Управление эффективностью бизнеса

Коммерческий банк

Современный банковский бизнес сложен и динамичен. Сегодня боль­шинство банков — как за рубежом, так и в России — являются мно­гопрофильными и работают одновременно на нескольких рынках. Это означает, что современный банкир должен обладать всей необ­ходимой информацией для оперативного принятия экономически обоснованных решений. Для решения этой задачи на помощь банки­ру приходят информационные технологии. Впрочем, прогрессивные технологии хороши постольку, поскольку позволяют решить актуаль­ные проблемы и реализовать методологические подходы, наиболее важные для банка. Рассмотрим некоторые результаты проекта внедре­ния системы Hyperion Planning, завершившегося в начале 2004 г. в одном из ведущих банков России — Международном Московском Банке (ММБ)[16].

Главная из проблем, с которыми банк сталкивался до внедрения, — то, что процессы планирования занимали слишком много времени, но при этом количество итераций согласования было явно недостаточным, а времени на анализ плана и результатов его исполнения почти не оста­валось. Кроме того, усилия по поддержке бюджетной модели были слиш­ком велики, администрирование требовало значительных затрат времени и средств, в том числе на «механические» действия. Еще одна проблема состояла в том, что рабочие характеристики и масштабируемость поль­зовательских приложений не были оптимальными. Это, в частности, проявлялось в разрозненности систем и в том, что одни и те же исход­ные данные приходилось вводить в компьютер несколько раз.

Попытки решить перечисленные проблемы на основе электронных таб­лиц не давали серьезных результатов ввиду разобщенности и недоста­точной целостности данных, отсутствия адекватных механизмов защиты, неустойчивости к некорректным действиям пользователей, невозмож­ности централизованного контроля. Более того, отсутствие многомер­ности представления данных и слаборазвитые функции формирования отчетов не позволяли обеспечить представление информации в виде, удобном для менеджеров. Серьезные проблемы возникали и при необ­ходимости консолидировать данные, хранящиеся в различных источни­ках. А если к этому добавить слабые интеграционные возможности и риски, связанные с искажением информации, то целесообразность от­каза от электронных таблиц как инструмента планирования становилась очевидной. В этих условиях ярко проявилась необходимость примене­ния специализированного программного обеспечения — достаточно мощного и масштабируемого, обладающего встроенной функциональ­ностью и способного поддержать десятки пользователей, вовлеченных в бюджетный процесс.

В методологии бюджетного планирования, реализованной в ММБ, мож­но выделить несколько групп задач, которые, пожалуй, актуальны для любой кредитной организации:

— планирование расходов на персонал;

— планирование операционных расходов;

— планирование основной деятельности;

— формирование финансовой и управленческой отчетности;

— GAP-анализ;

— прогнозирование.

Рассмотрим более подробно реализацию перечисленных задач на осно­ве Hyperion Planning.

Планирование расходов на персонал реализовано на максимально де­тальном уровне, по отдельным расходным статьям, включая заработную плату, медицинское страхование и др. Все эти показатели планируются для каждого сотрудника, поскольку организационная структура банка выделена в системе в отдельное аналитическое направление и детали­зирована до уровня отдельных сотрудников.

Второй крупный блок задач — планирование операционных расходов на уровне структурных подразделений банка. Алгоритмы, реализо­ванные в Hyperion Planning, предусматривают планирование как прямых, так и косвенных расходов подразделений с последующим отнесением их на уровень подразделений по соответствующим базам распределения.

Планирование основной деятельности осуществлялось по продуктам, реализуемым банком, с разбивкой на аналитические направления: ва­люта, период до погашения, период изменения цены реализации про­дукта (период переоценки). В качестве исходных данных заполняемые в процессе бюджетирования формы сбора плановой информации содер­жат балансовые остатки и денежные потоки так называемых «старых сделок» — фактических операций, совершенных до начала бюджетного периода. При планировании пользователи имели возможность оценить финансовый результат, получаемый от фактических сделок. Одним из центральных элементов модели стала реализация концепции внутрен­него фондирования, которая в совокупности с многоступенчатым алго­ритмом аллокации расходов на профит-центры позволяет перейти к построению управленческой отчетности на уровне подразделений: цент­ров прибыли и направлений бизнеса. Используемая банком методология фондирования подразумевает определение внутрибанковской цены пе­рераспределения денежных ресурсов (исходя из валюты, срока, периода переоценки и риска потери ликвидности), на основании которой под­разделения планируют свой маржинальный доход (доход подразделе­ния) или расход.

Задача формирования финансовой и управленческой отчетности банка была решена на основе методологии ведения управленческого учета, которая подразумевает выделение в структуре банка центров доходов, или профит-центров (profit centers), и центров затрат, или кост-центров (cost centers). Центры доходов (профит-центры) — это подразделения, формирующие в результате своей деятельности доход банка, а центры затрат (кост-центры) — подразделения, осуществляющие учет, контроль, техническое и т. п. сопровождение проводимых банком операций. Цент­ры затрат, имеющие общие функциональные признаки, объединяются в группы (во время реализации описываемого проекта таких групп в банке было пять). В соответствии с утвержденными в банке правилами, расходы всех кост-центров, в зависимости от принадлежности к той или иной группе, полностью распределяются на профит-центры. В свою очередь, доходы профит-центров по отдельным продуктам (группам продуктов), реализуемым несколькими профит-центрами, также распре­деляются между ними, исходя из степени участия (ответственности) в реализации продукта. Для решения задачи построения системы управ­ленческой отчетности рабочей группой была реализована модель иерар­хической структуры банка, внедрена система согласования плановых значений между различными уровнями структурной иерархии, сформи­рованы соответствующие алгоритмы распределения, позволяющие на уровне отделов (групп) формировать соответствующие отчеты о резуль­татах их деятельности.

Результатом решения поставленной задачи стало построение системы управленческой отчетности, включающей стандартный (финансовый), табличный (Microsoft Excel) и графический форматы. Эта отчетность обеспечивает менеджеров банка информацией о деятельности каждо­го профит-центра на уровне отдела (группы), а также областей дея­тельности.

В ходе проекта была также решена задача GAP-анализа структуры ак­тивов и обязательств банка. Разработанное приложение позволило оп­ределять дисбалансы по суммам между обязательствами и требования­ми в различных временных группах с разбивкой на валюты, подразде­ления и банковские продукты (анализ GAP-ликвидности). Также стало возможным получение информации о дисбалансах в процентных став­ках в различных временных группах и расчет чувствительности банка к изменению процентных ставок (процентный GAP-анализ). Задачи GAP-ликвидности и процентного GAP-анализа были реализованы как для плановых, так и для фактических данных.

Задача прогнозирования деятельности банка на основе фактических данных включает прогнозирование как балансовых статей, так и статей доходов и расходов, в том числе операционных расходов банка. Реали­зация алгоритма прогнозирования маржи подразделений и стоимости фондирования позволила построить прогнозную отчетность в управлен­ческом формате. Таким образом, в результате внедрения Hyperion Plan­ning пользователи бюджетной системы получили возможность сравни­вать и анализировать не только плановые и фактические, но и прогноз­ные данные.

СТАРОВОИТОВ Владимир Анатольевич

Начальник отдела бюджетного планирования Международного

Московского Банка

Планирование и бюджетирование - важная составная часть управления, именно поэтому банк всегда уделял особое внимание данному участку своей деятельности, совершенст­вуя и оптимизируя бюджетный процесс, его методологическую базу. В то же время развитие системы бюджетирования предъявляло новые требования к программным средствам, обеспечивающим сопровождение процесса подготовки бюджета. Созданная в банке на основе Microsoft Excel система аналитических таблиц для обработки плановых показателей уже была неспособна удовлетворять растущие потребности банка в части ускорения процесса обработки информации, улучшения ее качества и содержания. В этой связи вопрос внедрения более совершенной автоматизированной системы бюджетиро­вания в Международном Московском Банке стоял достаточно остро.

Выбирая новую систему, мы уделяли особое внимание таким качествам, как гибкость создания бюджетных форм и форм отчетности, возможность построения нескольких сценариев бюджета, многопользовательский режим работы, наличие у банка необхо­димой технической платформы для установки программного обеспечения. Также изучались такие характеристики, как сложность работ по установке и настройке про­граммного обеспечения, наличие консультантов, способных успешно реализовать проект и имеющих опыт внедрения в финансовых учреждениях, удобство работы с системой конечного пользователя. В результате проведенного исследования рынка специализированных систем планирования и бюджетирования мы определили группу компаний, предлагающих программные разработки, удовлетворяющие требованиям банка. В дальнейшем, в ходе проведения тендера между компаниями на право уста­новки программного обеспечения в ММБ, наиболее предпочтительным было признано предложение холдинга ЛАНИТ по внедрению программного продукта компании Hyperion - Hyperion Planning.

В результате внедрения Hyperion Planning процесс бюджетирования в банке качествен­но изменился. Сократились сроки формирования, согласования и утверждения бюдже­та, повысилась оперативность формирования отчетов. Появилась возможность более детального планирования в разрезе банковских продуктов, клиентов, статей бюджета, и, как следствие, улучшились показатели, характеризующие точность бюджетной мо­дели. Гибкость программного обеспечения позволила оперативно вносить изменения в существующие настройки в зависимости от изменений в деятельности банка, его организационной структуре, бизнес-процессах, возникающих в период подготовки бюджета.

Продолжение на следующей странице

Положительным для банка стало и то, что программа является доступной для любо­го пользователя, имеющего элементарные навыки работы с программными продук­тами, и подготовка администратора системы (сотрудника банка) осуществляется ужена стадии ее внедрения. Таким образом, по окончании внедрения программного обеспече­ния сотрудники банка, участвующие в бюджетном процессе, были полностью готовы начать ее «промышленную эксплуатацию».

Сегодня, когда совместный проект ММБ и ЛАНИТ завершен и бюджет на 2004 год подготовлен с использованием новой системы, в качестве подведения итогов можно сказать, что результат внедрения Hyperion Planning доказал обоснованность и пра­вильность принятого банком решения. Система Hyperion Planning заняла достойное место в ряду аналитических программ, используемых банком в своей деятельности.

* Фото предоставленоредакциейеженедельника Compute/world Р