Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть одиннадцатая)
Контрмеры и методы предупреждения ошибок при решении проблем
Позволю себе еще раз повторить то, о чем уже упоминал выше: чем ближе вы к потоку единичных изделий, тем быстрее выявляются проблемы, которые необходимо решать. Как-то раз этот камень упал и в мой огород. Это случилось, когда летом 1999 года я получил уникальную возможность принять участие в сборке автомобилей Toyota. Компания General Motors проводила на заводе NUMMI во Фримонте, штат Калифорния, совместном предприятии с Toyota, недельную программу обучения сотрудников GM производственной системе Toyota. Неделя обучения включала два дня работы на сборочной линии Toyota.
Я попал на операцию узловой сборки вне основной сборочной линии. На моем участке собирали ходовую часть для Toyota Corolla и аналогичной модели GM. На автомобилях с унифицированным кузовом нет шасси и оси, вместо этого имеется четыре независимых модуля, каждый из которых включал колесо, тормозной механизм и амортизатор. Они собираются в той же последовательности, что и автомобили на основной линии, и подаются на сборочную линию на паллетах согласно последовательности выпуска. С момента завершения сборки узла до его установки в машину проходит около двух часов, следовательно, если возникает проблема, у вас есть не более двух часов, чтобы решить ее, прежде чем придется останавливать участок основной сборочной линии.
Мне, как новичку, поручили несложную работу — устанавливать шплинт, который удерживал на месте шаровой шарнир. Чтобы зафиксировать шаровой шарнир, нужно вставить шплинт и развести концы. Этот крепежный элемент весьма важен, поскольку речь идет о тормозном механизме. Как-то рано утром я заметил, что повсюду снуют люди и что-то взволнованно обсуждают. Я спросил сотрудника Toyota, который работал вместе со мной, что происходит, и он сказал, что на сборочную линию поступил мост без шплинта, а это чрезвычайное происшествие. Это заметил рабочий со сборочной линии, когда устанавливал узел в машину. Команда знала, что ошибка была допущена примерно двумя часами раньше. Я решил, что ошибку совершил я, и страшно расстроился, что допустил грубый промах, забыв вставить шплинт. Один из рабочих сказал, что это произошло, когда я уходил на перерыв. Может быть, это было и так. Повторяю, я чувствовал себя виноватым и был поражен, как этот рабочий отнесся к происшествию. Он сказал:
Плохо то, что узел прошел через руки восьми человек и никто из них не заметил ошибку. Каждый должен проверять работу, которая поступает на его участок. И тот, кто стоит в конце линии, должен проверить все. Такой дефект должен быть обнаружен до того, как узел попадет на главную сборочную линию. Сегодня опозорилась вся команда, потому что мы не справились со своими обязанностями.
Другая работа, которую я выполнял, — это 100-процентная проверка готовых мостов перед укладкой на паллеты. Все точки, которые необходимо проверить, включая шплинт, вы помечаете цветными фломастерами. Выяснилось, что на узле, где шплинт отсутствовал, пометки не было, а значит, контролер в конце линии (где тоже мог оказаться я — точно не знаю) не выполнил проверку в полном объеме. Но главным было то, что команда в течение двух часов с момента ошибки напряженно работала, чтобы выявить первоисточник проблемы и принять контрмеры.
Несмотря на то что отсутствующий шплинт не был обнаружен системой проверки, на линии сборки мостов было принято значительное количество мер, призванных предотвратить повторение подобных ошибок. Практически каждая рабочая позиция оснащена множеством устройств пока-ёке. Пока-ёке — это предупреждение ошибок (или защита от дурака). Эти остроумные приспособления не дают оператору совершить ошибку. Очевидно, для проверки наличия шплинта такого пока-ёке не было предусмотрено. Тем не менее уровень оснащенности такими устройствами был весьма впечатляющим — только на линии сборки переднего моста было 27 устройств пока-ёке. Более того, для каждого устройства пока-ёке предусмотрен свой стандартный документ, содержащий сведения о проблемах, распознаваемых данным устройством, о типе звукового аварийного сигнала, подаваемого в случае проблемы, о мерах, которые следует принять, о методах и частоте проверки надлежащей работы самого устройства пока-ёке, а также о методе проверки качества на случай отказа данного устройства. Это говорит о том, что, когда речь идет о качестве, все в Toyota продумано до мелочей.
Хотя линия и не была оснащена устройством пока-ёке, проверяющим, установлен ли шплинт на место, над лотком со шплинтами был предусмотрен фотоэлемент. Если оператор не протягивал руку, чтобы взять из лотка шплинт, фотореле срабатывало, движущаяся сборочная линия останавливалась, загорался световой сигнал андон и подавался звуковой сигнал тревоги. Другое устройство пока-ёке требовало, чтобы после каждого раскрепления шплинта инструмент (нечто вроде напильника) возвращался на место, в специальный держатель, иначе подавался звуковой аварийный сигнал и линия останавливалась. Ощущение было немного странное — последствия малейшей оплошности сказываются немедленно, и это действует как удар током. Но это весьма эффективно. Конечно, есть способы обмануть систему, и рабочие на линии знают их как свои пять пальцев. Но все рабочие в Toyota, выполняя стандартные операции, строго соблюдают дисциплину.
Стандартизированная работа (принцип 6 подхода Toyota) сама по себе предупреждает проблемы качества. Например, одна из операций, которую я выполнял, была спланирована таким образом, что на ее выполнение требовалось 44,7 секунды работы и ходьбы. Время такта (в данном случае — скорость движения линии) составляло 57 секунд на операцию, таким образом свободного времени было достаточно. Именно поэтому такую работу поручали новичкам. Однако даже такая простая операция была разбита на «карте стандартных операций» на 28 более мелких операций, и все было расписано вплоть до количества шагов, которые должен был сделать рабочий у конвейера, выполняя эту операцию. Эта «карта стандартных операций» висела на рабочем месте у меня перед глазами, и на ней были наглядно представлены и подробно истолкованы потенциальные проблемы с качеством. Более подробная версия тех же операций была оформлена в виде специальной брошюры, где каждый из 28 шагов был представлен на отдельном листе с подробнейшими инструкциями, как осуществлять данную операцию правильно, и поясняющими фотографиями. Случайность практически исключалась. Если возникает проблема с качеством, «карта стандартных операций» пересматривается, чтобы выяснить, какие моменты упущены и почему совершается ошибка. При наличии упущений в карту вносятся необходимые исправления.
Сделай контроль качества простым и привлекай к работе членов команды
В результате вторжения японской продукции на рынок США в 1980-е годы европейские и американские компании пустились в погоню за качеством. Японские компании уделяли качеству такое внимание, что у нас просто закружилась голова. Там, где работа японцев была настоящим искусством, мы кое-как прилаживали детали на нужное место. Но мы опомнились и стали трудиться не покладая рук, чтобы исправить положение. Последние обзоры J. D. Power, посвященные качеству новых автомобилей (в течение первых трех месяцев после приобретения), показывают, что разрыв между японскими, американскими и европейскими компаниями сократился настолько, что стал едва заметным. Однако данные долгосрочного характера говорят о том, что различия в качестве не исчезли. Просто теперь они стали менее явными. Не так уж трудно проверить собранный автомобиль и исправить ошибки, прежде чем их заметит потребитель. Но качество за счет такой проверки часто носит преходящий характер.
Я не раз видел непубликуемые данные автомобильных компаний по внутреннему качеству, включая данные, собранные J. D. Power, и результаты были поразительными. По показателям качества новых автомобилей разница между автомобилестроительными компаниями невелика. Но через три года разрыв увеличивается. Через пять лет он становится просто огромным. В выпуске за 2003 год, посвященном автомобильной промышленности, журнал Consumer Reports опубликовал итоги исследования срока службы автомобилей. Не удивительно, что марки Acura, Toyota и Lexus вошли в первую тройку моделей по показателю числа проблем на 100 автомобилей в течение первых трех лет службы (по 25 проблем на 100 автомобилей для Toyota и Lexus). Американские и европейские модели в основном оказались в конце списка с показателями 50, 60, 70 проблем на 100 автомобилей, то есть в два-три раза хуже, чем Toyota и Lexus. Почему сохраняется этот разрыв?
К сожалению, многие компании забывают о встраивании качества, сущность которого теряется в бюрократических и технических частностях. Такие вещи, как сертификат соответствия ISO-9000 (промышленный стандарт качества), который требует соблюдения самых разных стандартных рабочих процедур, несмотря на благие намерения его создателей, формирует у компаний убеждение в том, что, если собрать вместе книги с подробно расписанными правилами, эти правила будут соблюдаться. Отделы качества вооружены несметным объемом сведений, полученных с помощью самых современных методов статистического анализа. Система «шесть сигм» дала нам отряды специалистов с «черными поясами», которые яростно обрушиваются на проблемы качества, имея в своем арсенале самые современные технические методы.
В Toyota стараются, чтобы процесс был как можно проще, и используют очень ограниченное число сложных статистических инструментов. Специалисты по качеству и члены команд имеют всего четыре основных инструмента:
Иди и смотри.
Анализируй ситуацию.
Для выявления проблем используй поток единичных изделий и андон. Задай вопрос «Почему?», пять раз.
(Задавая вопрос «Почему?» пять раз, вы получаете возможность выявить первоисточник проблемы и принять контрмеры. В главе 20 рассказывается, как удобен этот командный инструмент для решения проблемы вместо поиска виноватого, что является еще одной формой муда.).
Дон Джексон, вице-президент по производству на заводе Toyota в Джорджтауне, до работы в Toyota был менеджером по качеству в американской компании, производящей комплектующие для автомобилей. Он отличался педантизмом и был ярым сторонником сложных руководств по качеству, в составлении которых участвовал лично. В Toyota он оценил преимущества простоты. Он говорит об этом так: «До того как я начал работать в Toyota, я разрабатывал политику и процедуры, следовать которым было очень непросто. Поэтому они были обречены на провал». Он продолжает участвовать в аудите качества у поставщиков, но теперь он придерживается совершенно иных подхода и философии, расставшись с бюрократическим стилем мышления, свойственным ему прежде:
Можно составить сложное описание процедуры, учитывая действия оператора, эксплуатацию оборудования и аудиты качества, — теоретически так можно обеспечить стабильность процесса навеки. Однако моя задача — поддержать членов команды, которые занимаются этим процессом. Я хочу, чтобы они знали и понимали все, потому что именно они занимаются производством продукции. Они должны знать, что профилактическое обслуживание проведено вовремя, а с помощью систем визуального контроля определять, в порядке ли оборудование. Проверка качества должна осуществляться ежечасно… проверять, все ли в порядке, члены команды должны каждый час, а если нет, то останавливать линию. Кроме того, они должны знать требования, предъявляемые к их работе, и средства, с помощью которых обеспечивается должный уровень встроенного качества. Таким образом, члены команды сама держат все под контролем. Я хочу, чтобы каждый из них знал, что у них есть все, чтобы изготавливать продукцию, как следует… персонал, материал, метод, станок.
Такой подход явно отличается от типичного аудита качества, при котором проверяется соблюдение детально разработанной процедуры, описанной в руководстве, с привлечением ряда статистических данных, Джексон смотрит на вещи иными глазами — глазами оператора, который контролирует процесс. Он думает о качестве с точки зрения цехового рабочего, то есть с учетом реальной ситуации (генти генбуцу).
