Dao Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть седьмая)
История NUMMI: как завоевать доверие рабочих
В начале 1980-х годов Toyota создала совместное предприятие с GM — компанию NUMMI. Это был первый завод Toyota за рубежом, и компания не хотела работать без партнеров. Toyota согласилась обучить GM принципам TPS (производственной системы Toyota). Toyota предложила организовать на заводе по производству грузовых автомобилей малой грузоподъемности во Фримонте, штат Калифорния, который GM закрыла в 1982 году, производство в соответствии с принципами подхода Toyota. Деннис Кьюнео, ныне старший вице-президент Toyota Motor Manufacturing по Северной Америке, был тогда юристом компании Toyota. Он рассказывает:
Тогда все считали, что производственная система Toyota означает работу на износ. Что ее основной принцип — «Пошевеливайся!». Я помню одну из наших встреч с руководством профсоюза, на которой присутствовал джентльмен по имени Гас Билли. Он сидел в конце стола, а мы обсуждали производственную систему Toyota, кайдзен и т. п. Он изрек: «По-моему, речь идет о наращивании темпов производства. Именно в этом смысл всех этих предложений, которые приведут к тому, что нас выставят за порог».
Это был не единичный случай враждебного отношения. Еще когда заводом управляла компания GM, местное отделение профсоюза рабочих автомобильной промышленности (UAW — United Automobile Workers) славилось своей воинственностью вплоть до призывов к «диким» забастовкам. Тем не менее, когда управлять заводом стала Toyota, вопреки рекомендациям GM было решено возобновить работу местного отделения профсоюза и привлечь его представителей обратно к работе на заводе. Кьюнео говорит:
Полагаю, в GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но мы решили рискнуть. Мы понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Нам предстояло изменить их мнение и их позицию. На три недели мы отправили цеховой комитет в Японию. Они своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyota не так уж плоха.
При новом руководстве, пришедшем из Toyota, старый завод, который вновь открыли в 1984 году, превзошел все заводы GM в Северной Америке по производительности, качеству, размерам площадей и оборачиваемости запасов. Его часто приводят в пример, говоря о том, как успешно применяется TPS на совместных предприятиях США, где рабочие прошли подготовку в традиционной производственной культуре General Motors и привыкли к противостоянию между руководством и профсоюзами. Кьюнео говорит, что важнее всего было завоевать доверие рабочих:
С самого начала мы старались завоевать доверие членов нашей команды. В 1987, 1988 годах у GM были проблемы с продажей модели Nova и заказы нашему заводу были урезаны. Нам пришлось сокращать производство, и задействовано было лишь около 75% мощностей, но мы никого не уволили. Мы создали группы. которые занимались кайдзен, и нашли для людей другую полезную работу. Из всего, что мы сделали в компании NUMMI, это был самый важный шаг для укрепления доверия.
По словам Кьюнео, сначала GM пошла на участие в совместном предприятии потому, что надеялась за счет него изыскать дополнительные резервы для производства малолитражного автомобиля. Но когда в GM ознакомились с TPS поближе, они стали относиться к NUMMI скорее как к учебной лаборатории. Сотни руководителей, менеджеров и инженеров General Motors приходили сюда для того, чтобы, ознакомившись с TPS, вернуться в GM другими людьми. Мне приходилось бывать на заводах GM в США и Китае, где библией для производства является версия производственной системы Toyota, созданная Майком Бруером, одним из тех, кого GM направила на NUMMI изучать TPS. «Глобальная производственная система» GM является точной копией производственной системы Toyota.
К сожалению, для того чтобы усвоить уроки NUMMI в полной мере, GM понадобилось около 15 лет. А когда GM наконец отнеслась к ним всерьез, ей понадобилось еще пять лет, чтобы понять, что такое повышение эффективности и качества в масштабах компании (как видно по выпускам Harbour Reports, посвященным автомобильной промышленности, и опросам потребителей J. D. Powers и Consumer Reports).
Вы можете спросить: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро. Это не пустые слова и не наивный идеализм. Они действительно так думают.
Управленческие решения не должны подрывать доверие и взаимное уважение
Toyota считает сохранение рабочих мест в ассоциированных компаниях частью своих обязательств перед обществом. Прекрасным примером служит случай с заводом по производству платформ грузовиков ТАВС, который является одним из старейших предприятий США, работающих под началом Toyota и производящих продукцию по ее заказам.
В 1960-е годы США обложили импортируемые грузовики дополнительным 30-процентным налогом, который прозвали «куриный налог». Это была ответная мера, вызванная отказом Европы импортировать домашнюю птицу из США. Чтобы обойти этот налог, большинство зарубежных компаний перешли на импорт грузовиков без платформы, поскольку такой грузовик считался не грузовиком, а сборочным узлом. Платформа ввозилась отдельно и тоже считалась сборочным узлом. Платформу устанавливали на грузовик прямо в порту. Toyota тоже хотела избежать уплаты этого налога, но решила, что будет производить платформы грузовиков в США, одной из причин было стремление создать дополнительные рабочие места. Toyota решила открыть производство в Лонг Бич, штат Калифорния, неподалеку от порта, через который в США ввозились грузовики Toyota.
ТАВС было первым в США предприятием, которое серьезно и успешно применяло TPS, и поныне там занято 600 сотрудников. В июне 2002 года предприятие ТАВС отмечало 30-летие своего существования в Лонг Бич. Это событие могло бы стать весьма печальным, поскольку в 2001 году Toyota решила перевести производство платформ грузовиков на новый завод в Мексике. Казалось бы, сценарий знаком: корпорация находит источник дешевой рабочий силы в Мексике и переводит производство туда. Однако эта история закончилась совсем не так, поскольку речь шла о Toyota, которая никогда не изменяет своим принципам. У компании было достаточно оснований для открытия завода по производству платформ грузовиков в Мексике. Она стремилась производить грузовые автомобили там, где они будут продаваться, и при этом избежать дополнительных крупных вложений в оборудование предприятия, которых требовали весьма жесткие законы по охране окружающей среды в Калифорнии. Вот что рассказывает Кьюнео о том, как поступила Toyota и почему никто не был уволен:
Завод в Лонг Бич существует уже 30 лет; выхода к морю у него нет. Подумайте сами, кто сейчас содержит производство в Калифорнии? Многие компании ищут повод закрыть заводы, которые там находятся. Но мы и наше высшее руководство в Японии знали, что рабочие ТАВС отлично делают свое дело. Имея в своем распоряжении весьма ограниченные ресурсы, они успешно применяют TPS. Было бы несправедливо наказывать людей, которые делали все, что от них требовали. К тому же это вызвало бы негативную реакцию тех, кто работает на других заводах. Поэтому мы решили найти для ТАВС другую работу. Когда я работал в NUMMI, GM в конце 1980-х годов закрыла свой завод Norwood здесь, в Цинциннати, который работал весьма эффективно. Они выпускали в то время автомобили Firebird и Сатаго и попросту перевели производство на завод Van Nuys, поскольку на тот момент это было выгодно. Я помню, как потом некоторые из GM ворчали: «Вот, пожалуйста, был у нас завод Norwood, производительность там была высокая, и все шло нормально… И что же мы сделали? Взяли и закрыли его». Ты требуешь от людей на производственной линии полной самоотдачи, их работа делается более насыщенной и напряженной, они стремятся работать более эффективно, но что они получают взамен? Если ты еженедельно выплачиваешь им зарплату, но как только наступает экономический спад, их ждет извещение об увольнении, вряд ли они будут доверять тебе и уважать тебя. Я скажу так: самое ценное, что у нас есть, это люди, и об этом никогда нельзя забывать. А люди в первую очередь обращают внимание на твои поступки, а не на слова. Такова система Toyota. Она возвращается к идее заинтересованных сторон. Если бы главной заинтересованной стороной в Toyota были финансовые аналитики с Уоллстрит, они не позволили бы нам сделать ничего подобного. Они смотрят на жизнь совсем иначе. С Toyota всегда было так.
Я беседовал с Кьюнео в феврале 2002 года, когда было еще не ясно, каким образом Toyota намерена сохранить завод ТАВС, хотя компания уже взяла на себя обязательство найти для него новую сферу деятельности, В июне предприятие отпраздновало 30 лет со дня основания и создания нового предприятия совместно с Hino Motors, компанией, одним из совладельцев которой была Toyota. Вместо того чтобы закрыть ТАВС, Toyota помогла ему перейти на производство грузовиков, и предприятие первым в Калифорнии после открытого в 1984 году NUMMI стало заниматься сборкой грузовиков. В статье, посвященной празднованию этих событий, говорилось: «В ходе состоявшегося сегодня торжества ТАВС вручила чеки на $2000 десяти местным организациям в знак благодарности за участие в 30-летней успешной деятельности компании. Кроме того, компания выразила свою признательность десяти старейшим работникам ТАВС, которые работают здесь с 1972 года и прошли весь этот путь вместе с ней»*.
Вместо того чтобы уволить 600 рабочих, компания устроила праздник и раздавала деньги общественным организациям. Позднее Toyota поручила ТАВС производство 68 тыс. четырехцилиндровых двигателей в год для грузового автомобиля Тасоmа — а ведь речь идет о заводе в Калифорнии, где заниматься бизнесом недешево. Большинство компаний, которые живут сегодняшним днем, сочли бы это полной бессмыслицей. Но Toyota не забывала принцип 1: принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
* Automotive Intelligence News, www.autointel.com, June 12, 2002.
К этим инвестициям Toyota подходила не с точки зрения квартального бюджета; ей было гораздо важнее, чтобы потребители и сотрудники не утратили уважения к компании и ее продукции. В компании не сомневались, что преданные и хорошо обученные кадры будут и дальше применять TPS, встраивать качество и устранять потери. Toyota была убеждена, что в долгосрочной перспективе это принесет прибыль.
Еще один пример ответственного отношения Toyota к своим обязательствам перед обществом — выдержка из нашего разговора с Кьюнео:
Деннис: Два дня назад я получил письмо от одного из старших управляющих директоров в Японии по поводу претензий двух домовладельцев. Они живут рядом с нашим заводом в Джорджтауне (штат Кентукки) и жалуются на дурной запах. Они собирались продавать свои дома еще до того, как мы построили завод. Недавно мы выделили деньги, чтобы купить эти дома. Владельцы домов ссылались на дурной запах от завода, используя этот аргумент для давления на компанию в ходе переговоров. Когда об этом узнали в Японии, мы получили письмо от старшего управляющего директора, который интересовался, что мы намерены делать с этими претензиями. Наша политика — никаких нарушений законов и правил, но ведь это всего лишь претензия, цель которой — надавить на нас в ходе переговоров. И мне пришлось объяснять, что претензия и нарушение — разные вещи.
Джефф: Так Вы говорите, речь шла о паре домов?
Деннис: Да, два дома.
Джефф: И из-за этого управляющий директор пишет Вам письмо?
Деннис: На самом деле владельцы домов жаловались, потому что хотели выручить побольше денег. А я из-за этого получил письмо от старшего управляющего, который пишет: «Наша политика — никаких нарушений законов и правил». О чем это говорит?
Джефф: У меня несколько гипотез. Первая — мы имеем дело с японцами, для которых превыше всего гармония, согласие и все такое. Возможно, они стараются избегать проблем в США, чтобы не возникло трений на правительственном уровне. С другой стороны, может быть, все дело в системе ценностей, А Вы как считаете?
Деннис: Система ценностей. Разумеется, никому не хочется нарушать законы, но дело прежде всего в ценностях. У нас, в Toyota, никогда не забывают об обязательствах по отношению к тем, кто нас окружает. Наша политика — никаких нарушений законов и правил. Это один из восьми показателей нашей эффективности помимо качества, производительности и прочего.
Возможно, чистота помыслов Toyota вызывает у вас некоторые сомнения. Разумеется, японская компания, которая работает на американском рынке, не может не думать о политических последствиях и своей репутации. Но политика, исключающая нарушения, не сводится только к политическим соображениям. Руководство Toyota действительно старается поступать по справедливости.
