Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть девятнадцатая)
Чтобы принять решение, представляй информацию наглядно на одном листе бумаги
Может создаться впечатление, что при таком длительном процессе обмена информацией для достижения консенсуса у Toyota уходит целая вечность на то, чтобы принять решение. При этом нам известно, как эффективно и быстро работает Toyota, поэтому неудивительно, что процесс коммуникации превратился здесь в настоящую науку. Если речь идет о сложных идеях, наиболее трудоемким процессом является чтение пухлых отчетов, изобилующих техническими описаниями, деловым жаргоном и таблицами данных. Гораздо эффективнее наглядные способы представления информации — «лучше один раз увидеть, чем сто раз прочесть». Учитывая тот факт, что большинство людей ориентировано на восприятие визуальной информации, те, кто поступает на работу в Toyota, учатся сообщать информацию как можно более кратко, снабжая ее наглядными пояснениями. Отчет по форме A3, о котором рассказывалось в главе 13 (где вся необходимая для принятия сложного решения информация представлена на листе бумаги формата A3), весьма важен в процессе эффективного достижения консенсуса при принятии сложных решений.
На рис. 19.2 приведен пример отчета A3, созданного в Toyota Technical Center в 1996 году. Это заключительный отчет, посвященный анализу использования при небольших закупках специальных карточек, которые позволят избежать длительного и дорогостоящего процесса рассмотрения и визирования.
Рис 19.2. Пример отчета A3.
Читать этот отчет следует, начиная с левой колонки. Анализ текущей ситуации показывает, что 40% закупок в техническом центре составляют мелкие партии на сумму менее 500 долларов, которые составляют всего 4% от общей суммы расходов в долларах. Однако на обработку и утверждение мелких закупок уходит не меньше времени, чем на ту же операцию по крупным. Было предложено использовать для мелких закупок расчетные карточки — данный отчет показывает, сколько времени и денег они позволят сэкономить. Был разработан план пилотной программы, которая включала процесс оформления таких карточек и ориентировочные возможности их использования. План включал и график внедрения нововведения в полном объеме по окончании эксперимента.
Данный отчет A3 был составлен после того, как межфункциональной группе, занимающейся снабжением, и ее руководителю было поручено заняться рассмотрением данной проблемы. Они знали, какой подход принят в Toyota и что использование немаваси является обязательным. Если бы они уединились, самостоятельно изучили проблему и вернулись с пространным отчетом, к которому прилагается пояснительная записка, их идеи могли натолкнуться на сопротивление и в результате не нашли бы применения. Поэтому, занимаясь этим вопросом, они привлекали к участию всех, кого, по их мнению, касалось принимаемое решение, — не только отдел снабжения, но и генеральных менеджеров и вице-президентов, которые привыкли контролировать бюджет, санкционируя расходы. Теперь они утрачивали такой контроль, а значит, появлялась угроза перерасхода бюджета. Сотрудники освоят новую процедуру закупок и начнут добиваться расширения своих прав и повышения лимита расходов и т. д. Поэтому все заинтересованные стороны имели доступ к отчетам A3 на разных стадиях проработки вопроса и могли поделиться своими соображениями, которые учитывались при внесении изменений в отчет A3. Поскольку такой процесс достижения консенсуса является длительным и трудоемким, представление всех мнений, вариантов и цифр на одном листе позволяет значительно ускорить процесс обмена информацией.
В отчете A3 воплощается процесс решения проблем в Toyota, который опирается на цикл Деминга. Деминг утверждал, что процесс решения проблем должен включать планирование, реализацию, проверку и действие (PDCA — Plan, Do, Check, Act*), (К циклу Деминга мы еще вернемся в следующей главе.) Когда в Toyota обучают составлению отчетов A3, одним из условий, необходимых для составления такого отчета, является ориентация на цикл PDCA,
В духе генти генбуцу отчет A3 начинается с этапа, предшествующего планированию, — всесторонней оценки текущей ситуации, ценностей, намерений, политики, основ существующей системы и т. п. После закладки такого фундамента вы можете переходить к этапам, которые включает цикл Деминга, — планированию, реализации или внедрению плана, а затем — проверке и действию.
Стадии проверки и воздействия весьма важны и часто упускаются из виду при решении проблем. Обратите внимание на график внедрения расчетных карточек, представленный на рис. 19.2. Сначала разрабатывается пилотная программа, затем три месяца отводится на ее апробацию, аудит и анализ (проверка), после чего составляется отчет о результатах аудита. Он включает контрмеры для решения всех выявленных проблем. Затем начинается внедрение программы в масштабах всей компании (действие). Когда все встает на свои места, настает черед процесса непрерывного совершенствования, который продолжается до завершения внедрения проекта.
* Суть цикла PDCA — в непрерывном обучении на основе опыта. Вначале нужно спланировать (plan) действие, потом его выполнить в небольшом, пилотном варианте (do), затем — сравнить реультат с планом (check) и, если все в порядке, сделать план стандартом (act). Если же что-то не так на стадии act-воздействия, следует скорректировать план. — Прим. науч. ред.
После нескольких месяцев изучения и кропотливой работы по составлению отчета A3 и внесению в него множества изменений, цель которых — оставить в отчете лишь самую важную и наглядную информацию, команда представила отчет лицам, принимающим окончательное решение, Это исполнительный комитет, председателем которого является президент технического центра. На решение данного вопроса в распоряжении комитета было ровно пять минут. Комитету был представлен готовый отчет, впрочем, это действие носило скорее формальный характер, поскольку все видели отчет уже неоднократно. Затем состоялось краткое обсуждение. После этого ответственные лица одобрили предложение официально.
Алан Кабито, вице-президент группы Toyota Motor Sales, пришел работать в Toyota сразу после университета, и подход Toyota был единственным знакомым ему образом действия. Однако в 1980-е годы, когда он начал работать в компании General Motors на заводе NUMMI, он оценил отличительные особенности подхода Toyota к обмену информацией:
Они (General Motors) считали, что принять решение — значит, написать служебную записку. Я не писал служебных записок бог знает сколько времени — может быть, лет 20. Я иду проконсультироваться с кем считаю нужным, мы садимся и обсуждаем этот вопрос. В конечном счете я пытаюсь побудить их согласиться с моим мнением или представить дело так, будто это их собственное решение. Служебные записки просто не пишутся. Для меня служебная записка — это директива в отличие от документа PDCA по форме A3, который содержит оценку ситуации и который понятен всем. A3 для меня — это процесс обучения. Служебная записка не имеет ничего общего с процессом обучения… В системе компании GM служебная записка определяла направление, которым должны следовать все, без всякого предварительного обмена информацией.
Одним из преимуществ коммуникации с помощью отчета A3 и дисциплины решения проблем является весьма эффективное проведение совещаний. Этому помогает порядок осуществления процесса A3. Успешному проведению совещаний способствуют следующие предпосылки:
- Совещанию должна предшествовать четкая постановка задач. Их может отражать повестка дня, но формулировка задач и ожидаемых результатов в ней должна быть предельно четкой.
- Присутствие нужных людей. На собрании обязательно должны присутствовать те, кто обязан в нем участвовать.
- Подготовка участников. Все участники совещания знают, что к нему нужно подготовить, и делают это.
- Эффективное использование методов наглядного представления информации. Чрезвычайно эффективно использование формата A3.
- Отделить процесс обмена информацией от процесса решения проблем. Совещанию должен предшествовать как можно более широкий обмен информацией, тогда на совещании можно уделить максимум внимания решению проблемы.
- Совещание должно начинаться и заканчиваться вовремя.
Я видел более чем достаточно собраний, подавляющее большинство которых оказывалось несостоятельно по всем шести позициям. Четкая формулировка цели отсутствовала, нужные люди отсутствовали, к совещанию никто не готовился, кроме, разве что, тех, кто его вел, наглядная информация носила произвольный характер, большая часть совещания уходила на обмен информацией, совещание начиналось и заканчивалось с опозданием. Получалось, что именно такой процесс принятия решений является трудоемким, нерациональным и расточительным.
Предварительная подготовка упрощает принятие решений
Энди Лунд, руководитель проекта Toyota Sienna 2004, рассказывал мне, почему он всегда использует немаваси когда принимает решения и готовится к представлению своих рекомендаций:
Иногда, когда я принимаю решение, мне кажется, что я уже знаю ответ и мнение других мне ничего не даст. Речь может идти об отделе, который не является непосредственным участником процесса и, казалось бы, едва ли может внести какой-то вклад. Возможно, я без труда найду верные ответы, но мне придется нелегко, когда настанет час представить их, поскольку группа, мнением которой я не поинтересовался, поставит мои рекомендации под сомнение и спросит, почему я не учел это и то, и презентация превратится в дебаты. Но если я использую немаваси, они примут мое решение, поскольку они уже согласились с ним. Поэтому я пойду в этот отдел и поговорю с его представителями. Входе таких бесед я нередко бываю приятно удивлен, поскольку это позволяет мне получить новую информацию.
Чего добивается Toyota благодаря столь длительному и тщательному сбору и анализу информации?
- Обнаруживаются все факты, которые могли бы привести к разного рода проблемам и переделкам в дальнейшем, если бы были упущены из виду. Реализация проектов, как правило, проходит практически без помех.
- Такой подход позволяет привлечь к участию все заинтересованные стороны и заручиться их поддержкой, любое сопротивление нейтрализуется до начала внедрения. На этапе внедрения такое сопротивление обходится во много раз дороже, и справиться с ним гораздо труднее, чем на этапе планирования. Дику Маллери не верилось, что все заинтересованные стороны, даже оппоненты Toyota, в конце концов, будут благодарить компанию за то, что она помогла решить их проблемы.
- Такой подход позволяет научиться многому до того, как начнется планирование или внедрение.
Последний пункт подводит нас к теме следующей главы и последнему принципу подхода Toyota, который касается величайшего достижения Toyota — превращения в обучающуюся организацию. Мы увидим, как составляющая «Решение проблем» «четырехкомпонентной» модели подхода Toyota переплетается с другими тремя составляющими: «процесс», «партнеры» и «философия». Эта глава уже показала нам, что нельзя по настоящему понять немаваси не постигнув сущности генти генбуцу и цикла Деминга применительно к решению проблем. Практически без предварительного освоения этих трех процессов новые сотрудники не смогут научиться использованию даже такого простого инструмента, как отчет A3.
