Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть тринадцатая)
Визуальный контроль и офисная работа
Я провел довольно много времени в Toyota Technical Center в Мичигане, где проектируют такие автомобили, как Camry и Avalon. Большую часть этого периода президентом центра был Кунихико («Майк») Масаки. За годы сотрудничества с Toyota Масаки работал во многих проектных и производственных организациях. Все они широко использовали средства визуального контроля, поэтому он считал вполне естественным, что офисная работа Toyota Technical Center должна быть организована в соответствии с принципами 5S. Дважды в год Масаки подходил к столу каждого сотрудника, чтобы взглянуть на его шкафчик для хранения документов (составная часть системы хранения документов в Toyota). Он проверял, в порядке ли документы и нет ли среди них лишних или ненужных. Это стандартный способ хранения документации в Toyota, и Масаки проверял, есть ли отклонения от стандарта. Затем составлялся отчет и выставлялась оценка. Если рабочая зона не отвечала стандартным требованиям, те, кто отвечал за нее, должны были разработать план контрмер, после чего проводилась повторная проверка, чтобы удостовериться, что недостатки исправлены.
Несмотря на то что для такого простого занятия, как хранение документов, такие меры могут показаться чрезмерными, а возможно, и слишком бесцеремонными, они позволяют служащим понять важность визуального контроля. Этому способствует тот факт, что сам президент следует принципу Toyota генти генбуцу. разбираясь в ситуации, надо увидеть все своими глазами. В последнее время эта обязанность возложена на вице-президента, который теперь, кроме того, проверяет электронную корреспонденцию каждого служащего, чтобы удостовериться, что письма рассортированы по соответствующим папкам, а ненужные сообщения своевременно удалены.
Одной из крупнейших инноваций Toyota в части визуального контроля в системе разработки, которая ведется на основе анализа данных в мировом масштабе, является обея (большое помещение). Этот подход использовался при разработке модели Prius, о которой рассказывалось в главе 6. Этой системе всего несколько лет. Главный инженер проекта по разработке автомобиля работает в обея вместе с главами основных проектных групп, задействованных в проекте. Это большой конференц-зал, который является настоящим «штабом». Здесь представлено множество инструментов управления с использованием визуального контроля. Ответственные представители различных функциональных групп следят за своевременным обновлением информации. Данные инструменты позволяют увидеть текущее состояние каждой рабочей зоны (и каждого из ведущих поставщиков) и определить, идут ли работы по графику. Здесь же представлены графики проектирования, показатели, по которым удалось обойти конкурентов, информация о качестве, графики потребности в рабочей силе, сведения о финансировании и другие важные показатели эффективности работы. Эти инструменты могут видеть все члены команды. Любое отклонение от графика или запланированных показателей производительности в обея сразу становится очевидным для всех.
Обея — зона высокой секретности, и доступ сюда имеют лишь наделенные соответствующими полномочиями представители функциональных отделов. В Toyota поняли, что командная работа в обея способствует быстрому и эффективному принятию решений, облегчает процесс коммуникации, способствует правильной расстановке сил, ускоряет сбор информации и вырабатывает у членов команды чувство локтя. Когда я брал интервью Итиро («Майкл Джордан») Судзуки, главного инженера первого проекта Lexus, он находился в Toyota Technical Center, где обучал сотрудников секретам эффективного проектирования. Основное внимание Судзуки уделял методам управления с использованием визуального контроля. Он подчеркивал важность широкого использования карт и графиков (где на одном листе бумаги представлены график работ, затраты и т. д.). В числе прочего он заметил: «Использование компьютерного монитора не имеет смысла, если доступ к этой информации имеет только один человек. Карты управления с использованием визуального контроля должны способствовать коммуникации и обмену информацией».
Отчеты на формате A3: все необходимые сведения на одном листе бумаги
Когда я брал интервью у Дэвида Бакстера, вице-президента Технического центра Toyota, он немного нервничал из-за отчета, которым занимался в это время. Речь шла о проекте бюджета центра. Все время он говорил только про свой отчет, и я решил, что, должно быть, он готовит фолиант. К моему удивлению оказалось, что речь идет о листе бумаги формата A3, на котором он должен представить бюджет и его обоснование. Toyota предъявляет к своим руководителям и сотрудникам строгое требование: уместить всю необходимую информацию на одной стороне листа формата A3 (11 × 17 дюймов). Почему именно A3? Потому что это самый большой лист, который можно отправить по факсу. Как правило, такой отчет представляет собой не лаконичную служебную записку, а развернутое и подробное описание процесса. Он должен содержать краткую характеристику проблемы, описание текущей ситуации, определение первопричины проблемы, предложение альтернативных решений, аргументацию выбора одного из них и анализ затрат и результатов. Все это нужно уместить на одном листе бумаги, используя как можно больше цифр и графиков. В последние несколько лет в Toyota развернуто движение за переход к отчетам на листе формата А4 — в компании убеждены, что в меньшем можно выразить большее. Об остроумном и оригинальном подходе к составлению отчетов формата A3 подробно рассказывается в главе 19.
Обеспечивай наглядность при помощи технологии и человека
В сегодняшнем мире компьютеров, информационных технологий и автоматизации все стремятся избавиться от бумаг на производстве и в офисе. Теперь с помощью компьютеров, Интернета и локальных сетей вы можете мгновенно получить в свое распоряжение огромные объемы данных, включающих как текстовую, так и наглядную информацию, и так же быстро обмениваться ими посредством электронной почты и иного программного обеспечения. Как вы узнаете из следующей главы, Toyota не всегда торопится брать на вооружение новейшие информационные технологии. Как отметил Судзуки, на экран компьютера человек обычно смотрит в одиночку. Когда вы работаете с виртуальным миром, вы теряете контакт с командой и, что еще более важно, обычно (если ваши прямые обязанности не требуют использования компьютера) уходите из зоны вашей практической деятельности.
Подход Toyota признает, что управление с использованием визуального контроля дополняет человека, поскольку у него есть зрение, осязание и слух. Самые наглядные средства визуального контроля находятся прямо на рабочем месте, где вы не можете их не заметить и где благодаря таким средствам слух, зрение или осязание говорят вам о том, соблюдаете вы стандарт или отклоняетесь от него. Продуманная система визуального контроля повышает производительность, снижает количество дефектов и ошибок, помогает уложиться в срок, облегчает коммуникацию, повышает безопасность, снижает затраты и обычно помогает рабочим контролировать состояние рабочей среды.
В то время как компьютеры, информационные технологии и программное обеспечение продолжают вытеснять человеческий труд, а компании переводят свои подразделения в страны, подобные Индии, где производственные отношения насыщены информационными технологиями, Toyota удается оставаться конкурентоспособной, используя «старые» системы, которые полагаются, прежде всего, на человека и его восприятие. Как при организации рабочего места сохранить наглядность и ориентацию на человека и одновременно использовать преимущества и возможности компьютерной технологии?
Ответ на этот вопрос дает принцип 7 подхода Toyota: используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной. Этот принцип не означает, что информационных технологий следует избегать. Он лишь призывает мыслить творчески и использовать все доступные средства для визуального контроля. Toyota уже заменила ряд физических прототипов электронными моделями на больших экранах, которые позволяют инженерам совместно оценивать их конструкцию. Но одно можно сказать со всей определенностью: Toyota не станет поступаться своими принципами и целями ради того, что дешевле или быстрее. Об этом рассказывается в следующей главе, посвященной новым технологиям. Если бездумно поместить все данные в корпоративную локальную сеть и использовать информационные технологии для снижения затрат, это может вызвать непредвиденные последствия и оказать глубокое, а возможно, и пагубное влияние на производственную культуру компании.
Подход Toyota консервативен в отношении информационных технологий, поскольку компания стремится к гармонии и сохранению своих ценностей. Порой решение имеет форму компромисса, например, сохранение визуальной сигнальной системы с параллельным использованием компьютера, как происходит на оптовом складе в Хеброне. Это может привести к использованию огромного, размером в стену, дисплея, на который можно вывести объемное изображение автомобиля в натуральную величину. Но основной принцип остается неизменным: облегчай работу своих сотрудников с помощью визуального контроля, чтобы они выполняли ее наилучшим образом.
В массовом производстве без 5S многие потери с годами растут, скрывая проблемы и превращаясь в привычный, но нерациональный образ действия при ведении бизнеса. 5S в совокупности обеспечивают непрерывный процесс совершенствования условий труда. Начните с сортировки того, что находится в офисе или цехе, чтобы отделить то, что необходимо для ежедневной работы по созданию добавленной стоимости, от того, что используется редко или не используется вообще. Пометьте редко используемые предметы красными ярлыками и уберите их за пределы рабочей зоны. Затем определите постоянное место для каждой детали или инструмента с учетом частоты их использования, чтобы облегчить работу оператора так же, как облегчает такой порядок работу хирурга. Все постоянно используемые детали и инструменты должны быть под рукой. Затем наведите чистоту и поддерживайте ее изо дня в день. Опорой для первых трех S будет стандартизация, о которой рассказывалось в предыдущей главе. «Совершенствование» представляет собой методику обучения и постоянной поддержки первых четырех S, ориентированную на работу в команде. Решающую роль в ее внедрении играют руководители, и именно эта методика позволяет поддерживать все 5S. Условием выполнения программы «5S» на должном уровне, по моему опыту, являются регулярные, например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, которые используют для такой проверки стандартный документ и нередко отмечают лучшую команду символической наградой. Так, на одном заводе лучшая команда награждается переходящей золотой метлой. На заводах с хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководители — время от времени.
К сожалению, некоторые компании путают 5S с бережливым производством. Не раз в компаниях, которые я посещал, излагалась одна из версий следующей истории. «Несколько лет назад наше руководство решило взяться за эту затею с бережливым производством. Оно заплатило миллион долларов компании, которая стала обучать нас 5S, и мы провели много практических семинаров. Сотрудники предприятия расчистили и прибрали все вокруг, сколько себя помню, здесь никогда не было такого порядка. Но никаких денег мы не сэкономили, качество не повысилось и, в конце концов, руководство оставило эту затею. И мы вернулись к тому, с чего начали».
Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта. Кроме того, 5S — это инструмент выявления проблем, который при умелом использовании может стать частью визуального контроля продуманной системы бережливого производства (Hirano, 1995).
