Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть четырнадцатая)
Принятие таких решений всегда начинается с конкретной проблемы. Например, старая система требовала слишком большого объема доработок и исправлений. Данные по прототипам, испытаниям автомобилей и пред-производственным испытаниям возвращались к инженерам в виде проблем, которые требовали решения. Но все изъяны и недостатки выявлялись не на той стадии, на которой они были допущены, а лишь на следующей. Это противоречило принципу дзидока, и Toyota изменила процесс. Новая парадигма предполагала проведение значительного количества испытаний с помощью компьютерного моделирования и создание визуализированных электронных моделей в самом начале проектирования, что в дальнейшем позволяло избежать доработок и исправления ошибок. Без этого разработать новую машину в течение года невозможно.
Теперь в компании осуществляется пространственное компьютерное проектирование целых сборочных узлов, например приборных панелей. Этот метод опирается на стандартизацию процесса разработки автомобиля. Десятки лет инженеры Toyota заполняли и хранили подробные контрольные листки, куда заносились позитивные и негативные особенности конструкции. Теперь эти сведения введены в электронную базу данных по ноу-хау, которая позволяет создавать изначально качественное изделие. Кроме того, собраны подробные данные об оптимальной последовательности сборки, с которыми разработчик может ознакомиться уже на самых ранних стадиях проектирования. Мультипликация позволяет инженерам увидеть, как осуществляется сборка автомобиля, и предупредить появление проблем эргономического характера уже на начальных этапах разработки. Телевизионные конференции и использование компьютерного моделирования позволяют инженерам из разных стран, которые занимаются одной моделью, совместно обсудить и решить множество проблем, что в прошлом потребовало бы совместной встречи у сборочной линии.
Иными словами, Toyota не пыталась исправить несовершенный процесс разработки с помощью суперсовременных компьютерных технологий. Компания взяла отлаженный процесс, которым занимались высококвалифицированные инженеры и прекрасно подготовленное техническое руководство, и подключила к нему информационные технологии, которые еще больше расширили его возможности. Это были зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли всестороннюю проверку в Toyota, прежде чем были внедрены. Внедряя эти технологии, компания позаботилась о сохранении процесса совместной разработки, уделяя самое пристальное внимание визуализации текущего состояния этого процесса.
Роль технологии и необходимость ее адаптации
Сегодня в промышленности на слуху слово «гибкость». Все хотят быть как можно более гибкими, и Toyota не исключение. Изначально именно гибкость позволила Toyota опередить своих конкурентов. Для Toyota гибкость не означает немедленного внедрения разрекламированной новейшей технологии и отчаянных попыток заставить ее работать. Toyota следует принципу 8 своего подхода: используй только надежную, испытанную технологию. Нужно отметить, что слово «испытанный» относится как к существующим технологиям, так и к самым новым и передовым, работоспособность которых Toyota всесторонне оценивает и проверяет на пилотных проектах.
Одним из примеров этого является цех сварки деталей автомобильного кузова. Это одно из немногих мест, где уже давно и успешно используется много робототехники. Но этот участок в то же время значительно ограничивает гибкость процесса при производстве автомобилей. Все крупные панели, из которых состоит кузов автомобиля, нужно установить в нужное положение и сварить. При этом части кузова удерживаются сложными зажимными приспособлениями. Изначально для кузова каждой модели предусматривались собственные зажимные приспособления. Чтобы выполнить сварку кузова другой модели, нужно было заменить все зажимные приспособления вручную, и на это требовались недели напряженной работы. Важной инновацией стали гибкие кузовные цеха, которые позволяют изготавливать разнообразные кузовы в одном цехе. Кроме того, они обеспечивают значительное ускорение переналадки с одной модели года на другую. В конце концов, Toyota добилась того, что стала осуществлять этот процесс без остановки линии — в промышленности это называется «замена на ходу».
Тем не менее кузовной цех Toyota по-прежнему был не слишком гибок, поскольку для удержания элементов кузова в нем использовались очень дорогие паллеты, спроектированные отдельно для каждой модели. Для Саmry, например, требовались одни паллеты, а для Avalon — другие. Для того чтобы изменить ассортимент машин, скажем, если завод выпускал Сamry и Avalon и требовалось перейти с 70% Сamry на 80% Сamry, было необходимо ИЗГОТОВИТЬ новые паллеты и обеспечить ими цех. Это было очень дорого и неудобно. Теперь, вместо установки кузовов на паллеты особой формы элементы кузова удерживает робот, которого можно запрограммировать на любую форму кузова. Кузов устанавливается в устройство, напоминающее подъемник для горнолыжников. Раньше паллеты удерживали элементы корпуса извне и были оснащены зажимными приспособлениями, которые имели разные размеры и расположение для каждого автомобиля. Новая система оснащена программируемым зажимным устройством, которое удерживает части кузова изнутри, и такое радикальное изменение подхода позволило повысить гибкость. При этом освободилась примерно половина места. Toyota назвала этот новый мировой стандарт «система голубого неба». Новое оборудование имеет меньшую высоту, чем старая система, и в кузовном цехе стало видно «голубое небо». Раньше над головами рабочих было нечто темное и мрачное, а теперь здесь стало светло и просторно. В Toyota эту линию называют также всемирной кузовной линией, поскольку теперь это новый стандарт для заводов Toyota во всем мире. Здесь можно собирать одну за другой разные модели машин и с помощью программных средств в любой момент изменить ассортимент выпускаемой продукции. Это подлинный поток единичных изделий, который позволит Toyota реализовать систему «сборки по заказу».
Нередко, когда производители внедряют новые системы такого рода, это выливается в настоящее бедствие: производство нарушается, начинаются проблемы с качеством, а специалисты по техническому обслуживанию и ремонту годами трудятся не покладая рук. Но Toyota внедряла «технологию голубого неба» систематично, модуль за модулем, и заменяла старое оборудование, не останавливая работу. Вот что рассказывает Дон Джексон, вице-президент производственного предприятия Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки:
Завод в Джорджтауне седьмым в Toyota стал внедрять новую систему «голубого неба». Она занимала примерно в два раза меньше места, чем прежняя линия. Поэтому на месте старого кузовного цеха мы практически создали два новых, которые работают на две наши сборочные линии. Все это нам пришлось делать, продолжая серийное производство на полной производственной мощности. Свободного места не было, поэтому каждую неделю мы демонтировали один из участков линии и устанавливали на его место новый блок. Оборудованию, которое мы использовали, было 13—14 лет, и было не так-то просто добиться того, чтобы к понедельнику оно заработало снова.
Например, чтобы найти место для нового оборудования сварки нижней части кузова, нам пришлось освободить несколько комнат отдыха и еще кое-какие помещения и там приступить к сборке. Временами мы использовали часть старой линии и часть новой параллельно, пока не меняли их местами. Когда мы установили первую линию, у нас появилось свободное пространство, где можно было разместить новое оборудование. После этого все стало значительно проще, но в первый год скучать было некогда.
Я спросил Джексона, как Toyota удалось справиться с такой сложной задачей — запустить совершенно новый кузовной цех, не прекращая производство машин и без всяких производственных потерь, поддерживая время безотказной работы на уровне 96%, в то время как большинство кузовных цехов США считают показатель 80—85% весьма высоким. Он дал типичный для Toyota ответ:
Возможно, в таких случаях важнее всего внимание к деталям. Я, например, будучи вице-президентом компании, проводил в цехе шесть-семъ часов в день. Здесь очень важны принцип генти генбуцу, то есть нужно пойти и увидеть все своими глазами, и метод «пяти почему» при исследовании проблемы. Почему мы работаем лишь на 90%? Если в цехе есть все инструменты управления, которые обеспечивают наглядность процесса, вам не придется смотреть на монитор компьютера или подходить к столам служащих. Вы видите все и вы можете управлять цехом, находясь непосредственно в нем. Именно этого я и добивался.
Здесь мы видим сочетание современной технологии, которая обеспечивает гибкость процесса сварки кузовов, с особым подходом к управлению. Несмотря на то что при новом методе удержания элементов кузова изнутри используется программное управление, он гораздо проще, чем старый, позволил значительно снизить затраты на техобслуживание и сократить время простоев. Даже при наличии сложной компьютеризированной системы работники используют простые и наглядные визуальные средства, которые дают возможность оценить текущее состояние процесса. Новая кузовная линия соответствует строгим требованиям Toyota к новой технологии: она является бережливой, простой и быстродействующей. Она позволила на 50% уменьшить количество операций при сварке кузова, сократить на 70% капиталовложения в перестройку линии на новый автомобиль и сократить время с момента запуска до достижения целевых показателей качества на 75%.
Во время презентации в Мичиганском университете, на которой мне довелось присутствовать, президент Toyota по Северной Америке рассказывал об этой системе аудитории экспертов по производственным технологиям с изменяемой конфигурацией. Первый вопрос, который ему задали, был следующим: «Как вам кажется, когда преимущества новой технологии позволят окупить затраты?» Президент сказал, что по грубым подсчетам, на основе данных по одной проведенной переналадке, система оправдает себя в ближайшие несколько лет. «Разумеется, она окупится», — сказал он. Специалисты были потрясены, поскольку многие из них неоднократно занимались экономическим обоснованием затрат, и, если в их компании видели, что проект не окупится в течение года, отказывались вкладывать в него деньги. Решения в Toyota обычно принимают инженеры с огромным опытом работы в цехе. Если новая технология прошла всестороннюю проверку и очевидно, что она окупится в долгосрочной перспективе, никто не сомневается в целесообразности ее использования.
Toyota не только не допускает выталкивания деталей с одного участка на другой, она не позволяет и выталкивать информационные технологии и навязывать их подразделениям, которые создают добавленную ценность, занимаясь проектированием и производством автомобилей. Любая информационная технология должна соответствовать строгим требованиям Toyota, то есть поддерживать людей и процессы, и до широкого внедрения подтвердить, что она создает добавленную ценность.
