраль и другие), но они не входят в состав строительного консорциума (по-видимому, это один из важных резервов усиления интеграции). Для координации действий участников в консорциума при принятии важных, стратегических решений было создано Правление, в которое вошли руководители специализированных трестов. В целом нужно сказать, что «Инжстрой», используя опыт и квалификацию специализированных трестов и преимущества консорциума, составил достойную конкуренцию западным фирмам на рынке инженерного строительства Санкт-Петербурга.