тойота

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть двадцать первая)

Третий этап: после практического семинара — обеспечение продолжения работ и непрерывное совершенствование

По завершении семинара группа, отвечающая за продолжение проекта, продолжает преобразование процесса в соответствии с разработанной концепцией. Это часть цикла PDCA «проверяй — воздействуй». Группа проводит еженедельные собрания, на которых:

• Оценивает состояние открытых позиций плана реализации проекта.
• Оценивает показатели процесса, чтобы обеспечить намеченное совершенствование.
• Обсуждает дополнительные возможности совершенствования.
• Продолжает совершенствовать процесс

Высшее руководство должно ежемесячно знакомиться с информацией, представленной на информационном стенде перехода на бережливое производство, что позволит ему быть в курсе дел в проекте и своевременно устранять препятствия на пути его внедрения. Кроме того, руководство должно отмечать заслуги группы по мере завершения каждого этапа внедрения. Это часть процесса хоренсо, о котором говорилось в главе 18.

Работа в рамках кайдзен в службе ремонта на судостроительном заводе northshop Grumman ship systems*

Судостроительный завод Northshop Grumman Ship Systems Ingalls в штате Миссисипи развернул активную деятельность по внедрению принципов бережливого производства летом 2000 года. Поскольку в судостроении весьма важную роль играет проектно-конструкторская работа, вскоре в сферу преобразований были включены процессы инженерно-технической разработки.

* Конкретная ситуация с информационными табличками позаимствована из статьи моего коллеги, Джона Дрогожа. John Drogosz, «Applying Lean Above the Factory Floor», Journal of Ship Production, Vol. 18, No 3, August 2002.

Вопрос об информационных табличках, за которые отвечают инженеры, был вечной проблемой при приеме отсеков корабля военно-морским ведомством, поскольку получить одобрение было очень нелегко. На корабле есть огромное множество информационных табличек с описанием объектов и различного рода предупреждениями. Такие таблички сразу бросаются в глаза, поэтому они должны быть снабжены правильно сформулированными надписями и размещены в соответствующих местах. На верфи считали, что это «всего лишь таблички», изготовить и установить которые по большей части не проблема. Однако общее количество информационных табличек на корабле превышает 40 тыс., поэтому руководство прекрасно понимало, что речь идет о весьма важном процессе, значимом для потребителя.

Судя по карте потока добавления ценности, процессы физического производства различных типов указательных табличек были достаточно простыми, но информационные потоки требовали, чтобы они прошли через несколько функциональных отделов. Поэтому, прежде чем они попадали в отдел информационных табличек, проходило довольно продолжительное время. Учитывая проблемы, возникающие на стыке различных функциональных отделов, и потенциальную возможность повысить удовлетворение потребителя за счет снижения затрат, руководство компании Ingalls согласилось на проведение семинара под руководством консультанта по бережливому производству Джона Дрогожа. Целью семинара было совершенствование процесса создания информационных табличек. Результаты проведения семинара были следующими:

• Снижение времени выполнения заказа на 54%.
• Снижение числа переделок и исправлений на 80%.
• Повышение производительности на 29%.
• Стандартизация работ/процесса изготовления указателей.

Для достижения таких результатов группа участников разделилась на подгруппы, чтобы в течение недели осуществить необходимые изменения. Эти изменения были следующими:

• Включение предварительных замечаний, касающихся информационных табличек, в схему процесса на ранней стадии, что позволяло предотвратить исправления и переделки на более поздних стадиях процесса.
• Использование единой базы данных в ходе строительства и испытаний судов.
• Стандартизация всех работ, которая позволит свести изменения к минимуму.
• Проведение сессий по выявлению первопричин исправлений и пере делок.
• Предупреждение ошибок и изменение стандартной рабочей процедуры позволили устранить большую часть переделок.
• Были испытаны некоторые новые материалы, позволяющие увеличить срок службы информационных табличек.

В конце недели группа определила показатели и оформила информационный стенд по внедрению принципов бережливого производства, который был установлен на соответствующем участке и позволял отслеживать совершенствование процесса. В течение четырех месяцев после проведения семинара по кайдзен проводились регулярные ревизии процесса, которые показывали, что группа успешно добивается поставленных целей, порой опережая график. Группа продолжала регулярно встречаться, и моральный дух работников ощутимо повысился. Уровень стресса среди тех, кто занимался данным процессом, существенно снизился, поскольку теперь практически отпала необходимость срочно мчаться на судно, чтобы заменить указательные планки, что раньше случалось нередко.

Визуальный контроль при проектировании и разработках в компании GENIE INDUSTRIES

Весьма животрепещущим вопросом для многих процессов сферы услуг является контролирование. В ходе некоторых семинаров по кайдзен удавалось

весьма успешно создать систему мониторинга и управления процессом с помощью средств визуального контроля. Одним из таких примеров является компания Genie Industries.

Компания Genie изготавливает разнообразные подъемные механизмы, например, подъемники, используемые обслуживающим персоналом телефонных компаний, чтобы работать на телефонных столбах. Компания Genie активно внедряла в свою работу принципы бережливого производства и поверила в них еще больше после того, как они позволили ей удержаться на плаву во время экономического спада в промышленности в конце 1990-х годов, а впоследствии стать ведущим производителем в своем сегменте рынка. За трехлетний период совершенствования бережливого производства показатель оборачиваемости товарных запасов в Genie возрос с 5—6 в год до 45 в год. Общие затраты снижаются на 5% ежегодно.

Большая часть продукции Genie требует специальной разработки в соответствии с конкретным заказом потребителя, поэтому разработка могла бы стать узким местом в своевременном обеспечении потребителя необходимой продукцией. Ключевым моментом совершенствования процессов проектирования и разработки было перемещение офиса прямо в цех, где инженеры и руководители производства сидели рядом. Такой подход позволял организовать работу согласно потокам создания ценности, приблизить инженеров к производству и использовать для управления процессом простые визуальные системы.

«Мозговым центром» для инженерно-технического персонала теперь стал конференц-зал с визуальной информацией, размещенной на стенах. Здесь наглядно представлены два основных процесса: внесение технических изменений в существующую продукцию (например, чтобы привести ее в соответствие с требованиями заказчика) и разработка новой продукции. В прошлом в Genie «прогоняли» оба процесса через компьютеризированную систему календарного планирования. Однако это занимало слишком много времени, не позволяло уложиться в намеченные сроки, и к тому же каждая заявка на изменение оформлялась в 14 экземплярах, которые долго «путешествовали» из одного офиса в другой. Теперь обоими процессами здесь управляют с помощью оформленных вручную наглядных планов работы, вывешенных там, где происходят еженедельные собрания команды, цель которых — оценить прогресс в выполнении работы.

Для заявок на внесение технических изменений используется большая магнитная доска со строками. В начале строки помещаются магнитные полосы с номером и описанием заявок на изменения, а сама строка содержит информацию об этих заявках. Каждая строка соотносится с временной шкалой, что позволяет увидеть, когда была подана данная заявка, когда планируется завершение работы и идет ли работа по графику. На исследования, призванные определить, что повлечет за собой данное изменение, отводится не более семи дней. Часть магнитной доски представляет собой специальный держатель с карманами для проектов, по которым ведется обратный отсчет дней и которые будут закончены через 1—7 дней, 8—14 дней, 15—23 дня и 24—30 дней, а также отдельный карман для проектов, которые в данный момент находятся на стадии проведения исследований и ждут утверждения. Базовая версия уведомления о техническом изменении хранится в соответствующем кармане и перемещается с течением времени. Помимо этого предусмотрена маршрутная схема извещения о технических изменениях, на которой показаны все этапы и указаны ответственные исполнители. Благодаря такой организации процесса время на внесение в продукцию технических изменений сократилось со 120 дней до 30 дней и менее.

Кроме того, на предприятии используется визуальная система для разработки новой продукции. Она, по сути, представляет собой большой график Гантта, на котором с помощью клейких листочков обозначены задания. Когда задание выполнено, оно перечеркивается крест-накрест. Выполнение каждого проекта занимает около года, и график заполняет собой почти всю стену. Существует несколько компьютерных таблиц, которые поддерживают процесс, но это несложные, доступные через Интернет системы совместной разработки продукции. То, что висит на стене, представляет собой основной инструмент управления проектно-конструкторскими работами. С тех пор как в компании развернута работа по внедрению принципов бережливого производства, затраты на проектно-конструкторские работы снижаются примерно на 10% ежегодно.

Самое главное — обеспечение основного потока добавления ценности

В этой книге я привожу множество примеров применения подхода Toyota к операциям в сфере ремонта и оказания услуг. Однако найти применение некоторых специфических, детально проработанных инструментов TPS, возможно, будет труднее.

Так, для адвоката нет смысла, сидя за столом, ждать, пока ответственный за перемещение материалов доставит ему канбан с просьбой составить очередную записку по делу для представления в суд. Однако в работе большинства юристов есть множество повторяющихся процессов, на которые полезно взглянуть с точки зрения потока добавления ценности. Проанализируйте такой процесс с точки зрения потребителя; составьте карту текущего состояния, которая показывает потери; разработайте концепцию будущего процесса, организованного в виде потока, составив его карту, и план внедрения, распределив функции и ответственность; отслеживайте процесс визуально и уделяйте как можно больше внимания его непрерывному совершенствованию. Возможно, чтобы повысить эффективность процесса, придется реорганизовать структуру, в рамках которой существует поток добавления ценности. Эти несложные шаги принесут огромную пользу организации.

Как я отмечал, начиная с главы 1, ключ к применению TPS в любых условиях — в том, чтобы сосредоточиться на операциях, добавляющих ценность, и работать над устранением потерь. Как вы узнали из этой главы, для операций в сфере услуг эта задача несколько сложнее, поскольку определение потребителя и выявление его потребностей могут вызвать некоторые трудности.

Когда бухгалтеру Гленну Умингеру было поручено разработать первую систему учета для нужд управления на заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, ему посоветовали для начала ознакомиться с производственной системой Toyota. Он провел шесть месяцев в Японии и на других американских заводах, обучаясь на практике, то есть работая на производстве. Умингеру стало ясно, что ему не нужна такая сложная система учета, как та, которую он использовал на прежнем месте работы. Он говорит:

Если оценить сложность системы учета, которую я создал у поставщика деталей, где я раньше работал, в 10 баллов, то система, созданная для Toyota, тянет на 3 балла. Она была проще и гораздо эффективнее.

Система была проще, поскольку Умингер не пожалел времени на изучение производственной системы — потребителя, для которого он являлся поставщиком услуг. Ему нужно было создать систему учета для обеспечения реальных потребностей существующей производственной системы Toyota. Благодаря генти генбуцу он стал прекрасно разбираться в производственной системе Toyota, которую увидел в действии. Он узнал, что система Toyota опирается на принцип вытягивания и в ней так мало запасов, что сложные системы их учета, которые использовались в его прежней компании, здесь не нужны. Инвентаризацию материальных запасов, представляющую собой сложный и дорогостоящий процесс, можно значительно упростить. Такую инвентаризацию Toyota проводит дважды в год, кроме того, это делают рабочие команды, что упрощает процесс. Для команд, которые занимаются подсчетом запасов, подготавливаются специальные ярлыки, лидер команды подсчитывает запасы в течение 10 минут в конце смены и записывает количество продукции на ярлыках. Сотрудник бухгалтерии собирает ярлыки и вводит данные в компьютер. В тот же вечер все запасы сосчитаны и учтены. Дважды в год они тратят на эту работу несколько часов, и дело сделано!

Благодаря опыту внедрения системы учета на заводе Toyota Умингер стал таким знатоком TPS, что ему поручили создать офис TPS для ведения проектов по совершенствованию процессов на заводе и обучению TPS. Он стал менеджером по материально-техническому обеспечению и ответственным за применение TPS в сети логистики на территории Северной Америки.

Самое важное здесь то, что определить ценность при сервисных операциях в сфере услуг и ремонта невозможно без предварительного изучения основного потока добавления ценности. Такой основной поток представляют собой некоторые технические операции, как мы видели на примере с Canada Post Corporation. В юридических службах юристы являются частью основного потока добавления ценности. Как только вы определили основной поток добавления ценности, тут же станут ясны функции всех вспомогательных технических операций для поддержания этого потока. Чем более бережливым является основной поток, тем более бережливыми можно сделать вспомогательные операции. В большинстве случаев желательно начать с применения TPS к основному потоку добавления ценности, постепенно включая в ее сферу вспомогательные функции.

В последней главе мы поговорим о том, как извлечь из подхода Toyota более масштабные уроки и что они могут дать вашей компании. Такая всеобъемлющая философия, то есть тот способ, с помощью которого Toyota ведет за собой сотрудников и своих партнеров, решает проблемы и учится сама, является наиболее сложным моментом при адаптации, развитии и обеспечении длительного функционирования этого подхода в других организациях.

Продолжение следует.