тойота

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть двадцать первая)

Разработка и внедрение карт потока создания ценности на семинарах по кайдзен

Разумеется, СРС не является административной службой или предприятием сферы услуг в чистом виде, а ее работа имеет определенное сходство с производственным процессом. Где же найти пример успешного применения TPS в организациях, занимающихся административными вопросами или работающих в сфере услуг, которые не носят столь повторяющегося характера? Такие примеры найти нелегко.

Вы можете потратить время на поиски такого примера, но можете и сами попробовать применить методы Toyota, анализируя собственную ситуацию, находя новые решения и применяя бережливый подход по-своему. В начале главы 1 я привел слова господина Те: «Мы придаем огромное значение действию и практике». Первым шагом на пути к совершенствованию любого сложного процесса оказания услуг является карта потока создания ценности всей системы на макроуровне.

Испытанным методом, который используется в бережливом производстве, является составление карты потока создания ценности. Этот метод был адаптирован Майком Розером и Джоном Шуком (Rother & Shook, 1999) по материалам Toyota, которая использует схемы потока материалов и информации. Карта потока создания ценности фиксирует процессы, потоки материалов и информации, присущие определенному семейству продукции, и помогает выявить потери в системе. Карта потока создания ценности — это результат развития инструмента, который в Toyota называют «схема перемещения материалов и информации». Этот инструмент использовал отдел консультаций по управлению процессами Тайити Оно, помогая поставщикам-производителям осваивать TPS. Он был прекрасной отправной точкой, поскольку позволял поставщикам оценить текущую ситуацию и составить карту желательного состояния процесса, которая включала бы канбан, выравнивание производства, время переналадки и т. д. Процессы представляются в виде квадратиков. Квадратики соединяются стрелками. В оригинальном варианте запасы между процессами обозначались изображениями надгробных плит (мертвый материал). Указывается общее время выполнения заказа, которое разбивается на время, в течение которого происходит или не происходит создание добавленной ценности.

Несмотря на то что в процессе многих сервисных и бизнес-операций физического изменения объектов не происходит, можно легко видоизменить описанный метод, превратив его в подобие «схемы информационного потока». Морган (Morgan, 2002) разработал версию, которая позволяет успешно составить карту создания ценности при разработке продукции (см. рис. 21.3). Здесь подход к составлению карты модифицирован и позволяет учесть такие важные аспекты, как моменты принятия решений, маршруты обратной связи и мероприятия по проверке проекта (мероприятия хансей). Все эти мероприятия нанесены на временную шкалу, на которой видно, когда происходит то или иное событие. Поскольку различные организационные функции задействуются в разное время, процессы сгруппированы на данной схеме по их основным функциям, например проектирование кузова и обработка штампов. Так же как на карте потока создания ценности на производстве, квадратиками обозначены процессы, а треугольниками — запасы. В данном случае запасы представляют собой информацию, ожидающую обработки. Часы ожидания указаны под треугольниками, обозначающими запасы между процессами. Процессы характеризуются несколькими важнейшими показателями, такими как время выполнения задания (ВВЗ), время нахождения в системе (ВВС) и коэффициент ценности (КЦ) — отношение времени создания добавленной ценности к общему времени выполнения заказа. На карте потока создания ценности представлено множество потерь. Помимо времени ожидания в очереди на обработку мы видим технические изменения, доработку и затраты времени на решение различных проблем, которые явились следствием неверных действий ранее. Стрелки со штрихами, соединяющие процессы, означают, что продукция «выталкивается» на следующую стадию партиями.

Процессы оказания услуг часто достаточно сложны и включают сотни и тысячи операций. Если вы попытаетесь нанести на карту все сразу, получится неразбериха. Однако если вы нарисуете большую картину потока создания ценности в имеющейся системе на макроуровне, вы добьетесь единодушного признания всех потерь, которые имеют место в данных процессах. Если вы разработаете такую же макроуровневую схему желательного состояния процесса в будущем, вы можете определить, на каких этапах потока создания ценности возможности устранения затрат особенно велики. После этого вы сможете разбить процесс на 5-10 крупных этапов, которые следует рассмотреть в мельчайших деталях, чтобы приступить к устранению затрат. Например, судостроитель составил карту потока создания ценности на макроуровне для этапа рабочего проекта определенного класса судов. Процесс в целом представляется слишком сложным, чтобы заниматься его совершенствованием, однако в нем просматриваются семь подпроцессов, которые носят относительно повторяющийся характер, а значит, легко поддаются совершенствованию, например, технический анализ. После того как вы выявили повторяющиеся и поддающиеся управлению процессы, организация готова извлечь максимум из любой работы в рамках кайдзен. И здесь вся команда должна засучив рукава взяться за работу по совершенствованию процессов, разбитых на более мелкие операции.

Рис. 21.3. Карта «текущего состояния» потока создания ценности в процессе разработки продукции (Источник: Morgan, 2002).

Более мелкие подпроцессы затем можно проработать в качестве отдельных проектов, проводя практические семинары по кайдзен, которые помогут осуществить блиц-мероприятия в сжатые сроки. Семинар по кайдзен представляет собой один из важнейших инструментов для изменения любой организации сферы услуг. Я говорю о мероприятии, которое я и мои коллеги многократно с успехом использовали, чтобы прояснить ситуацию и показать, чего можно достичь. Как правило, такие семинары проводятся в течение недели, при этом участники анализируют существующие процессы, учатся рассматривать эти процессы с точки зрения бережливого производства и, что самое важное, уже приступают к реализации своих наработок*.

Среди участников такого мероприятия должен быть руководитель, ответственный за совершенствуемый процесс («хозяин процесса»), который является лидером группы. Кроме того, в практическом семинаре должны участвовать сотрудники, занимающиеся осуществлением данного процесса на практике. Желательно также подключить к мероприятию потребителей данного процесса и поставщиков. Однако по возможности следует ограничить число участников группой в 15 человек, чтобы дискуссии, возникающие во время семинара, и процесс внедрения были управляемыми. Практические семинары по кайдзен проходят в три этапа: подготовка, сам семинар и мероприятия по стабилизации процесса и его дальнейшему совершенствованию по окончании семинара. Мы рассмотрим все три этапа.

* В основу этого материала положена работа, которую я проделал впервые, применяя принципы бережливого производства в Society of Automotive Engineers (Обществе инженеров-автомобилестроителей) вместе с моим коллегой, Джоном Дрогожем из фирмы Optiprise, Inc.

Первый этап: подготовка к практическому семинару по кайдзен

До начала семинара нужно выполнить пять шагов, способствующих беспроблемному ходу мероприятия и позволяющих эффективно использовать время его участников.

1. Четко определить круг вопросов. Определить исходную точку, с которой начинается процесс, и его конечный продукт, который поставляется потребителю.
2. Поставить цели. Хозяин процесса ставит перед командой измеримые цели. Цели должны соответствовать общим целям корпорации. Как минимум должны быть поставлены конкретные задачи по сокращению времени выполнения заказа, повышению качества и снижению затрат. Цели должны требовать самоотдачи — это будет служить гарантией, что участникам придется заняться инновационным преобразованием процесса, а не устранением мелких недостатков.
3. Создать черновую карту текущего состояния процесса. Создайте группу из трех-четырех будущих участников, которая составит предварительное описание существующего процесса, до кайдзен-семинара пройдя все его стадии, отметит время, необходимое для выполнения заданий, и время ожидания между операциями. Если для каких-то операций такие данные неизвестны, у группы будет время собрать их до начала семинара. Это наиболее важный момент подготовки к семинару, поскольку он позволяет сэкономить драгоценное время семинара и начать его не с чистого листа.
4. Собрать всю необходимую документацию. Занимаясь составлением предварительного описания текущего состояния процесса, следует собрать образцы всех бланков и документов, которые используются на каждом этапе. Кроме того, следует подготовить к практическому семинару описание всех стандартных процедур, на выполнение которых влияет данный процесс.
5. Вывесить предварительную карту текущего состояния на обозрение членов группы. Каждое задание в данном процессе оформляется на отдельном листе бумаги (лучше всего на формате А4), затем прикрепляется к большому листу бумаги и вывешивается на стену. Некоторые группы составляют перечень заданий на больших клейких листах. Между листами с отдельными заданиями следует оставить место для примечаний и поправок, которые будут вноситься в ходе мероприятия.

Теперь вы готовы к проведению семинара по кайдзен.

Второй этап: практический семинар по кайдзен

Сессия начинается с оценки объема работ по процессу, который подлежит совершенствованию, и совместного рассмотрения поставленных целей. Некоторое время отводится на подготовительные занятия, где участников знакомят с основными концепциями бережливого производства, в первую очередь с концепцией добавленной ценности и стадий, не создающих добавленной ценности. На рис. 21.4 представлен ход типичного семинара по кайдзен в организации сферы услуг.

Рис. 21.4. Блок-схема практического семинара по кайдзен.

Стадия 1. Кто ваш потребитель?

Первой стадией любого процесса совершенствования является определение нужд потребителя и выявление операций, которые ведут к удовлетворению этих нужд, создавая добавленную ценность или способствуя ее созданию. Лишь после этого группа может четко определить ценность и указать, какие задачи в процессе действительно ведут к добавлению ценности.

Данный процесс может оказаться сложнее, чем вы ожидали. Как-то раз мне пришлось проводить подобный семинар для отдела бухгалтерии. Участники практического семинара выявили множество подпроцессов, таких как счета дебиторов, кредиторские счета, возмещение расходов служащих и т. д. Кто является потребителем в случае возмещения расходов служащих? Работник, которому нужно возместить расходы? Организация, которой необходима регулируемая процедура предотвращения мошенничества? Л может быть, это Налоговое управление США, которое имеет стандарты документации для командировочных расходов? Как выяснилось, потребителями процесса являются все три стороны, и мы должны принимать во внимание их совокупную систему ценностей.