Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть восемнадцатая)
Когда я брал интервью у Дона Джексона, вице-президента производства завода в Джорджтауне, он провел со мной больше времени, чем планировал. За время нашей беседы ему звонили несколько человек, но он отложил разговор с ними. Однако один звонок привлек его внимание, хотя это было не начальство.
Джексон: «Да, сейчас спущусь. Один момент, ладно? Пока». Извините. Это насчет собрания членов команды. Я должен там быть.
Лайкер: Вы занимаетесь этим постоянно?
Джексон: Да. В принципе этим мог бы заниматься лидер группы или управляющий. Но я хочу лично разузнать, в чем дело. И хочу, чтобы они видели, что для меня это важно. Я хочу, чтобы это видели члены команды.
Лайкер: Мне приходилось слышать мнение, что руководитель должен проводить часть своего рабочего времени в цехе. Неужели это относится даже к вашему уровню? Неужели у вас есть время для цеха?
Джексон: Мой рабочий день обычно продолжается 10—12 часов. Обычно я начинаю с того, что около 8:00 прохожу по цехам и оцениваю, что произошло за последние 24 часа. Это позволяет мне хорошо представлять, что делается на разных участках предприятия и как продвигается выполнение годового плана. Часть процесса годового планирования представляет собой важные вехи того, как вы повышаете эффективность и качество или совершенствуете поставщиков. В соответствии с годовым планом мы внимательно следим за этими вопросами. Кроме того, начальники отделов проводят в цехе еженедельные проверки. Это неплохой стимул для членов команд. Я прихожу в цех сам, смотрю, что они усовершенствовали, и тоже высказываю кое-какие предложения.
Лайкер: Значит, Вы проводите много времени на самом заводе, не выезжая за его пределы.
Джексон: Ну когда я занимался обеспечением качества, я проводил около 50% времени, посещая поставщиков, и 50% времени на заводе, но теперь я провожу здесь, пожалуй, около 95%.
Лайкер: Последний вопрос. Многие компании нанимают менеджеров со стороны. Может ли стать директором завода Toyota человек, который пришел из другой компании?
Джексон: Думаю, это было бы довольно сложно. Неделю назад я нанял человека из компании General Motors и сделал его начальником отдела. Здесь, в Джорджтауне это делается впервые. Это совершенно уникальный человек. Сначала он работал на предприятии Saturn, потом проработал пару лет в NUMMI, поэтому у него есть кое-какой опыт практической работы помимо, скажем, управления из компьютеризированного офиса. Думаю, большинство директоров заводов в такой компании, как, к примеру, Ford, в основном интересуются финансовой стороной дела, а представление о кадрах и эффективности получают, глядя на монитор компьютера, вместо того, чтобы пойти в цех. Наша философия — это руководство в цехе. Если ты будешь управлять производством, на тебя будут равняться лидер группы и заместитель директора. А значит, они будут держать производство под контролем. Так много времени в цехе я провожу для того, чтобы воспитывать людей, которыми руковожу.
Хоренсо — ускоренный генти генбуцу для руководства
Став президентом Toyota, Те научился больше доверять людям, чем в те дни, когда он руководил несколькими заводами-изготовителями. Теперь он уже не мог пойти и увидеть все своими глазами. Вместо этого он окружил себя людьми, которым он доверяет пойти и посмотреть, что происходит. Но помимо этого, чтобы быть в курсе происходящего, он использует метод, который называется хоренсо. На первый взгляд он кажется противоположностью генти генбуцу, но — если применять его должным образом, для руководителя он может быть весьма эффективным способом добиться тех же результатов. Хоренсо — японское слово, которое состоит из трех частей: хо (хо коку — докладывать), рен (ренраку — периодически обновлять информацию и уточнять) и со (со дэн — консультироваться или советоваться). Для реализации ряда функций генти генбуцу высшее руководство использует хоренсо, и этот метод является общепринятым в ведущих японских компаниях.
Руководители Toyota сознают, как важно быть в курсе всех деталей, и считают одной из самых важных функций обучение и развитие подчиненных, которым следует задавать вопросы и давать целенаправленные и тщательно продуманные советы. Поэтому они делают все, чтобы выявить эффективные методы получения информации, на основе которой можно обеспечить обратную связь и давать советы. Этого не позволит добиться ни одно чудодейственное средство, кроме обучения подчиненных эффективно обмениваться информацией и ежедневно докладывать об основных событиях дня. При первой возможности руководители по-прежнему стараются отправиться туда, где делается работа.
Например, господин Ямасина как президент Toyota Technical Center (TTC) отвечает за пять направлений работы: головной технический центр в Анн-Арбор, штат Мичиган; центр создания прототипов в Плимуте, штат Мичиган; испытательный полигон в штате Аризона; технический центр в Калифорнии и работу инженеров-конструкторов на заводах-изготовителях Toyota. Раз в месяц господин Ямасина проводит совещания со всеми подразделениями ТТС на всех уровнях и выезжает на другие предприятия, проводя подобные совещания на местах. Так разные люди получают возможность рассказать о состоянии своих проектов и подготовиться к выступлению на ежемесячном совещании. Хотя господин Ямасина всегда в курсе того, что происходит, и в состоянии регулярно обеспечивать обратную связь и давать советы, этого недостаточно. Помимо этого каждый вице-президент и генеральный менеджер должны представлять ему ежедневные отчеты с самой свежей информацией, чтобы президент мог ознакомиться с ней, не дожидаясь конца недели. Это дает господину Ямасина возможность быть в курсе происходящего во всех подразделениях компании.
Хотя Toyota не является самой компьютеризированной компанией в мире, для хоренсо здесь научились весьма эффективно использовать электронную почту. Господин Ямасина рассказывает:
Один молодой инженер, используя электронную почту, рассказывает об испытаниях, которые он проводит, и спрашивает, не может ли кто-нибудь поделиться опытом проведения подобных испытаний. Неожиданно он получаетe mail от очень опытного инженера, который сообщает: «Я пытался провести такие же испытания в подобных условиях, но они ничего не дают», Оно посоветовал молодому инженеру провести испытания другим методом или прекратить их. Если бы системы обмена информацией не существовало, скорее всего, этот молодой инженер потратил бы уйму времени и сил зря. Поэтому электронная почта является системой, которая позволяет обучаться, получать консультации или сообщать необходимые сведения снизу вверх или сверху вниз. Я требую, чтобы мои подчиненные, вели для меня своего рода дневник, посылая ежедневные сообщения. Поэтому каждый день я получаю 60—70 электронных писем от вице-президентов и генеральных менеджеров. Я требую, чтобы в своих сообщениях они выделяли самое главное. Каковы ключевые вопросы, которыми они занимаются? Письмо должно быть составлено так, чтобы оно было понятно всем. Это стимулирует мышление и обмен информацией. Так обучается Toyota.
Сначала менеджеры США увидели в хоренсо еще одну форму микроменеджмента, но они изменили свое мнение, когда оценили преимущества подхода Toyota на практике. По словам нескольких менеджеров, с которыми мне пришлось разговаривать, со временем это превратилось в неотъемлемую часть их работы, без которой невозможно эффективное управление.
Как интегрировать генти генбуцу в национальную культуру
Привести удивительные примеры генти генбуцу несложно, достаточно вспомнить, как Юдзи Ёкоя объехал всю Северную Америку перед тем, как взяться за разработку нового мини-вэна Sienna, или как молодые инженеры стояли целый день в кругу, нарисованном на полу в цехе, однако гораздо важнее понять, как сделать этот принцип неотъемлемой частью коллективной психологии всех служащих. Когда при выполнении работы этот подход становится само собой разумеющимся, он делается частью производственной культуры. Хотя такой подход Toyota и существует успешно в Японии, чтобы добиться этого на своих предприятиях в других странах, Toyota приходится прилагать значительные усилия. Например, Брюс Браунли, генеральный менеджер по внешним связям Toyota Technical Center, является одним из немногих американских представителей управленческого персонала, которые выросли в Японии и владеют японским. Он рассказывает:
Мы очень часто используем генти генбуцу не только в процессе проектирования. К примеру, если я организую в отеле пресс-конференцию, я стараюсь найти время, чтобы заранее посмотреть, что представляет собой этот отель. Я хочу знать, чего ждать. В таких случаях часто бывают неприятные сюрпризы, и проблемы желательно решать заранее. Если нам предстоит важный обед, скажем, приезжает с визитом кто-то из руководства, я стараюсь заранее сходить в выбранный ресторан и по возможности поесть там. Иногда прошу осмотреть их кухню. Однажды оказалось, что в одном из прославленных ресторанов нет места, где можно уединиться для проведения встречи, и обслуживание было совсем не на том уровне, какого мы ожидали, поэтому мы выбрали другой ресторан. Когда приезжал доктор Сайто (представитель высшего руководства, который отвечает за исследования и разработки), мы хотели осмотреть музей Гетти и заранее сходили туда, чтобы узнать, что нам предстоит.
В этой главе я уже приводил слова Ямасина, который сокрушался, говоря: «На предприятиях Toyota в Северной Америке мы пока только идем и смотрим» (генти генбуцу). Разумеется, формирование производственной культуры в рамках подхода Toyota за рубежом является медленным процессом, и Toyota работает над ним усердно и неустанно. Является ли американская культура препятствием для такой работы? В увлекательной книге Ричарда Нисбетта из Мичиганского университета есть любопытные свидетельства того, что это вполне вероятно (Richard E. Nisbett The Geography of Thought: How Asians and Westerns Think Differently… and Why). Эта книга сравнивает жителей Восточной Азии (Кореи, Китая и Японии) и выходцев из западных стран (Европы, Великобритании и Северной Америки). Ряд экспериментов свидетельствует о том, что, наблюдая за одной и той же сценой, западный человек обычно мыслит в первую очередь общими категориями, к которым относятся объекты, и поэтому воспринимает происходящее в каком-то смысле поверхностно, тогда как представитель восточно-азиатской культуры, как правило, воспринимает объекты и взаимосвязи между ними, обращая больше внимания на конкретные детали.
Во время одного из исследований японским и американским студентам, которые обучаются в Мичиганском университете, на короткое время предъявляли фотографии аквариумов с рыбками, лягушками, растениями, камнями и т. д. Затем их попросили вспомнить, что они видели. Японцы вспомнили на 60% больше подробностей, чем американцы, и два раза чаще «называли на взаимосвязи между объектами (например, «маленькая лягушка сидела на розовом камне»).
Нисбетт и его коллеги пришли к выводу, что «западному человеку ближе общие универсальные принципы, тогда как выходцы из Восточной Азии ищут закономерности, которые касаются данной ситуации»*. Представители Восточной Азии воспринимают больше деталей ситуации, чем западный человек. Теперь представьте себе Ёкоя, который объездил всю Северную Америку, чтобы понять, какие изменения следует внести в конструкцию автомобиля Sienna. Если благодаря японской ментальности он замечал во время путешествия гораздо больше деталей, то при его навыках генти генбуцу он, несомненно, получил от этого путешествия много больше пользы, чем получил бы западный главный инженер, оказавшись на его месте. Он не просто «пошел и посмотрел», он понял и всестороннее оценил ситуацию и использовал это понимание, принимая решения, касающиеся направлений работы над новой Sienna.
Применение принципа 12 подхода Toyota (чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами) для обучения сотрудников компании за рубежом, с одной стороны, открывает удивительные перспективы, а с другой — вызывает некоторое замешательство. Осмысление мельчайших деталей стратегии и работы является стержневым моментом бизнес-культуры, которая позволила Toyota стать одной из наиболее преуспевающих компаний в мире. Поэтому изучать и применять принципы подхода Toyota стоит любой компании. Однако некоторые из этих принципов напрямую связаны с генетическим кодом восточно-азиатской культуры, а значит, освоить их западному человеку не так-то просто. Во всяком случае, чтобы постичь их по-настоящему, потребуется приложить немало усилий.
В последней главе этой книги, говоря о том, что может дать другим компаниям подход Toyota, мы еще вернемся к этой теме. Пока же мы подготовили все, чтобы в следующих двух главах изложить более подробно, как Toyota использует знания, полученные благодаря генти генбуцу, для принятия обоснованных и взвешенных решений, становясь подлинно обучающейся организацией.
* Sharon Begley, «East Versus West: One Sees Big Picture, Other Is Focused», The Wall Street Journal, March 28, 2003.
