Совместное предпринимательство

Выбор иностранного партнера

В каких бы формах ни осуществлялось совместное предпринима­тельство — создания совместного предприятия, заключения соглаше­ний о сотрудничестве (лицензионных, управленческих, франчайзин - говых и т. д.) — во всех этих случаях для налаживания эффективного совместного предпринимательства необходима систематическая мар­кетинговая работа, которая в силу различных исторических причин до недавнего времени была практически неизвестна российским предпри­нимателям. Составной частью маркетинговой подготовки совместно­го предпринимательства является процесс оценки и выбора партнера — наиболее ответственный этап совместного предпринимательства, пред­полагающий тщательный отбор и изучение информации о потенци­альных зарубежных партнерах.

В настоящее время источники экономической информации столь многообразны, что на Западе существует разветвленная сеть информа­ционных, маркетинговых и консалтинговых фирм, занятых сбором информации и ее изучением, а также готовящих по заказу клиентов справки о положении дел на тех или иных рынках или отраслях, об отдельных фирмах, банках, группах и т. д.

Самым доступным источником информации являются публикации официальных справочников, различные средства массовой информации, в том числе специальные экономические издания, периодические доклады и обзоры экономической конъюнктуры и т. д. В настоящее время в мире насчитывается не менее 2000 крупных баз данных по экономике, боль­шая часть которых доступна через Интернет.

При поиске информации о конкретных фирмах используют справочники, которые условно можно разделить на следующие группы:

♦ адресные справочники, содержащие адреса, телефоны, факсы и т. д. фирм;

♦ товарно-фирменные справочники, содержащие перечень фирм, выпускающих определенный вид продукции;

♦ общефирменные справочники, содержащие информацию, на­пример, о 500 крупнейших компаниях мира, США или Европы;

♦ отраслевые справочники.

Большую помощь в подборе партнеров могут оказывать нацио­нальные и региональные торгово-промышленные палаты (ТПП), имею­щие центры документации и предоставляющие предприятиям (а в большинстве стран членство предприятий в ТПП обязательно) ши­рокий набор услуг, в том числе информацию о необходимых доку­ментах, подготовку досье по определенным темам, абонементное об­служивание предприятий с целью их постоянного информирования о положении в отдельных отраслях и на отдельных рынках, содей­ствие предприятиям в осуществлении внешнеэкономических опе­раций и в налаживании сотрудничества с иностранными партнера­ми. Российская ТПП оказывает подобные услуги российским пред­приятиям; она имеет соглашения о сотрудничестве с ведущими ТПП зарубежных стран и многими международными экономическими организациями.

Содействие в поисках партнеров и в налаживании необходимых контактов могут оказать торговые представительства России за рубе­жом, внешнеторговые объединения и посреднические фирмы, атакже торговые представительства других стран, иностранных фирм и бан­ков, действующие в России.

Еще один канал завязывания связей — участие в различных между­народных и национальных выставках и ярмарках, конференциях, научно - технических встречах, симпозиумах и т. д., позволяющих установить личные контакты с представителями научных и деловых кругов разных стран. Немаловажное значение имеет знакомство с проспектами и ка­талогами зарубежных фирм, а также подготовка соответствующих ма­териалов для российских фирм.

Внимания заслуживают и публикации с предложениями об участии в различных проектах и конкурсах, помещаемые в газетах, журналах и специальных изданиях.

Анализ деятельности фирм — потенциальных партнеров обычно вклю­чает следующие последовательные шаги:

1. Составление списка фирм, действующих на данном рынке, с уче­том потенциальных конкурентов, а также фирм — производителей за­менителей (субститутов) продукции, фирм-клиентов и фирм-постав - щиков.

2. Анализ основных статистических показателей их деятельности: объем производства за последние 3—5 лет, обороты по продажам, про­изводственные мощности и степень их использования, численность занятых, объем капиталовложений и расходов на НИОКР, валовые и чистые прибыли.

3. Анализ осуществляемых стратегий завоевания рынков, особенно международ н ых.

4. Выявление сильных и слабых сторон деятельности основных кон­курентов и потенциальных партнеров, их участия в различных согла­шениях, в том числе по межфирменному сотрудничеству.

По мере анализа крут фирм - потенциальных партнеров постепен­но сужается, пока не останется одна или несколько фирм — кандида­тов, о которой уже многое известно. Одной из причин провала многих совместных предприятий в России в начале 90-х годов было то, что российские предприятия зачастую останавливали свой выбор на пер­вой оказавшейся в их поле зрения зарубежной компании, не проводя необходимых информационно-аналитических исследований. В резуль­тате их партнерами часто оказывались мелкие посреднические фирмы с минимальным размером капитала, достаточным для регистрации в Торговом реестре страны их происхождения. Чтобы избежать подоб­ных неудач, у будущего партнера следует запросить следующие доку­ментальные свидетельства:

1. Выписка из Торгового реестра страны происхождения о регист­рации фирмы.

2. Данные о правовом статусе и справка от обслуживающего банка о финансовом положении фирмы.

3. Сведения от фирм или организаций, специализирующихся на проверке и оценке кредитоспособности частных компаний и лиц.

Если дело дошло до заключения контракта, то нужно иметь в виду, что заключаемый контракт должен быть:

А) юридически корректным, — здесь необходима помощь квалифи­цированного юриста;

Б) содержать статьи о взаимных расчетах и платежах, гарантиях, сро­ках и валюте расчетов, возможных санкциях и процедуре расторжения договора.

О том, какое значение придают ведущие западные фирмы подбору партнеров среди российских предприятий, свидетельствуют рекомен - дации крупнейшей американской консалтинговой фирмы «Эрнст и Янг», имеющей представительство в России. Фирма рекомендует по­лучить ответы на следующие вопросы:

♦ Обладает ли потенциальный партнер необходимыми ресурса­ми, инфраструктурой и квалифицированными кадрами для реализа­ции совместного проекта?

♦ Имеет ли он право распоряжаться этими ресурсами, каковы его финансовое положение и репутация в стране и за рубежом?

♦ Основные факты о профессиональной деятельности и личной жизни ключевых (руководящих) фигур в организации партнера, како­вы их личные мотивы для вступления в партнерские отношения с ва­шей фирмой?

♦ Каково влияние потенциального партнера на региональном и местном уровне?

♦ Как отразятся на его деятельности действующие и вновь прини­маемые законы и постановления; как повлияют на структуру и функ­ции организации осуществляемые и ожидаемые меры экономической реформы; какие санкции потребуются для начала деятельности со­вместного предприятия?

♦ Какими были предыдущие деловые контакты партнера, не вызо­вут ли эти контакты столкновения интересов или других угроз для ус­пеха проекта; не ведет ли ваш партнер в данное время переговоры с другими фирмами?

Все эти рекомендации с некоторыми коррективами, связанными с российской спецификой, могут учитываться и отечественными пред­принимателями, стремящимися к налаживанию совместного предпри­нимательства с зарубежными партнерами.

Одновременно с выбором партнера и получением возможно более подробной информации о нем следует внимательно изучить и содер­жание предстоящей сделки, особенно если ее предлагает зарубежная фирма. Здесь важно установить, что получит партнер от такого сотруд­ничества, каковы его интересы (текущие и стратегические) и как они увязываются с интересами российских участников.

Следующий важный этап — подготовка переговоров и разработка стратегии их проведения. Заранее следует определить:

♦ максимальный выигрыш, на который вы можете рассчитывать;

♦ минимально допустимый результат переговоров;

♦ каковы средства достижения поставленных целей;

♦ какими могут быть возможные компромиссы.

К переговорам следует подготовить необходимую документацию - каталоги, рекламные проспекты, буклеты и др. на языке принимаю­щей стороны.

Наиболее важным этапом подготовки к переговорам является раз­работка бизнес-плана, что позволит преодолеть при составлении со­вместного проекта ориентацию на решение чисто производственных вопросов в ущерб вопросам, касающимся рынков сбыта планируемой к производству продукции.

В бизнес-плане должны быть представлены оценки параметров бу­дущего проекта:

♦ масштабы рынков сбыта предлагаемой к производству продук­ции;

♦ уровень цен на продукцию и возможные тенденции их измене­ния;

♦ уровень издержек производства, возможность использования ме­стных поставок сырья и компонентов;

♦ создание новых рабочих мест;

♦ объем и структура собственного и заемного капитала.

В работе американского исследователя-экономиста П. Фишера рос­сийским предпринимателям предлагается следующая схема реализа­ции проекта привлечения иностранных инвестиций, включающая сле­дующие фазы[1]:

I. ПРЕДПРОЕКТНАЯ ФАЗА, реализуемая в стране происхождения инвестиций:

1. Исследование и отбор компаний для потенциальных прямых иностранных инвестиций в Россию.

2. Представление иностранным компаниям бизнес-потенциала России.

3. Формирование концепции и план работ на первый год.

II. ПРОЕКТНАЯ ФАЗА, осуществляемая в России:

1. Бизнес-разведка: сбор и анализ стратегически важной инфор­мации по секторам и ключевым игрокам с использованием базы дан­ных и прочих источников; консультации с соответствующими орга­низациями и прогнозы развития соответствующих отраслей и сек­торов.

2. Поиск фактов и налаживание контактов: интервью с потенци­альными партнерами и формулирование стратегических рекоменда­ций.

3. Взаимные визиты и предварительные переговоры.

4. Инструктирование и поддержка потенциального партнера, изу­чение места размещения инвестиций, разрешение финансовых, пра­вовых и налоговых вопросов и гарантии политической поддержки (на федеральном и региональном уровнях).

III. ФАЗАВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТА в России.

ЮН ИДО предлагает следующую структуру документа, составляемо­го при обосновании проекта совместного предпринимательства:

1. Цели проекта, его ориентация и юридическое обеспечение (на­логи, государственная поддержка и др.).

2. Маркетинг: возможности сбыта, конкурентная среда, перспек­тивная программа продаж, номенклатура продукции, ценовая полити­ка.

3. Материальные затраты: потребности в материальных ресурсах, цены и условия поставок сырья, материалов и энергоносителей.

4. Место размещения объектов с учетом технологических, соци­альных, климатических и иных факторов.

5. Проектно-конструкторская часть: выбор технологии, специфи­кация оборудования и условия его поставки, объемы строительства, конструкторская документация и т. д.

6. Организация управления и накладные расходы: органы управле­ния, сбыт и распределение продукции, условия аренды, сроки и нор­мы амортизации и др.

7. Кадры: потребность, обеспеченность, график работы, условия оплаты, необходимость обучения.

8. График осуществления проекта: сроки строительства, монтажа, пусконаладочных работ, период и схема функционирования объекта.

9. Коммерческая (финансовая и экономическая) оценка проекта.

Приведенная структура относится преимущественно к промышлен­ным и производственно-технологическим проектам, но в своей основе она применима и для других видов проектов.

Переговоры между потенциальными партнерами могут завершить­ся подписанием протокола о намерениях — документа, в котором фик­сируется готовность партнеров к сотрудничеству.

Примерная структура протокола о намерениях:

1. Цели и задачи совместного предприятия.

2. Предполагаемый объем производства.

3. Требования к техническому уровню и качеству продукции.

4. Объем поставок на внутренний и внешний рынки.

5. Долевое участие партнеров в формировании уставного капитала.

6. Требования к техническому уровню оборудования, вносимого в уставный фонд.

7. Соотношение собственных и заемных средств, необходимых для организации и налаживания производства.

8. Условия материально-технического обеспечения.

9. Сроки действия соглашения.

10. Обязательства сторон в процессе подготовки и согласования уч­редительных документов.

В заключение протокола о намерениях указывается, что «протокол не может рассматриваться как документ, налагающий имущественные обязательства на подписавшие его стороны».

Если стороны приходят к согласию о начале совместного проекта или создании СП, они подписывают соответствующий договор или соглашение.