Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть пятнадцатая)
Главный инженер: ключевая фигура в процессе внедрения инноваций, управления и удовлетворения потребительских запросов
В традиционной автомобильной компании трудно определить, кто фактически несет ответственность за разработку нового автомобиля. Множество подразделений и руководителей делят эту ответственность между собой.
Если вы хотите найти того, кто отвечает за разработку нового автомобиля в Toyota, — ищите главного инженера, он отвечает за все. Главный инженер в Toyota во многих отношениях воплощает подход Toyota к управлению.
Обычно статус сотрудника компании определяется тем, сколько подразделений ему подотчетны. Такова иерархия при стиле руководства «сверху вниз». В соответствии с такой организацией статус главного инженера в Toyota весьма низок. Хотя над созданием нового автомобиля работают тысячи сотрудников Toyota, в подчинении у главного инженера находится не более шести человек. Это происходит потому, что Toyota имеет матричную структуру организации проектирования (см. рис. 15.2* из Cusumano and Nobeoka, 1998).
* Michael A. Cusumano and Kentaro Nobeoka, Thinking Beyond Lean: How Multi-Project Management Is Transforming Product Development at Toyota and Other Companies (New York: Free Press, 1998).
Каждый автомобильный центр I, II и III специализируется на семействе автомобилей — заднеприводные автомобили, переднеприводные автомобили, грузопассажирские автомобили/фургоны. Функциональные группы каждого центра, такие как отдел разработки кузовной и ходовой части, являются специализированными техническими (функциональными) группами, каждую из которых возглавляет свой генеральный менеджер. Генеральные менеджеры руководят инженерами, распределяя между ними задания, оценивая их производительность и т. п. Главный инженер возглавляет программу разработки автомобиля и отвечает за ее результаты, но не руководит людьми, которые работают над проектом. Главный инженер опирается на все функциональные группы, которые обеспечивают проект людьми, и добивается выполнения работы. В Америке принято говорить, что полномочия менеджера должны быть соразмерны его ответственности, но система Toyota работает вопреки этому принципу. Большинство руководителей в США, находясь на месте главного инженера Toyota, чувствовали бы себя крайне неуютно.
Джон Шук, бывший менеджер Toyota, который всю жизнь занимается изучением TPS, во время нашей беседы назвал такую систему Toyota «ответственность без полномочий». В Toyota обладатель официальных полномочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответственность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, можно сделать лишь одно — представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями. Например, при разработке первого автомобиля Lexus Итиро Судзуки вышел за рамки концепции Lexus, которая была сформулирована высшим руководством и предполагала, что Lexus будет автомобилем исключительно для американского рынка. Кроме того, Судзуки наметил такие рабочие характеристики будущей машины, которые, по мнению руководителей функциональных подразделений, были невозможны.
Рис 15.2. Матричная организация разработки продукции в Toyota*.
* Воспроизводится с разрешения The Free Press, a Division of Simon & Schuster Adult Publishing Group, пo Thinking Beyond Lean: How Multi-Project Management Is Transforming Product Development at Toyota and Other Companies by Michael A. Cusumano and Kentaro Nobeoka. Copyright © 1998 by Michael A Cusumano and Kentaro Nobeoka. All rights reserved.
Как удается работать при такой системе главному инженеру в Toyota? Кларк и Фудзимото (Clark and Fujimoto, 1991), авторы весьма авторитетной книги о системе разработки продукции в Toyota, называют главного инженера «руководителем проекта в тяжелой весовой категории». В компаниях США ситуация складывается по-иному, там руководитель проекта чаще всего выступает «в легком весе» и имеет весьма ограниченные реальные полномочия. В американской практике главному инженеру намеренно не предоставляются официальные полномочия. Принцип сдержек и противовесов заставляет главного инженера убеждать других в правильности своих идей.
Пользуется поддержкой высшего руководства Toyota. Высшее руководство всегда готово благосклонно выслушать главного инженера и предоставить в его распоряжение все ресурсы, необходимые для достижения успеха.
Контролирует проект создания автомобиля. Функциональные группы, в которых работают инженеры, играют вспомогательную роль в процессе разработки, который контролирует главный инженер. Именно в этом процессе рождаются захватывающие новые проекты. Возглавляет работу над проектом. Чести стать главным инженером удостаивается тот, у кого за плечами есть опыт успешного руководства. Получить назначение на должность главного инженера вторично можно лишь после успешной реализации предыдущего проекта. Доказал, что является инженером высочайшей квалификации. На должность главного инженера вы можете попасть, лишь продемонстрировав исключительный уровень профессиональной подготовки. Главный инженер имеет подготовку в области нескольких инженерных специализаций и обладает более широким профессиональным кругозором, чем большинство инженеров Toyota.
Является важнейшим связующим звеном между проектированием и удовлетворением запросов потребителя. Toyota удалось создать бизнес-культуру, в которой люди уделяют первоочередное внимание удовлетворению запросов потребителя, и решающая роль здесь отводится главному инженеру.
Я полагаю, что выражение «руководитель проекта в тяжелой весовой категории» не отражает в полной мере значимости главного инженера. Судзуки в свое время называли Майклом Джорданом среди инженеров. Такую славу он заслужил благодаря множеству технических достижений, которые свидетельствовали о высочайшей квалификации и профессиональной интуиции. Главный инженер в Toyota — это человек, который практически участвует в процессе разработки и знает «правила игры». Он должен быть блестящим инженером и талантливым руководителем.
Общие вопросы управления в TOYOTA
Для лидеров Toyota характерны особый подход к делу и особая философия. Лидеры могут руководить с помощью нисходящих директив или использовать восходящий стиль управления, стимулируя развитие людей и побуждая их думать и самостоятельно принимать правильные решения. Мы неоднократно видели, что лидеры Toyota придают огромное значение привлечению людей, занятых созданием добавленной ценности, к совершенствованию процесса. Однако лидер Toyota не ограничивается тем, что поощряет работников заинтересованно участвовать в общем деле. Еще одним аспектом является доскональное знание сути работы», дополняющее специальные знания в сфере управления. В США в 1980-е годы успешный менеджер — это обычно обладатель диплома МВА, который способен появиться в любой фирме, бросить взгляд на цифры и, применяя общие принципы менеджмента, немедленно приступить к управлению организацией, силовыми методами приводя ее в желаемое состояние. Ни один уважающий себя руководитель в Toyota не согласится с таким представлением.
Наименее продуктивный руководитель в этой модели пользуется методом «сверху вниз» и имеет только специальные знания по теории менеджмента—это руководитель-бюрократ. К этому типу принадлежит большая часть менеджеров в США Разве можно рассчитывать на эффективную работу, если вы пытаетесь управлять организацией только с помощью приказов и контроля, без подлинного понимания того, что происходит? В такой ситуации вам остается одно — создать множество правил и норм и оценивать эффективность, ориентируясь на них. Это приведет к менеджменту на основе цифр, при котором задачи удовлетворения запросов потребителя и создания обучающейся организации отодвигаются на второй план.
Лидер, использующий метод «снизу вверх» и стремящийся развивать работников, но который недостаточно хорошо понимает суть работы, может быть назван координатором группы. Безусловно, если лидер обладает развитыми навыками поддержки и поощрения, он способен стимулировать желание людей работать, на общую цель. Координаторы ускоряют процесс, но они не могут научить подчиненных правильно выполнять свою работу. Такие лидеры могут быть очень полезны, поскольку они воодушевляют команду и помогают людям развиваться. Но они не могут быть наставниками в деле, в котором не разбираются. Им недостает квалификации даже для того, чтобы оценить прекрасно выполненную работу и вклад своих подчиненных.
Следующую категорию представляет лидер по типу «сверху вниз», хорошо знающий свою работу, являющийся специалистом в своей области, но которому недостает навыков общения с людьми. Этот тип — жесткий практик, надсмотрщик. Надсмотрщик обращается со своими подчиненными, как с марионетками, дергая в нужный момент за ниточки. Основная проблема такого лидера в том, что, если в нужный момент он не дернет за ниточку, рабочий процесс нарушится. Такой лидер обычно не доверяет людям с меньшим опытом. Подобно руководителю-бюрократу, он отдает приказы, требуя от подчиненных выполнять конкретные задания в точном соответствии с его указаниями. Это подпадает под определение микроменеджмента.
Лидеры Toyota досконально знают работу своих подчиненных и при этом способны позаботиться о развитии людей, готовы наставлять их и вести за собой. Таких лидеров уважают за технические знания, и они благодаря своим лидерским навыкам ведут за собой подчиненных. Лидеры Toyota редко отдают приказы. Гораздо чаще они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы. Лидер задает вопросы о сложившейся ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный, но не отвечает на эти вопросы сам, даже если знает ответ.
Лидер Toyota, использует все четыре модели управления. Каждая из этих форм управления может сыграть свою роль в соответствующий момент и при определенных обстоятельствах. Но доминирующей чертой такого лидера является то, что он занимается созданием обучающейся организации — именно это выгодно отличает культуру Toyota от культуры других компаний. Основы такого подхода к управлению заложили члены семьи Тоёда, которые выработали принцип 9 дао T o y o t a: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, испове-дуют философию компании и могут научить этому других.
Если мы посмотрим на выдающихся лидеров, которые оставили след в истории Toyota, мы увидим, что между ними есть много общего. Все они:
- Уделяли первоочередное внимание стратегической цели Toyota, созданию добавленной ценности для общества.
- Никогда не нарушали принципы дао Toyota, исповедовали эти принципы и являлись примером для других.
- Проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находились там, где ведется работа по добавлению ценности (гемба).
- Рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей.
В Toyota принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера Toyota — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам дао Toyota на всех уровнях организационной структуры. Лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны понимать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом. Такой подход дает куда большую отдачу, чем использование лидера исключительно для решения сиюминутных финансовых проблем, принятия оперативных решений в отношении сложившейся ситуации или поиска выхода из затруднительного положения. Преданность лидера сказывается на конкурентоспособности компании и ее жизнеспособности в долгосрочном аспекте. Компания, которая воспитывает собственных лидеров и считает важнейшей функцией управления «создание обучающейся организации», закладывает фундамент для подлинного долгосрочного успеха.
