Dao Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть седьмая)
Принципы ведения бизнеса на Toyota
Философия долгосрочной перспективы
Принцип 1:принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
Решающими факторами успеха являются терпение, ориентация не на немедленный результат, а на долгосрочную перспективу, постоянные вложения в людей, продукцию и предприятие и самые жесткие требования к качеству.
Роберт Б. Маккарри, бывший исполнительный вице-президент Toyota Motor Sales
Последние несколько десятилетий мир движется в сторону капитализма, который становится доминирующей социально-экономической системой. Широкое распространение получило убеждение, что, если отдельные личности и компании будут руководствоваться собственной выгодой, спрос и предложение чудесным образом приведут к инновациям, экономическому росту и экономическому процветанию всего человечества. Конечно, приятно думать, что, преследуя собственные краткосрочные экономические интересы, мы способствуем всеобщему благополучию, но едва ли своекорыстие является движущей силой экономического роста. Мы видим это на примере Enron и прочих скандалов, на примерах последствий, которые наступают после них, что порождает недоверие к крупным корпорациям и их руководству. Мы видим это во время экономических спадов, когда миллионы людей увольняют с работы и бросают на произвол судьбы.
Наша задача благороднее, чем просто заработать деньги
Может ли современная корпорация в капиталистическом мире процветать и быть рентабельной и при этом не считать своей основной целью получение краткосрочной прибыли? Я убежден — величайшая заслуга Toyota состоит в том, что она является реальным примером того, что это возможно. Когда я посещал предприятия Toyota в Японии и США, о чем бы ни шла речь — проектировании, снабжении или производстве, — я неизменно отмечал, что каждый, с кем я говорил, думал не только и не столько о том, чтобы заработать деньги, но и ориентировался на более масштабные цели. Все, кто работают в компании, живут с мыслью о ее более высоком предназначении и, исходя из этого предназначения, судят о том, что верно, а что нет. Сотрудники Toyota учатся подходу Toyota у своих японских наставников, сэнсэев, и последовательно придерживаются установки: поступай так, как лучше для компании, ее сотрудников, потребителей и общества в целом. Компания видит свое предназначение в исполнении обязательств перед потребителями, сотрудниками и обществом, и именно это лежит в основе всех остальных принципов, и именно эта составляющая отсутствует в большинстве компаний, которые пытаются подражать Toyota.
Когда я беседовал с руководителями и менеджерами Toyota, собирая материал для этой книги, я спрашивал их, что делает Toyota жизнеспособной компанией. Все они говорили об одном. Приведу слова Джима Пресса, исполнительного вице-президента и директора по операциям Toyota Motor Sales в Северной Америке и одного из управляющих директоров Toyota в США:
Цель зарабатывания денег для нас как компании — не в прибыли и для нас как сотрудников — не в том, чтобы наши акции росли или что-то подобное. Цель в том, чтобы мы могли снова вкладывать заработанное в наше будущее, чтобы мы могли это делать постоянно. Такова цель наших капиталовложений. И еще наша цель — помогать обществу и государству, в котором нам посчастливилось работать. Я могу привести миллион примеров.
Это не означает, что Toyota не заботит сокращение затрат. После Второй мировой войны Toyota едва не обанкротилась, и основатель компании Кийтиро Тоёда ушел в отставку. Toyota заявила, что намерена рассчитаться с долгами. С тех пор как Тайити Оно занялся устранением лишних перемещений в цеху, компания с энтузиазмом взялась за снижение затрат. Нередко это вело к тому, что на каком-то участке освобождался рабочий, которого переводили на другую работу, чтобы в будущем нанять на одного рабочего меньше. Сегодня в Toyota существует жесткая, детально проработанная «всеобщая система бюджетного контроля». Она включает в себя ежемесячные данные по бюджету всех подразделений и позволяет отследить даже самые незначительные издержки.
Я спрашивал многих менеджеров Toyota, считают ли они снижение затрат приоритетной задачей. В ответ они только смеялись. Такой ответ означал примерно следующее: «Вы даже не представляете, сколько внимания Toyota уделяет сокращению затрат — здесь учтено все до последнего цента». И все же сокращение затрат для Toyota не главное. Если происходит временное снижение продаж, Toyota никогда не пойдет на увольнение своих служащих, для компании это все равно что для вас выгнать на улицу собственных детей. Руководители Toyota знают свое место в истории компании. Они помнят, что работают на долгосрочную перспективу для выведения компании на новый уровень. Компания напоминает организм, который поддерживает себя изнутри, неустанно защищая и воспитывая свое потомство, и благодаря этому постоянно растет и крепнет. Несмотря на то что в наши дни отношение к нравственному облику корпоративных чиновников становится все более пренебрежительным, Toyota являет собой пример крупной корпорации иного типа. 250 тыс. ее сотрудников работают на общую цель, и эта цель не сводится к получению прибыли. Отправная точка для Toyota — создание ценности для потребителя, общества и экономики.
Давайте потребителю то, что он хочет
Я спросил Джима Пресса, как он освоил подход Toyota. Он сказал, что пришел в Toyota из Ford, где был явный разрыв между тем, что считалось правильным для бизнеса, и тем, что делалось на самом деле. Бывая в обществе, он избегал говорить, что работает в Ford. Он рассказывает:
Люди рассказывали мне о проблемах с машинами, которые выпускает Ford, и, работая в отделе технического обслуживания в одном из представительств фирмы, я сам видел конечные результаты. Однажды мне было поручено обкатывать модель Thunderbird перед отгрузкой, и я мог сразу сказать, что претензиям покупателей не будет конца. Я чувствовал, что в этой компании что-то не так.
В отличие от Ford в Toyota все было подчинено удовлетворению потребителя. Я сразу почувствовал себя как дома. Я учился у своих японских коллег. Координаторы из Японии приезжали не только для того, чтобы руководить развитием компании, но и для того, чтобы заниматься подготовкой людей. Созданные здесь условия позволяли вести дела так, как их следовало вести. Toyota не только декларировала это, она делала это. И мы увидели это своими глазами.
Одним из первых примеров ответственного отношения Toyota к потребителю, который приводит Пресс, является «шок Никсона» в 1971 году. Президент Никсон ввел дополнительные пошлины на импорт, а курс иены стал колебаться.
В дилерских пунктах одновременно можно было увидеть, что один и тот же автомобиль продается по трем разным дилерским ценам, трем разным рекомендованным производителем розничным ценам. Представьте, три автомобиля Corona 1971 года, одного цвета, с одними и теми же техническими характеристиками, которые имеют разные цены, поскольку агенты по продаже приобрели их также по разным ценам. Неразбериха царила страшная. Тогда мы были еще очень молодой компанией. В конце концов налог на импорт отменили, но правительство не компенсировало наши убытки. Однако мы полностью возместили каждому покупателю и агенту по продажам сумму дополнительного налога на приобретенные у нас машины. Мы понесли финансовые убытки. Но в долгосрочной перспективе мы сохранили доверие потребителя... Мы были единственной компанией, которая пошла на такое. В Японии наши действия одобрили, а ведь тогда мы были не так уж богаты. Мы с трудом выплачивали зарплату.
Затем Джим Пресс переходит к проекту Lexus в период с 1996 по 1997 год:
Мы хотели, чтобы ход автомобиля Lexus был совершенно исключительным, и для этого использовали особый состав для изготовления покрышек. Они были мягкими, и, хотя это повышало качество поездки и покрышки соответствовали заданным техническим характеристикам, поначалу они изнашивались быстрее, чем хотелось потребителям. Жалобы на быстрый износ покрышек поступали примерно от 5—7% потребителей. Для нас это очень высокий показатель, поскольку обычно претензии предъявляет менее 1% потребителей. Мы послали каждому владельцу Lexus с такими покрышками купон, по которому они могли получить компенсацию в сумме 500 долларов, и принесли извинения за неудобства, которые им доставил слишком быстрый износ покрышек. На тот момент многие из этих людей уже продали свои машины. То, как ты обращаешься с потребителем, которому ты ничего не должен, и то, как ты обращаешься с теми, кто не может дать сдачи, — показывает, кто ты на самом деле.
