Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть двенадцатая)
Расширение полномочий вместо принуждения: людям следует доверять
В соответствии с научным менеджментом Тейлора (Taylor, 1947) рабочие рассматривались как машины. Автократические руководители и инженеры по организации производства стремились обеспечить максимальную эффективность их работы. Этот процесс включал следующие этапы:
Научными методами определить единственный оптимальный способ выполнения данной работы.
Научными методами разработать единственный правильный способ обучения работника выполнению данной работы. Научными методами подобрать людей, наиболее пригодных для выполнения работы указанным способом.
Подготовить бригадиров, которые будут обучать своих подчиненных и следить за тем, чтобы они следовали единственно правильной указанной процедуре.
Создать систему финансового стимулирования рабочих, которые выполняют работу указанным способом и работают более производительно, чем требует стандарт, установленный научными методами инженером по организации производства.
С помощью принципов научного менеджмента Тейлор действительно добился невероятного повышения производительности. Но при этом он создал жесткую бюрократическую систему, которая предполагала, что думать — дело менеджеров, а рабочие должны, не рассуждая, выполнять стандартные процедуры. Результаты были вполне закономерны:
- Бюрократизм и волокита.
- Многоуровневая иерархическая организационная структура.
- Контроль и управление сверху вниз.
- Огромные тома документации с описаниями правил и процедур. Медленная и сложная процедура внедрения и применения.
- Неэффективная коммуникация.
- Противодействие переменам.
- Статичные и неэффективные правила и процедуры.
Бюрократия чаще всего статична, она уделяет первоочередное внимание внутренней эффективности и контролю над сотрудниками, невосприимчива к изменениям внешних условий. Как правило, работать в такой системе тяжело и неприятно (Burns and Stalker, 1994). Однако теоретически бюрократия далеко не всегда так уж плоха. Она может быть весьма эффективна при высокой стабильности внешних условий и отсутствии значительных изменений в технологиях. При этом большинство современных организаций стараются быть гибкими и восприимчивыми или «органическими», то есть уделять внимание эффективности, легко адаптироваться к переменам и доверять своим служащим. «Органические» структуры более эффективны при стремительном изменении условий и технологии. Поскольку мир вокруг нас меняется со скоростью мысли, казалось бы, настало время расстаться с бюрократическими стандартами и политикой и создавать самоуправляющиеся команды, гибкие и конкурентоспособные. Но Toyota не делает ни того ни другого.
Пол Адлер, эксперт по теории организации, который занимается изучением организационной практики Toyota, во время углубленного исследования завода Toyota NUMMI в Калифорнии заметил, что операции занимают очень короткое время (около минуты) и носят повторяющийся характер. Рабочие соблюдают детально проработанную стандартную процедуру. Такая стандартизация затрагивает все аспекты деятельности организации. На рабочем месте предусмотрено все, и все находится на своем месте. Постоянное устранение потерь ведет к неуклонному повышению производительности. Число лидеров команд и лидеров групп велико, и хорошо развита иерархия. В отношении времени, затрат качества и… безопасности соблюдается строжайшая дисциплина — рабочее время структурировано до последней минуты. Иными словами, NUMMI имеет все типичные атрибуты бюрократии и очень «механистическую» структуру. Разве не к этому стремился Фредерик Тейлор, занимаясь научным менеджментом?
Однако, помимо перечисленного, NUMMI имеет ряд особенностей, характерных для гибких или «органических» организационных структур: активное и заинтересованное участие служащих, развитая коммуникация, инновация, гибкость, высокий моральный дух и самое пристальное внимание к потребителю. Это заставило Адлера переосмыслить ряд традиционных теорий, касающихся бюрократических структур. Он понял, что существует не два типа организационных структур — бюрократические (механистические) и органические, а по меньшей мере четыре, как показано на рис. 12.1. Можно провести водораздел между организациями с развитой системой бюрократических правил и структур (механистические) и свободными от бюрократии (органическими). Часто думая о бюрократии, мы представляем себе комплекс жестких и неизменных правил и процедур. Все эти правила и процедуры представляют собой часть производственной структуры организации. Однако не следует забывать, что наряду с производственной существует социальная структура, которая может носить принуждающий или поощряющий характер. Совмещая две производственные структуры с двумя социальными структурами, вы получите четыре вида организаций и два вида бюрократии. TPS в NUMMI доказывает, что техническая стандартизация в сочетании с поощряющей социальной структурой ведет к созданию «поощряющей бюрократии».
Рис 12.1. Принуждающая и поощряющая бюрократия.
* Источник: Adaptedfrom PS. Adier, «Building Better Bureaucracies», Academy of Management Executive, 13:4, November, 1999, 36-47.
Сравнивая принуждающую и поощряющую бюрократию, Адлер (Adler, 1999) пошел дальше. Хотя и та и другая имеют детально разработанные системы и процедуры, которым надлежит следовать, на этом сходство заканчивается. На рис. 12.2 показано, как принуждающая бюрократия использует стандарты, чтобы контролировать людей, следить за нарушением правил и наказывать. Рабочие чувствуют себя группой каторжников, скованных общей цепью, но никак не единой семьей. Поощрительная система, напротив, представляет собой лучшие методы, которые определяются и совершенствуются при участии всех сотрудников. Стандарты предназначены для того, чтобы помочь людям контролировать собственную работу.
Рис 12.2. Сравнение принуждающей и поощряющей систем стандартов.
* Источник: PS. Adler, «BuildingBetter Bureaucracies», Academy of Management Executive, 13:4, November, 1999, 36-47.
Ключевое различие между тейлоризмом и подходом Toyota состоит в том, что с точки зрения подхода Toyota самым ценным ресурсом является рабочий — это не просто пара рук, которая выполняет распоряжения, но аналитик, готовый к решению проблем. Именно поэтому бюрократическая система Toyota, структурированная сверху вниз, неожиданно становится базисом гибкости и инновации. Такой подход Адлер называет «демократическим тейлоризмом».
Убеждение, что высокопроизводительная организация должна отбросить механистические бюрократические своды правил и перейти на органическую систему, расширив полномочия сотрудников, нанесло организациям немалый вред в 1980-е и 1990-е годы. Подход Toyota показывает, что та компания, которая стремится сохранять конкурентоспособность из года в год и быть неизменным лидером в своей отрасли, должна иметь жизнеспособные стандарты, которые расширяют возможности непрерывного совершенствования повторяющихся процессов.
