Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть двадцать вторая)
Кроме того, мы говорили о возможных культурных барьерах, препятствующих пониманию дао Toyota. Можно бесконечно перечислять культурные различия между японцами и американцами (немцами, французами и т. д.). Так, в основе хансей — по мнению Toyota, одного из необходимых условии кайдзен — лежат принципы, являющиеся результатом японского воспитания. Факты свидетельствуют о том, что применение генти генбуцу для выходцев из Восточной Азии является более естественным и в процессе наблюдения они подмечают больше деталей. И все же подходы Toyota успешно работают в дочерних компаниях Toyota по всему миру, хотя компания и тратит огромное количество времени и сил на формирование своей уникальной производственной культуры. Адаптируясь к иным культурам, дао Toyota развивается, что делает Toyota еще сильнее.
Несмотря на то что вы столкнетесь с множеством трудностей и вопросов, мне кажется, стоит взяться за создание собственной версии принципов дао Toyota, Эта книга дает понять, что это вполне достижимая цель, и существует достаточно успешных примеров для подражания. На примере Toyota видно, что затраченные усилия окупятся с лихвой. Вы станете лучшими в своем деле, поскольку вашим стратегическим оружием станут непревзойденное мастерство и качество. Счастливого пути!
Пример из практики: формирование культуры бережливого производства в компании DELPHI
Когда-то Delphi была подразделением компании General Motors и состояла из нескольких предприятий, работавших по системе массового производства и изготавливавших комплектующие детали для GM. Затраты были высокими, а качество — неконкурентоспособным. В мае 1999 года General Motors преобразовала эту структуру в отдельную компанию, назвав ее Delphi. В течение некоторого времени издержки производства в новоиспеченной дочерней компании General Motors оставались высокими, отчасти из-за договора с UAW (Профсоюзом работников автомобильной промышленности), одним из условий которого был более высокий уровень зарплаты, чем на других предприятиях, поставляющих детали для автомобилей.
Почти сразу после регистрации Delphi на бирже Дж. Т. Баттенберг, президент Delphi, принял решение создать производственную систему Delphi на основе принципов TPS. В преобразовании Delphi помогали Джон Шук и другие бывшие менеджеры Toyota и эксперты по TPS. Хотя на трансформацию бывших подразделений General Motors с неподвижной производственной культурой сформированной под влиянием профсоюзов, потребовались годы, постепенно все стало вставать на свои места, и от применения изолированных инструментов компания перешла к созданию целостных систем, превращая производственную культуру Delphi в культуру бережливого предприятия. Снизить уровень зарплаты, установленный договором с UAW, было нельзя, зато появились возможности для повышения производительности и качества, экономии места и сокращения запасов.
Одной из побед Delphi является история завода Adrian в штате Мичиган, который производил приборные панели для легких грузовиков. Конкурентом завода Adrian был завод-изготовитель Delphi в Мексике, где издержки были ниже, а качество — выше. В 1990-е годы наступил момент, когда завод попал в категорию «привести в порядок, продать или закрыть», поскольку стал убыточным. Но завод решил бороться за выживание и единственный выход для себя видел в производственной системе Delphi.
Летом 2002 года, когда я побывал на заводе, он изготавливал 6000 приборных панелей в день для семи заводов GM, используя менее половины своих мощностей. Завод осуществил множество преобразований в соответствии с принципами бережливого производства, одним из самых значительных был демонтаж подвесной конвейерной системы. Раньше на заводе функционировал подвесной цепной конвейер длиной в полмили, который перемещал приборные панели и нес на себе тонну запасов. Поскольку он находился очень высоко, он не привлекал к себе особого внимания. Там-то, наверху, и скрывались проблемы. Составляя карту намеченного состояния потока добавления ценности, на заводе решили избавиться от этого конвейера. После того как конвейерная система была демонтирована, освободились четыре человека, занимавшиеся ее техническим обслуживанием и следившие за тем, чтобы конвейер не останавливался. Теперь им было поручено профилактическое обслуживание заводского оборудования. Сборка приборных панелей стала осуществляться в ячейках, организованных по семействам изделий. Для контроля потока деталей от литья до сборки и для покупных деталей была внедрена система канбан. Для снижения количества дефектов стали применяться различные остроумные устройства предупреждения ошибок. Были установлены системы андон, позволявшие операторам позвать на помощь. Рабочие места были очищены и реорганизованы по программе «5S». Поток материала стал налаживаться, а расходы — снижаться.
Важной вехой преобразования завода в бережливое предприятие стало внедрение хейдзунка (сглаженного режима производства). В прошлом каждая модель приборной панели производилась крупными партиями. Это порождало скопления запасов и беспорядок. После внедрения потока единичных изделий завод продолжал производить продукцию партиями и режим работы по-прежнему определялся потребителем, запросы которого в отношении объемов и ассортимента продукции менялись чуть ли не ежедневно. С помощью консультанта по бережливому производству, который в свое время работал в Toyota, для контроля производства и сглаживания пиков и спадов завод стал применять хейдзунка. Теперь завод держал небольшой резервный запас готовых приборных панелей и пополнял его с помощью простой наглядной системы. Для составления графика производства на день и его наглядного представления использовалась большая коробка с гнездами (коробка хейдзунка). По такой коробке был виден ассортимент продукции, которая будет изготавливаться в течение дня, и переходы с одного вида продукции на другой. Заказы на детали извлекались из коробки хейдзунка каждые 26 минут, приборные панели укладывались на тележки в соответствии со сведениями на карточке, в последовательности изготовления панелей. Выравниванию производства способствовало и значительное снижение времени переналадки, что позволило обеспечивать смену цвета изготавливаемых изделий четыре раза в день.
Но, пожалуй, еще более важным моментом по сравнению с внедрением названных инструментов TPS была реорганизация завода. Теперь вместо функциональных подразделений его структурные единицы соответствовали пяти потокам добавления ценности (каждый из них специализировался на конкретном семействе деталей для приборных панелей — в основном в зависимости от потребителя и типа грузовика). Все операторы, которые отвечали за создание приборной панели — от сырья до готового изделия, — были теперь подотчетны начальнику производства, занимавшемуся данным потоком добавления ценности. Начальники производства были переведены из административного офиса в цеха, ближе к соответствующим потокам. Персонал отдела технического обслуживания, который раньше размещался на периферии завода, теперь был перераспределен и прикреплен к потокам добавления ценности. Основные вспомогательные подразделения обеспечивали потоки добавления ценности в соответствии с матричной схемой. Так, специалисты по качеству были теперь прикреплены к отдельным потокам добавления ценности, однако помимо этого подотчетны менеджеру по качеству. В результате вместо некоординированного наращивания производительности отдельных подразделений и поисков виноватых теперь предприятие уделяло основное внимание производительности и качеству потоков добавления ценности.
Еще в 1986 году завод принял программу группового решения задач, которая вылилась в полную неразбериху. Руководителей было множество, разные отделы имели различные интересы, часто идущие вразрез друг с другом. В итоге действенных мероприятий было очень мало, зато вместо них потоком полились взаимные претензии. Когда завод взял курс на бережливое производство, процесс совершенствования опирался в первую очередь на составление карт потока добавления ценности, то есть на инструмент, позволяющий получить наглядное представление о ситуации. Каждая из пяти структур, занимающихся своим потоком добавления ценности, определила состояние потока за 90 дней, используя карты потока добавления ценности. На основе 90-дневной карты потока добавления ценности был разработан подробный план мероприятий, где определялись ответственные лица и сроки. Межфункциональная команда по каждому из потоков добавления ценности встречалась еженедельно, чтобы оценить ход реализации плана. Решение проблем было унифицировано и опиралось на единое для всех представление о процессе. Каждый квартал команда пересматривала карту намеченного состояния процесса, чтобы вывести ее на следующий, более высокий, уровень бережливого производства.
В производственных зонах были размещены стойки, на которых было представлено текущее состояние показателей. Система показателей производственной системы Delphi делала акцент на характеристики бережливого производства, такие как производительность (детали/человеко-часы), себестоимость продукции, качество с первого предъявления, общее время цикла процесса, общая эффективность оборудования (показатель времени безотказной работы оборудовании), время реакции на сигнал андон и отходы. По каждому из этих показателей для всех потоков ежеквартально ставились конкретные задачи. Поскольку организационная структура завода и параметры производства теперь определялись потоками добавления ценности, каждый из которых оценивался отдельно, в распоряжении менеджера, занимающегося потоком, были все необходимые ресурсы для совершенствования процесса. Одно лишь совершенствование показателя «качество с первого предъявления» при покраске экономило $2 млн. ежегодно.
Отдельные показатели для завода в целом отражали повышение производительности труда производственных рабочих, вспомогательной рабочей силы и штатных работников. Двухзначные цифры ежегодных показателей повышения производительности постепенно стали привычными. До преобразований завод ежемесячно терпел убытки; менее чем через два года внедрения бережливого производства он стал приносить ежемесячную прибыль порядка $2 млн. в месяц. Если сегодня вы отправитесь на экскурсию по заводу, вы можете с удивлением обнаружить, что вашим экскурсоводом является рабочий на почасовой оплате, представитель профсоюза, а возможно, и руководитель одного из заводских подразделений. Они вполне могут заменить друг друга, и порой трудно сказать, кто есть кто. Они говорят на общем языке — языке производственной системы Delphi и совершенствования потока добавления ценности. Им удалось произвести сильное впечатление на своего основного потребителя, General Motors. Вот что сказал Майк Шорнэк, который работал начальником производства и очень помог в преобразовании предприятия (апрель 2003 года):
На прошлой неделе мы узнали потрясающую новость. На заводе Adrian решено разместить заказ на производство приборной панели GMT-900. Это работа по замене существующей приборной панели и самое большое производство приборных панелей в мире. У меня нет сомнений, что мы выиграли эту сделку благодаря преобразованию завода в бережливое предприятие. Представители GM неоднократно приходили к нам на завод, прежде чем отдали нам этот заказ. Все они были поражены заводом, показателями производства и положительным настроем наших сотрудников. Эта система действительно работает!
