Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть одиннадцатая)
Встраивание качества при оказании услуг
Можно распространить принцип 5 дао Toyota {сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество) и на офисную работу. Разумеется, это не значит, что над каждым столом нужно повесить сигнальные лампочки андон, которые будут загораться при наличии проблемы. Понятно, что андон, используемый на производстве, предназначен для повторяющихся операций, которые выполняются очень быстро. В случае проблемы требуется немедленное решение, поскольку счет идет на секунды. Иногда работа такого характера встречается и в офисах, например, в различных центрах и отделах, которые занимаются приемом звонков или сбором информации. В таком случае этот инструмент вполне применим. Но по большей части условия офиса предполагают менее рутинный характер работы, при которой девиз: «Остановись, если возникла проблема с качеством» — является скорее вопросом отношения к делу и индивидуальных навыков. Сотрудник офиса, как правило, вынужден ждать поступления информации, чтобы обработать некоторое количество незавершенных заданий и передать их дальше. Такое ожидание приводит к тому, что потом приходится устраивать авралы, в спешке упуская из виду важные детали и делая многочисленные ошибки. Чтобы уйти от подобной «системы» работы, требуется иная модель подхода к качеству.
Подход Toyota к проектированию является ярким примером встраивания качества в сфере оказания профессиональных услуг. Так, широкое использование контрольных листков и стандартов, о которых речь пойдет в главе 12, является одним из способов закладки качества с самого начала. На ту же цель работает излюбленное в Toyota пошаговое совершенствование: стандартные составляющие остаются неизменными от модели к модели, при этом отдельные узлы и характеристики совершенствуются. Toyota делает очень многое для того, чтобы обеспечить качество уже в самом начале выработки. Мы остановимся на двух примерах, показывающих, как применяется принцип дзидока при разработке.
Во-первых, в истории с проектом Prims мы видели, что в поворотные моменты работы над проектом главный инженер приостанавливал ход работ, чтобы, прежде чем идти дальше, осмыслить и взвесить все альтернативы (принцип 13 подхода Toyota), Это был очень важный проект для Toyota и ее имиджа, и компания запланировала чрезвычайно жесткие сроки для его завершения. Уложиться в эти сроки было необходимо, В самом начале разработки концепции Prius Утиямада заметил, что инженеры увязли в технических деталях конструкции двигателя. Он сказал своей команде: Перестаньте думать про железо». Команда сделала шаг назад и несколько дней методом «мозгового штурма» выявляла ключевые характеристики машины XXI века, сведя их к короткой формулировке цели: создать «компактную, экономичную машину», В процессе разработки Prius Утиямада неоднократно брал «тайм-аут» и делал шаг назад, чтобы взглянуть на свою работу со стороны и решить, куда двигаться дальше.
Когда я с коллегами и студентами начал изучать систему разработки продукции Toyota, мы назвали такой подход «параллельным проектированием на базе альтернатив» (Ward, Liker, Cristiano, and Sobek, 1995), Мы заметили, что лидеры Toyota всегда стремились оценить широкий спектр альтернатив и тщательно изучить их перед принятием окончательного решения. Некоторые руководители говорили, что самая трудная задача при подготовке молодых инженеров — научить их останавливаться, чтобы осмыслить и взвесить все альтернативы. Именно так реализуется принцип остановки процесса и устранения проблемы, чтобы предотвратить ее передачу на следующую стадию.
Вторым примером того же рода является начало разработки, когда глиняная модель еще не утверждена отделом дизайна, — до того как, по выражению автомобилестроителей, «схватилась глина». В автомобилестроительных компаниях, работающих по традиционной системе, инженеры-разработчики считают, что, пока отдел дизайна не закончил свою работу, им делать нечего, ведь, если основные части автомобиля изменятся, работа пойдет насмарку. В Toyota этот период рассматривают как возможность для изучения альтернатив, чтобы к моменту утверждения дизайнерского решения определить направления дальнейшей работы. Этот этап называется фазой эскизных чертежей — кенто, поскольку основное внимание в это время уделяется созданию сотен эскизных чертежей, кентодзу.
Пока художник в дизайнерской студии работает над внешним обликом будущей машины, инженеры изучают альтернативы конструкторского решения салона машины, ее внешнего вида и двигателя. Они уже имеют довольно точное представление о размерах будущей машины и принимают множество альтернативных решений, касающихся аэродинамики, мощности и ощущений от езды. Эти альтернативные решения они воплощают в эскизах, которые широко обсуждаются специалистами различных отделов. Так, фары Camry 2002 имели весьма необычный дизайн и были чрезмерно заглублены в капот и крыло. Инженеры, занимавшиеся кузовом, сделали ряд эскизов и на основе контрольных листков по пригодности к штамповке определили, что штамповка подобных деталей может вызвать проблемы с качеством. Они предложили отделу дизайна иное конструктивное решение, которое позволяло избежать проблем с качеством и при этом сохраняло задуманный стиль. Дизайнеры одобрили внесенные изменения. Так была решена проблема с качеством, которая могла бы годами создавать помехи для производства, а через несколько лет после приобретения машины стала бы проблемой для потребителя. Это оказалось возможным благодаря интенсивной работе на этапе создания эскизных чертежей, позволивших заложить качество автомобиля в самом начале его проектирования.
История, которую рассказал мне управляющий заводом Reiter Automotive (поставщик звукопоглощающих материалов), помогает понять, что необходимо для успешного встраивания качества. Он руководит заводом, который изготавливает звукопоглощающие материалы в Чикаго и поставляет их для Toyota. В Toyota у него был наставник, который обучал его TPS. Наставник из Toyota сказал, что заводу необходима система андон для оперативного выявления проблем качества, Управляющий заводом распорядился, чтобы инженеры разработали систему андон, подобную той, которую использует Toyota, со световыми щитами, подвешенными к стропилам, напрямую соединенным с кнопками на рабочем месте оператора. По сравнению с заводами Toyota этот завод был небольшим, но управляющий решил сделать все возможное, чтобы эта важная система действовала должным образом. Когда наставник из Toyota посетил его завод, управляющий с гордостью продемонстрировал ему сложную систему андон, сделанную на заказ. Учитель сказал: «Нет, нет, нет. Вы меня не поняли. Идемте со мной». Он посадил управляющего в машину и поехал с ним в ближайшую лавку вроде «тысяча мелочей». Там он взял с полки три флажка — красный, желтый и зеленый. Наставник вручил их управляющему и сказал: «Андон». Он дал ему понять, что внедрение андон не означает приобретение сложных новейших технологий. Андон работает только тогда, когда вы научите своих работников выявлению проблем и их незамедлительному решению. Если процесс решения проблем не отработан и люди не знают, как к нему подступиться, тратить деньги на сложные дорогие устройства бесполезно.
Американцы нередко полагают, что можно решить проблему, купив новую технику. Toyota, решая проблемы, в первую очередь занимается людьми и процессами и только потом дополняет и поддерживает работу людей с помощью техники.
Компания General Motors вначале копировала систему лидеров команд завода NUMMI. Речь идет о сотрудниках с почасовой оплатой, основная обязанность которых — помощь членам команды. Но большую часть времени лидеры команд проводили в курительной комнате или за игрой в карты. Что толку нажимать кнопку андон, если рядом нет того, кто придет на помощь? В ходе одного из последующих преобразований GM поступила умнее. На заводе Cadillac в Хэмтрамке, штат Мичиган, компания установила сложные системы андон. Это были комплексные, отработанные системы. Когда оператор нажимал на кнопку, линия продолжала двигаться, пока машина не достигала следующей рабочей позиции, где линия автоматически останавливалась в «фиксированной позиции». Система оказалась очень дорогой, и, наверно, в прошлом GM распространила бы ее на другие производства очень быстро, чтобы добиться окупаемости. Однако вместо этого в компании решили, что возможность автоматического останова будет вводиться в действие только тогда, когда команда пройдет полный аудит по бережливому производству. В GM поняли, что система андон эффективна только там, где операторы следуют стандартной рабочей процедуре, материалы на рабочие места поставляются с помощью канбан по системе вытягивания, на рабочих местах соблюдается дисциплина, а лидеры команд немедленно реагируют на обнаруженные проблемы. Такое решение привело к тому, что все команды стремились пройти аудит, чтобы получить право пользоваться системой андон в полном объеме. Каждый раз, когда очередная команда успешно проходила испытание, это событие торжественно отмечалось.
В работе по повышению качества для Toyota важнее всего процесс и люди. Вы можете истратить уйму денег на самый лучший и самый современный андон, но качество останется прежним. Поэтому в первую очередь вы должны позаботиться о том, чтобы все сотрудники компании усвоили принцип — за качество отвечает каждый. Обеспечение качества для потребителя должно определять вашу систему ценностей, и здесь нет места компромиссам, поскольку ваш бизнес существует только благодаря тому, что вы создаете добавленную ценность для потребителя, и именно это позволяет вашей компании зарабатывать деньги, а сотрудникам сохранять свои рабочие места.
Обычная тактика Toyota в отношении качества: всесторонне осмыслить любой проект, предупреждать проблемы как можно раньше и принимать контрмеры, которые позволят избежать возникновения проблем. Подчас требуется остановиться, чтобы обдумать задачи проекта и дальнейшее направление работ. Это не отменяет жестких сроков разработки, которые пересматриваются крайне редко. Подход Toyota предполагает формирование производственной культуры, поощряющей остановки или замедление производства, если того требует задача обеспечения качества, по первому требованию, что в долгосрочной перспективе позволит повысить и производительность. Много примеров такого подхода дала разработка модели Priiis. С этой философией тесно связаны подходы к решению задач и непрерывному обучению сотрудников организации, которые практикует Toyota, Полагаю, читатель уже понял, что все составляющие дао Toyota — философия, процессы, партнеры и решение проблем — повышают ее возможности «встраивать качество» и обеспечивать удовлетворение запросов потребителей.
Встраивание качества — принцип, а не технология
История, которую рассказал мне управляющий заводом Reiter Automotive (поставщик звукопоглощающих материалов), помогает понять, что необходимо для успешного встраивания качества. Он руководит заводом, который изготавливает звукопоглощающие материалы в Чикаго и поставляет их для Toyota. В Toyota у него был наставник, который обучал его TPS. Наставник из Toyota сказал, что заводу необходима система андон для оперативного выявления проблем качества, Управляющий заводом распорядился, чтобы инженеры разработали систему андон, подобную той, которую использует Toyota, со световыми щитами, подвешенными к стропилам, напрямую соединенным с кнопками на рабочем месте оператора. По сравнению с заводами Toyota этот завод был небольшим, но управляющий решил сделать все возможное, чтобы эта важная система действовала должным образом. Когда наставник из Toyota посетил его завод, управляющий с гордостью продемонстрировал ему сложную систему андон, сделанную на заказ. Учитель сказал: «Нет, нет, нет. Вы меня не поняли. Идемте со мной». Он посадил управляющего в машину и поехал с ним в ближайшую лавку вроде «тысяча мелочей». Там он взял с полки три флажка — красный, желтый и зеленый. Наставник вручил их управляющему и сказал: «Андон». Он дал ему понять, что внедрение андон не означает приобретение сложных новейших технологий. Андон работает только тогда, когда вы научите своих работников выявлению проблем и их незамедлительному решению. Если процесс решения проблем не отработан и люди не знают, как к нему подступиться, тратить деньги на сложные дорогие устройства бесполезно.
Американцы нередко полагают, что можно решить проблему, купив новую технику. Toyota, решая проблемы, в первую очередь занимается людьми и процессами и только потом дополняет и поддерживает работу людей с помощью техники.
Компания General Motors вначале копировала систему лидеров команд завода NUMMI. Речь идет о сотрудниках с почасовой оплатой, основная обязанность которых — помощь членам команды. Но большую часть времени лидеры команд проводили в курительной комнате или за игрой в карты. Что толку нажимать кнопку андон, если рядом нет того, кто придет на помощь? В ходе одного из последующих преобразований GM поступила умнее. На заводе Cadillac в Хэмтрамке, штат Мичиган, компания установила сложные системы андон. Это были комплексные, отработанные системы. Когда оператор нажимал на кнопку, линия продолжала двигаться, пока машина не достигала следующей рабочей позиции, где линия автоматически останавливалась в «фиксированной позиции». Система оказалась очень дорогой, и, наверно, в прошлом GM распространила бы ее на другие производства очень быстро, чтобы добиться окупаемости. Однако вместо этого в компании решили, что возможность автоматического останова будет вводиться в действие только тогда, когда команда пройдет полный аудит по бережливому производству. В GM поняли, что система андон эффективна только там, где операторы следуют стандартной рабочей процедуре, материалы на рабочие места поставляются с помощью канбан по системе вытягивания, на рабочих местах соблюдается дисциплина, а лидеры команд немедленно реагируют на обнаруженные проблемы. Такое решение привело к тому, что все команды стремились пройти аудит, чтобы получить право пользоваться системой андон в полном объеме. Каждый раз, когда очередная команда успешно проходила испытание, это событие торжественно отмечалось.
В работе по повышению качества для Toyota важнее всего процесс и люди. Вы можете истратить уйму денег на самый лучший и самый современный андон, но качество останется прежним. Поэтому в первую очередь вы должны позаботиться о том, чтобы все сотрудники компании усвоили принцип — за качество отвечает каждый. Обеспечение качества для потребителя должно определять вашу систему ценностей, и здесь нет места компромиссам, поскольку ваш бизнес существует только благодаря тому, что вы создаете добавленную ценность для потребителя, и именно это позволяет вашей компании зарабатывать деньги, а сотрудникам сохранять свои рабочие места.
Обычная тактика Toyota в отношении качества: всесторонне осмыслить любой проект, предупреждать проблемы как можно раньше и принимать контрмеры, которые позволят избежать возникновения проблем. Подчас требуется остановиться, чтобы обдумать задачи проекта и дальнейшее направление работ. Это не отменяет жестких сроков разработки, которые пересматриваются крайне редко. Подход Toyota предполагает формирование производственной культуры, поощряющей остановки или замедление производства, если того требует задача обеспечения качества, по первому требованию, что в долгосрочной перспективе позволит повысить и производительность. Много примеров такого подхода дала разработка модели Priiis. С этой философией тесно связаны подходы к решению задач и непрерывному обучению сотрудников организации, которые практикует Toyota, Полагаю, читатель уже понял, что все составляющие дао Toyota — философия, процессы, партнеры и решение проблем — повышают ее возможности «встраивать качество» и обеспечивать удовлетворение запросов потребителей.
