Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть пятнадцатая)
Первый американский президент TOYOTA MOTOR MANUFACTURING
Подход Toyota требует, чтобы решения принимались медленно, с учетом всех возможных альтернатив (см. главу 19, посвященную немаваси), поэтому неудивительно, что создание первого американского завода Toyota NUMMI, а потом завода в Джорджтауне было весьма длительным процессом. Хотя и в первом, и во втором случае Toyota опиралась на американских лидеров, с ними работал «координатор» Toyota из Японии, который наставлял и обучал их, и высшим должностным лицом был японский представитель. Поэтому когда в 1999 году президентом Toyota Motor Manufacturing в штате Кентукки впервые стал американец Гэри Конвис, это была весьма важная новость. Его назначение на эту ключевую должность — главы крупнейшего производственного предприятия Toyota за пределами Японии — ознаменовало в США наступление эры Toyota. Руководителям Toyota понадобилось около 15 лет, чтобы превратить Конвиса в человека, которому можно доверить нести знамя подхода Toyota, и из него получился подлинный лидер Toyota.
Первым местом работы Конвиса после окончания университета штата Мичиган было подразделение Buick компании GM. Там он проработал три года, занимаясь проектированием и производством. В 1966 году он перешел работать в компанию Ford. Конвис был не из тех, кто часто меняет место работы, и проработал в компании 18 лет, занимаясь производством и постепенно продвигаясь по службе, когда ему представилась возможность пройти собеседование в Toyota, которая подыскивала кандидата на должность генерального директора завода NUMMI, совместного предприятия при участии GM. Дела в Ford шли неважно, и это был неплохой шанс увидеть новые горизонты. Тогда Гэри даже не думал, что это не просто очередная ступень его карьеры. Его жизнь, философия и мировоззрение после осознания дао Toyota кардинально изменились. После 15 лет изучения TPS Гэри относится к подходам Toyota с таким же жадным интересом, как молодой специалист, который пришел на первое место работы.
Я учусь все время, но не думаю, что настанет момент, когда я перестану развиваться как личность. Сейчас одной из моих основных задач является обучение американцев, которым предстоит пройти тот же путь. Они называют это «генетическим кодом» Toyota, ведь дао Toyota и TPS теснейшим образом переплетаются между собой.
Подобно прочим руководителям Toyota, Конвис придает огромное значение опыту практической» работы и ценит его гораздо больше, чем блестящую способность теоретизировать. В Toyota руководствуются правилом: «Мы создаем автомобили, а не интеллектуалов». Здесь всегда говорят о философии, как о чем-то земном и реальном. Впрочем, философия, которая лежит в основе принципов Toyota, действительно является земной и реальной. Гэри говорит смиренно и в то же время гордо, что характерно для его японских коллег:
Всего, что я достиг, я добился методом проб и ошибок, настойчиво преодолевая неудачи. Эти пробы и ошибки я совершал, занимаясь производством под руководством моих учителей из Японии. Я горжусь тем, что я расту вместе с Toyota. Кто-то может сказать: «Эй, да ведь до тех 18 лет, которые ты проработал в Toyota, у тебя за плечами уже были 20 лет работы в автомобильной промышленности. Уж больно медленно ты развиваешься!» Но эта компания — не то место, где кто-то развивается быстро. Можно много говорить об опыте, и еще, если ты любишь свое дело, день пролетает незаметно, работа доставляет тебе удовольствие и ты ждешь завтрашнего дня, чтобы продолжить ее.
Конвис знал всех самых известных лидеров Toyota, которые внесли вклад в создание TPS, и учился у них. Поэтому когда я познакомился с ним, я был удивлен, что он не желает обсуждать детали функционирования системы «точно вовремя» и дзидока. Он предпочитал говорить о философии TPS и значении культуры. Он достал тщательно продуманную схему, которую составил сам, чтобы показать, что он узнал о TPS за годы работы в Toyota. Несмотря на то, что в его определении выделен технический аспект, включая короткое время выполнения заказа, не менее важно, что эта система «побуждает людей стремиться к общей цели». Для Конвиса TPS включает три составляющие, и технические инструменты, которые обычно ассоциируются с бережливым производством (система «точно вовремя», дзидока, хейдзунка и т. п.), — лишь одна из них. Для Конвиса все это технические средства, которые эффективны при наличии правильного руководства и правильной философии— принципов, которые определяют образ мышления. В центре TPS находятся люди.
Принцип генти генбуцу несложно превратить в корпоративную политику, направляя в цех тех, кто только что нанят на работу, чтобы дать новичкам возможность «пойти и увидеть», а потом рассказать, что они увидели. Однако в Toyota это не просто урок для неофита. Чтобы понять и оценить реальное состояние дел, пойти и увидеть обязан руководитель или менеджер. Менеджеры не просто занимаются технологией или решением задач, они стимулируют и воспитывают в сотрудниках производственную культуру. Глубинная сущность философии Toyota предполагает, что культура должна помогать людям выполнять свою работу. Руководство должно ежедневно демонстрировать свою заинтересованность в вопросах качества, но в конечном счете качество зависит от рабочих. При этом невозможно говорить людям, что они — ваша главная ценность, и тут же ставить под угрозу их здоровье и безопасность. Так формируется сложный комплекс взаимосвязанных между собой принципов и методов, про которые Конвис говорит следующее:
Обычно люди делают то, что хочет от них высшее руководство. Если руководство ведет себя последовательно и его приоритеты остаются неизменными, люди учатся понимать, что действительно важно, а что — нет… Два основных приоритета очевидны — качество прежде всего, безопасность прежде всего. Этому уделяется особое внимание, и на это мы не жалеем сил. На создание такой производственной культуры и нацелен наш подход к управлению бизнесом.
Первый урок управления бизнесом: главное — потребитель
Сётаро Камия был для Toyota Motor Sales тем же, чем Оно — для производственной системы Toyota. Его руководство определило философию продаж в Toyota. Как и большинство лидеров Toyota, Камия добился успеха исключительно своими силами, В отличие от большинства сегодняшних сотрудников Toyota, которые приходят в компанию после окончания того или иного учебного заведения, он пришел в Toyota как менеджер по продажам в 1935 году, сразу после образования Toyota Motor Company. Компании были нужны опытные люди, а Камия работал в Mitsui Trading Company (которая тесно сотрудничала с Toyota) и имел богатый опыт работы в США и Европе, В результате Камия создал корпоративную дилерскую сеть в Японии и добился того, что Toyota начала продавать машины в США. Со временем он стал почетным председателем Toyota. Знаменитые слова Камия, приведенные ниже, отражают философию «главное — потребитель», которую он исповедовал и которой учил других:
Блага от приобретения автомобилей должен получать в первую очередь потребитель, затем дилер и лишь потом производитель. Такая позиция позволяет завоевать доверие потребителей и дилеров и, в конечном счете, способствует развитию производителя.
В отличие от США, где для повышения уровня продаж широко используются демонстрационные залы, в Японии традиционно применяется принцип продажи «от двери к двери». Автомобильные компании в Японии имеют обширные данные о потребителях и знают, когда постучать в дверь. Например, если девушка Мика скоро получит права, с ней обязательно свяжется агент по продажам, чтобы обеспечить ее подходящей моделью Toyota. Личные контакты формируют особые узы между потребителями и компанией. Если потребителю нужно отремонтировать машину, он предпочитает связаться с агентом по продаже, а не иметь дело с безликим отделом технического обслуживания. Так Toyota добивается своей цели: потребитель становится ее клиентом на всю жизнь, а следом за ним приходят его дети.
Практику продаж «от двери к двери», а позднее и дилерскую сеть Toyota использовала для того, чтобы научить своих сотрудников разделять точку зрения потребителя. Я спросил Тосиаки Тагути, президента и генерального директора Toyota Motor в Северной Америке, может ли он вспомнить какой-нибудь случай из своей практики, который позволил ему понять глубинную сущность подхода Toyota. Он вспомнил свой первый опыт продаж автомобилей Toyota:
Первое задание, которое я получил, будучи новичком-практикантом... Я должен был ознакомиться с различными подразделениями Компании Toyota Motor Sales, и меня и двух моих товарищей направили в дилерские пункты, чтобы посмотреть, что дадут производственникам несколько месяцев работы на этом участке. Около пяти месяцев я проработал в дилерском пункте в Нагоя, где ходил из дома в дом, разнося брошюры, и за это время продал девять новых и подержанных машин. Но главное, за это время я изучил наших потребителей. Думаю, Toyota старается предоставить новичкам возможность познать себя. Даже сегодня в качестве боевого крещения новички отправляются на месяц-два в дилерские пункты, где есть чему поучиться.
Принцип генти генбуцу, требующий пойти к истокам и увидеть все своими глазами, распространяется и на потребителя. Если руководитель стремится понять, чего хочет потребитель, мало изучать данные по маркетингу или слушать маркетинговые презентации. Они дают лишь абстрактное представление о потребителе. Принцип продажи товара «от двери к двери» — один из способов узнать, что думает потребитель, и внутренне почувствовать, что значит для потребителя приобретение автомобиля Toyota.
