Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть семнадцатая)
В результате на ветер были выброшены огромные деньги, но Ford так и не перешел на систему «точно вовремя». Сеть логистики, созданная Penske после «Нирваны», представляла собой компромиссное решение. Например, когда заводы освободили складские помещения, сократив запасы поставляемых деталей, освободившееся место тут же было заполнено производственными мощностями. В результате Penske пришлось арендовать дополнительные складские помещения рядом с заводами.
В отличие от Ford Toyota не просто делегировала компании Transfreight ответственность за промежуточное хранение, но медленно и обдуманно трансформировала Transfreight, делая ее частью расширенного предприятия, и этот период продолжался 10 лет. Transfreight была совместным предприятием, созданным в 1987 году TNT Logistics и Mitsui Trading Company — японской компанией, принадлежащей семейству фирм Toyota. TNT Logistics уже имела готовую логистическую сеть, и Toyota стремилась сохранить максимальное число поставщиков в Северной Америке. Mitsui отводилась роль пассивного партнера, который предоставил бы Toyota контроль над совместным предприятием. (Права собственности распределялись в соотношении 50 : 50). При активном участии экспертов по TPS из Toyota был создан первый терминал промежуточного хранения. Осмотреть первый такой терминал специально приехал консультант Toyota из Японии, чтобы вместе с менеджером завода Transfreight обсудить будущую систему на месте.
Терминал промежуточного хранения несколько раз в день принимает поставки от отдаленных поставщиков, берет на временное хранение транспортные стеллажи с материалами и примерно 12 раз в день отгружает соответствующие комплекты деталей на сборочные заводы. Сборочные заводы снабжаются по системе «точно вовремя», а терминал промежуточного хранения беспрерывно занимается приемом грузовиков от поставщиков и их отправкой на заводы.
Терминал промежуточного хранения спроектирован в соответствии со принципами производственной системы Toyota (Karlin, 2003) *. На предприятии организован сквозной поток, работники занимаются непрерывным совершенствованием, используется множество визуальных средств и устройств предупреждения ошибок, которые встраивают качество и надежность. Водители грузовиков подвозят и забирают детали по жесткому графику, в их функции входит также проверка качества. Ничто не подвержено случаю. Система использует методику распределения запасных частей.
Жесткая координация работы поставщиков деталей, компании Transfreight и сборочных заводов позволяет создать строго контролируемые потоки деталей, поступающих на сборочные заводы, и возвратной тары, которую сборочные заводы отсылают назад через терминалы промежуточного хранения. Toyota прилагает все силы к выравниванию графика работ сборочных заводов, что позволяет выровнять поставку деталей. Это ведет к созданию равномерного потока деталей от поставщиков — через терминалы промежуточного хранения — на сборочный завод, с которого через эти же терминалы к поставщикам возвращается пустая тара.
* Jennifer Karlin, Defining the Lean Logistics Learning Enterprise: Examples Toyota's North American Supply Chain, unpublished doctor dissertation, University of Michigan, Ann Arbor, September 2003.
Начав с одного терминала промежуточного хранения и одного сборочного завода, Toyota за 10 лет нарастила мощности Transfreight до такой степени, что теперь в ее ведении находится большинство терминалов промежуточного хранения в Северной Америке. Сегодня Transfreight — рентабельное предприятие, и в числе его клиентов теперь не только Toyota. Можно подвести итоги:
Несмотря на большие расстояния, Toyota достигла цели по организации поставок в Северной Америке по системе «точно вовремя».
Цены транспортировки значительно снизились после создания системы терминалов промежуточного хранения. До появления этой системы полупустым грузовикам приходилось делать длительные рейсы, объезжая поставщиков. Теперь грузовики почти всегда нагружены полностью.
Toyota экономит деньги, используя возвратную тару, при этом ее количество минимально благодаря тому, что число деталей, ежедневно поступающих на завод, соответствует количеству возвратной тары, которая отсылается обратно.
Transfreight постоянно совершенствуется и снижает затраты, как и другие предприятия Toyota.
Компания Transfreight не только успешно решила проблемы поставок по системе «точно вовремя» на предприятия Toyota в Северной Америке, но и стала преуспевающей международной компанией и примером бережливой логистики. Дважды Transfreight была удостоена награды как лучшая транспортная компания года в системе Toyota. Toyota дает Transfreight все больше заказов, а сфера деятельности Transfreight расширяется. Теперь эта компания обслуживает также заводы в штатах Западная Вирджиния, Индиана, Калифорния, а также во Франции, Великобритании и Испании.
Интересно отметить, что TNT Logistics не оценила Transfreight по достоинству и оказалась неспособна применить систему бережливой логистики на собственных предприятиях. Mitsui же увидела, что Transfreight завоевала прекрасную репутацию в сфере перевозок и логистических услуг и становится все более доходным предприятием. TNT и Mitsui обсудили свои позиции и пришли к соглашению, которое устраивало обе стороны. Mitsui выкупила долю TNT в Transfreight, и с 27 июня 2002 года стала единственным собственником Transfreight.
Партнерские отношения с поставщиками при сохранении собственных возможностей
Toyota всегда принимает взвешенные решения о том, что приобретать у других фирм, а что изготавливать на собственных предприятиях. Как и другие японские автомобильные фирмы, Toyota активно использует услуги внешних поставщиков и покупает у них около 70% комплектующих. Но даже приобретая комплектующие на стороне, она старается сохранять собственные возможности. Модным в среде менеджеров стало словосочетание «ключевая компетенция». Toyota является образцом такой компетенции, и в это выражение здесь вкладывают очень многое. Основы такого подхода были заложены еще при создании компании, когда Toyota решила отказаться от покупки готовых проектов и деталей у известных автомобилестроительных компаний Европы и США.
Как рассказывалось в главе 2, одним из принципов Toyota был расчет на собственные силы. Во внутреннем документе о подходе Toyota говорится: «Мы стремимся сами решать свою судьбу. Мы рассчитываем на собственные силы и верим в собственные возможности». Безоглядно передавать ключевые возможности сторонним фирмам означает нарушить этот принцип. Toyota продает, проектирует и изготавливает автомобили. Если Toyota доверяет изготовление 70% автомобиля поставщикам, контролирующим технологию, в том числе технологию, используемую конкурентами Toyota, — как может Toyota быть на переднем рубеже прогресса и отличаться от других фирм? Если новая технология имеет решающее значение для создания автомобиля, Toyota стремится стать экспертом в этой области и овладеть ею лучше всех в мире. Она учится вместе со своими поставщиками, но никогда не передает им всю ключевую информацию и ответственность за важнейшие направления.
В главе 6 рассказывалось о создании модели Prius. Одним из основных компонентов гибридного двигателя является комбинированный биполярный транзисторный преобразователь с изолированным затвором «IGBT» (полупроводниковый переключатель [IGBT] поднимает напряжение от аккумулятора и преобразует постоянный ток повышенного напряжения в переменный, от которого приводится в действие двигатель).
Инженеры Toyota не были специалистами по полупроводникам, но вместо того чтобы покупать этот чрезвычайно важный узел на стороне, Toyota спроектировала и построила новый завод для его изготовления — в течение весьма короткого времени, отведенного на разработку модели Prius. Toyota считала гибридные автомобили шагом в будущее и хотела сделать этот шаг своими силами. После того как компания приобрела опыт в этой области, она могла заняться подбором внешних поставщиков. Старшие управляющие директора настояли, чтобы транзисторный преобразователь изготавливался на собственных предприятиях Toyota, поскольку они понимали его важность для проектирования и производства будущих гибридных автомобилей. Toyota хотела знать, что находится внутри «черного ящика». Она не могла доверить эту работу сторонним фирмам еще и потому, что они могли бы сделать нежелательный акцент на снижение затрат.
В главе 6 мы рассказывали о том, как, занимаясь технологией аккумуляторных батарей, являющейся ключевой для производства гибридных автомобилей и автомобилей будущего с низким энергопотреблением, Toyota решила работать с компанией Matsushita. Toyota очень хотела создать собственные мощности для производства аккумуляторов, но не успела это сделать. Однако, вместо того чтобы просто переложить ответственность на компанию Matsushita, Toyota создала совместное с Matsushita предприятие — Panasonic EV Energy. Для Toyota это был не первый опыт работы с Matsushita. Подразделение Toyota, занимавшееся электромобилями (Electric Vehicle Division), уже имело опыт совместной с Matsushita разработки никелевого гибридного аккумулятора для электрической версии внедорожника RAV4, поэтому между фирмами уже были налажены связи и имелся опыт успешной совместной работы.
Несмотря на опыт совместной работы, наладить работу совместного предприятия компаниям с разной культурой оказалось непросто. Юити Фудзий, в то время генеральный менеджер отдела электромобилей Toyota, курировавший создание аккумуляторов для Prius, в момент отчаяния сказал (цитируется по Itazaki, 1999):
У меня такое чувство, что кризис, вызванный чрезвычайно коротким временем выполнения заказа, производитель автомобилей и производитель электрооборудования воспринимают по-разному. Инженер Toyota убежден, что подготовительные работы к разработке продукции необходимо завершить точно в срок. При этом инженеры Matsushita, как мне кажется, относятся к этому слишком спокойно.
Кроме того, озабоченность Toyota вызывала дисциплина контроля качества в компании Matsushita, поскольку представителям Toyota казалось, что требования к уровню качества нового сложного аккумулятора были несколько выше тех, к которым привыкла Matsushita. Юити немного успокоил один случай. Как-то утром он увидел, что один молодой инженер, работающий на Matsushita, очень бледен. Оказалось, что тот работал до четырех утра, чтобы завершить испытания аккумулятора. И на следующий день он все равно вышел на работу, «чтобы проверить еще кое-что» (Itazaki, 1999, р. 282). В этот момент Фудзий понял, что «стиль Matsushita» вполне соответствует стилю Toyota. В конечном счете две корпоративные культуры стали дополнять друг друга, и результатом их сотрудничества стало создание гибридного автомобильного аккумулятора мирового класса.
Даже когда Toyota принимает решение поручить изготовление важного компонента сторонней фирме, компания старается не терять внутренний потенциал. Свидетельством тому могут служить отношения Toyota с компанией Denso. В свое время Nippon Denso (Japan Electronics) была подразделением Toyota. В 1949 году она превратилась в самостоятельную компанию и стала одним из крупнейших поставщиков в мире на своем рынке. По существу, Denso развивалась вместе с Toyota, как ее партнер, и она до сих пор частично принадлежит Toyota в составе кейрецу (особое корпоративное объединение, характерное для Японии). Denso была избрана Toyota в число поставщиков электрических и электронных комплектующих и работала так, как будто по-прежнему являлась подразделением Toyota. Toyota старалась придерживаться правила — иметь не меньше двух поставщиков для каждого компонента, но, строя отношения с Denso, часто отступала от этого правила, и Denso являлась единственным поставщиком ряда комплектующих. Когда в 1988 году Toyota открыла в Хиросе электронный завод и стала набирать инженеров-электриков, многие в отрасли были поражены. Почему Toyota внезапно решила изменить курс?
Прежде всего Denso стала очень крупной и мощной компанией, и это вызвало некоторую напряженность в отношениях с Toyota, поскольку у Denso стали складываться чересчур теплые отношения с конкурентами Toyota, в частности с ее главным соперником — Nissan. Во-вторых, и это было более важным фактором, в Toyota поняли, что электроника становится все более важной частью автомобиля, включая компьютеризацию и создание электромобилей. Около 30% начинки автомобиля сегодня так или иначе связано с электроникой, и электронные технологии развиваются куда более бурно, чем традиционные технологии автомобилестроения. В Toyota полагали, что для того, чтобы эффективно управлять поставщиками (например, знать, из чего складываются затраты), компания должна прежде всего сама достичь вершин мастерства в любой ключевой технологии и продолжать учиться как организация, чтобы оставаться на переднем крае этой технологии. Toyota считала, что электроника стала столь значимой частью автомобильного бизнеса, что только интенсивная программа «обучения на практике позволит организации овладеть навыками и ценностями, необходимыми, для того чтобы по-настоящему разбираться в электронике». Сегодня около 30% новичков в Toyota это инженеры-электронщики (Ahmadjian and Lincoln, 2001).
