Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть двадцатая)
Ориентация на процесс и на результат: роль показателей
Многие компании убеждены, что могут добиться любого поведения, которое описывается числовыми показателями, и, пытаясь копировать систему Toyota, спрашивают меня, какую систему показателей она использует. К их неизменному разочарованию выясняется, что Toyota не слишком преуспела в разработке сложной системы показателей, единой для всей компании. Toyota постоянно оценивает процессы непосредственно в цехах с помощью различных показателей, но она предпочитает простые системы и по большей части не использует их в масштабах всей компании или завода.
В Toyota используется по меньшей мере три типа показателей:
- Показатели общей эффективности — как идут дела компании в целом? Финансовые показатели, показатели качества и безопасности, которые Toyota использует на этом уровне, очень похожи на показатели, применяемые в других компаниях. Когда я поинтересовался, привело ли внесение Toyota Motor Company в список Нью-Йоркской фондовой биржи к тому, что компания стала обращать больше внимания на краткосрочные показатели, меня заверили, что это не так. Представители Toyota сказали, что теперь им приходится составлять квартальные финансовые отчеты, тогда как в прошлом они составляли только годовые отчеты. Они полагают, что составление квартальных отчетов принесло им большую пользу. До этого они, пожалуй, были менее искушены в финансовых показателях, чем другие компании, включенные в биржевой список.
- Показатели операционной эффективности — как справляется с работой завод или отдел? Здесь, как мне кажется, система показателей Toyota обеспечивает более своевременный и продуманный контроль процесса, чем в других компаниях. Как на уровне рабочих групп, так и на уровне руководителя проекта ведется неустанная, кропотливая работа по отслеживанию динамики основных показателей и прогресса в достижении поставленных целей. Нередко используемые применительно к конкретному процессу системы показателей являются специфическими для конкретного процесса.
- Целевые показатели совершенствования — как справляется со своими функциями подразделение или рабочая группа? Toyota ставит перед корпорацией сложные цели, которые трансформируются в нелегкие целевые показатели для каждой бизнес-единицы, а в конечном счете для каждой рабочей группы. Центральным моментом процесса обучения в Toyota является отслеживание прогресса в достижении поставленных целей. И вновь динамика движения к цели отслеживается как на уровне рабочей группы, так и на уровне проекта в целом. Характер показателей в основном определяется целями, стоящими перед группой.
Я вспоминаю свой разговор с Уэйном Рипбергером, который в то время был вице-президентом производства трансмиссий Toyota в Джорджтауне. Я спросил, какими показателями пользуются на предприятии для определения эффективности работы завода. Я ожидал рассказа о блестяще продуманной системе показателей, которая может стимулировать работу любого производственного предприятия. Он ответил, что они учитывают общую стоимость производства, несколько простых показателей качества, например количество дефектных деталей на миллион, и производительность, Разумеется, они следят за безопасностью, ведя учет несчастных случаев, и периодически проводят опросы, чтобы определить моральное состояние сотрудников. Ничего нового у них нет, кроме одного момента. Рипбергер сказал, что есть один показатель, который он как руководитель считает очень полезным, и это количество обращений к андон в каждом подразделении для остановки производственной линии. Каждое подразделение наносит эти данные на график, отмечает, какая проблема вызвала обращение к андон, и использует метод Парето для выявления наиболее типичных проблем. Затем они переходят к разработке контрмер. Разумеется, чтобы такая система показателей работала, вы должны иметь хорошо отлаженную систему андон. Тогда такие показатели могут очень помочь в понимании самых животрепещущих проблем повседневного характера в процессе производства.
Отличие Toyota от многих других компаний в том, что Toyota ориентирована на процесс. Проводя одно исследование, я работал вместе с Томом Чоем*, мы пытались понять, почему программы непрерывного совершенствования одних компаний жизнеспособны, тогда как в других компаниях они оказываются несерьезными и сходят на нет, прежде чем дадут какие-либо результаты. Мы обнаружили, что высшее руководство компаний с эффективными программами ориентировано на процесс, а в компаниях, которым не удается добиться успеха, руководители нацелены на результат. Руководителей, для которых важен результат, интересуют в первую очередь итоговые финансовые показатели, которые позволяет получить программа непрерывного совершенствования. Руководители, ориентированные на процесс, более терпеливы, они убеждены, что инвестиции в людей и процесс обязательно приведут к желаемым результатам.
Короче говоря, Toyota не уделяет слишком большого внимания разработке общей, стандартной системы показателей. В компании используют предельно простые показатели. Здесь гораздо важнее, чтобы система показателей стимулировала решение проблем и поддерживала ориентацию на процесс. Самые важные критерии позволяют отслеживать прогресс в достижении целевых показателей усовершенствования, и такой процесс называется хосин канри.
* Thomas Y. Choi and Jeffrey K. Liker, «Bringing Japanese Continuous Improvement Approaches to U. S. Manufacturing: The Roles of Process Orientation and Communications», Decision Sciences, Vol. 26, No 5, September-October 1995.
Хосин Канри направляет и стимулирует организационное обучение
Поговорка «вы получаете то, что измеряете» в определенном смысле применима и к Toyota. В Toyota давно поняли, что ключ к организационному обучению в том, чтобы задачи, стоящие перед всеми сотрудниками, направляли их на достижение общих целей. Этому во многом способствует система ценностей, лежащая в основе бизнес-культуры Toyota. Но добиться того, чтобы участие всех и каждого в итоге вело к совершенствованию в корпоративном масштабе, требует выстраивания последовательности целей и задач и постоянного измерения прогресса в движении к цели. Очень важно то, что уже сама по себе постановка конкретных, измеримых, стимулирующих целей в сочетании с последующим измерением прогресса является мощным фактором мотивации — даже если успех не влечет за собой материального вознаграждения. Такой подход близок к игре или спорту. Играя в теннис или просто раскладывая пасьянс, игра становится куда более азартной, если идет на счет. Руководство Toyota прекрасно владеет мастерством постановки стимулирующих целей, привлекая к участию в этом и подчиненных, и уделяет огромное внимание обратной связи и оценке результатов. Это является основой хосин канри (о котором уже рассказывалось в главе 17, где рассматривалась конкретная ситуация в компании Trim Master). Хосин канри, или как его иногда называют «развертывание политики», представляет собой применяемый в Toyota процесс детализации целей, начиная с высшего руководства компании и заканчивая уровнем рабочих групп. На основе далеко идущих целей, поставленных перед руководством, для каждого уровня разрабатываются собственные измеримые задачи на год, обеспечивающие реализацию целей высшего уровня. В Toyota считают, что такие задачи должны быть измеримы и предельно конкретны. Нечеткая формулировка цели неприемлема.
Например, все склады запасных частей в Toyota используют хосин канри для разработки целевых показателей на трехлетний срок, содействуя выполнению целей Джима Пресса, главного операционного директора Toyota Motor Sales, который, определяя свои цели, ориентируется на цели главного исполнительного директора Toyota. На складе в Хеброне, штат Кентукки, когда вы входите в вестибюль, вы видите на стене большую таблицу, показывающую все показатели движения к цели на трехлетний период. Базовый уровень показателей на трехлетний период, который заканчивался 2003 годом, был определен в 2000 году. В таблице приведено процентное улучшение целевых значений по сравнению с базовым уровнем. Здесь же представлены задачи на 2003 год в целом и на каждый месяц в отдельности и отмечен уровень реальных достижений. Все задачи требуют очень напряженной работы для их выполнения, например:
- Снизить затраты на упаковку как процентный показатель от объема продаж на 47%.
- Снизить затраты на транспортировку как процент от объема продаж на 25%.
- Сократить запасы на 50%.
- Снизить количество дефектных деталей на миллион на 75%.
- Снизить количество нарушений OSHA (Закона о технике безопасности и охране труда) на 50% на каждые 200 тыс. часов.
Внизу таблицы можно увидеть, как предприятие справляется с выходом на намеченные показатели. Красным цветом обозначены показатели, где предприятие достигло уровня менее 50% от запланированного уровня, желтым — 50—89% от запланированного уровня и зеленым — более 90% от запланированного уровня. По таблице, которую я рассматривал в июне 2002 года, то есть примерно в середине планового периода, было видно, что по многим показателям предприятие опережает график. Кроме того, я встретился с лидером группы, который показал мне свои плановые показатели и соответствующие показатели на текущий момент. Это были детально проработанные показатели, которые соответствовали целям предприятия в целом и отслеживались с помощью компьютерной программы.
В отличие от многих компаний, в которых мне приходилось бывать и где показатели реального состояния дел не обновляются месяцами, все данные, которые показал мне лидер группы, корректировались ежедневно.
Мероприятия и показатели при развертывании политики компании становятся все более конкретными по мере движения вниз по иерархии от высшего руководства к рядовым членам команд, в то время как отчеты о ходе выполнения движутся вверх с нижних уровней к высшему руководству. Каждый член команды знает небольшой перечень собственных конкретных задач на текущий год и в течение года работает над их выполнением. Процесс хоренсо, о котором мы говорили в главе 18, является одним из методов, позволяющих высшему руководству быть в курсе последних событий. Кроме того, они приходят в цех и разговаривают с рабочими. Помимо этого проводятся официальные итоговые совещания. В Toyota Technical Center каждый член команды трижды в год участвует в совещаниях, где проверяется прогресс в достижении целей в рамках хосин канри. Методика «проверяй и действуй» как составная часть PDCA весьма важна для превращения намеченных планов в эффективные мероприятия.
Создание обучающейся организации — долгий путь
Все, кто участвует в создании бережливой организации, понимает, что это долгое и трудное дело. У Toyota ушло более 10 лет, чтобы создать в Северной Америке организацию, представляющую собой пока лишь подобие бережливого предприятия, созданного в Японии за несколько десятилетий. Люди переключаются с работы в режиме пожарной команды и временного решения неотложных проблем на совершенствование с ориентацией на долгосрочную перспективу согласно принципу 14 подхода Toyota: станьте обучающейся структурой засчет неустанного самоанализа (хансей) и непрерыв-ного совершенствования (кайдзен).
Цикл «планируй — делай — проверяй — воздействуй» (PDCA) воплощен в самой производственной системе Toyota (см. рис. 20.5). Ниже вы видите, как этот цикл связан с созданием потока единичных изделий, выявлением проблем, разработкой контрмер и оценкой результатов. В эффективной бережливой организации проверяют, были ли действенны контрмеры, а затем сокращают запасы, совершенствуя поток и выявляя новые проблемы.
PDCA обычно применяют в детально проработанных рабочих процессах, реализуя проект, постоянно использует PDCA на всех уровнях — на уровне группы, на уровне компании в целом и далее, включая в его сферу другие компании.
Рис 20.5. Создание потока и цикл PDCA.
Превращение компании в бережливое предприятие — задача невероятной сложности. Toyota потратила больше полувека, чтобы добиться того, что она умеет сегодня. Узнав из этой главы, что Toyota не имеет замысловатой системы показателей, использует хансей — чуждый в культурном отношении метод самопроверки — и применяет достаточно простые инструменты, такие как «пять почему», PDCA и развертывание политики, вы, должно быть, призадумались, можете ли вы добиться такого же успеха. Заключительная часть данной книги посвящена сложному вопросу — чему можно научиться у подхода Toyota. Если вы не поняли этого до сих пор, читайте дальше.
