ГАРАНТИИ ДЛЯ КЛИЕНТА ДОЛЖНЫ БЫТЬ СУЩЕСТВЕННЫМИ
Гостиницы и авиакомпании обычно предлагают "гарантию отличного обслуживания". Если вы недовольны, то в следующий раз сможете получить скидку или более качественный сервис. Фактически такая гарантия представляет собой инструмент стИмулирования продаж - ведь клиента поощряют вновь обратиться к тому же поставщику услуг.
Принципиально иной подход использует компания Promus Hotels, зарегистрированная в Мемфисе, штат Теннесси. Promus (произносится как "promise" - обещание), доходы которой в 1997 году составили 5 млрд долл. и которой принадлежит целое семейство гостиничных сетей. Наиболее известные из них - Hampton Inn, Embassy Suite и Doubletree Inn. Promus первой предложила не брать платы с клиента, оставшегося чем-либо недовольным. И реализация этой гарантии входит в компетенцию любого сотрудника Promus - будь то сотрудник стола регистрации, горничная или представитель технического персонала - совершенно кто угодно.
Клиентам эта гарантия Promus очень пришлась по душе - нетрудно понять почему. Однажды президент и главный исполнительный директор сети предприятий торговли кондитерскими изделиями и выпечкой Дебби Филдс остановилась в отеле Hampton Inn и при выписке пожаловалась, что в момент ее заселения в ванной комнате не было мыла и полотенец. Служащий стола регистрации немедленно разорвал счет и объявил, что ее пребывание было бесплатным. Это произвело на Дебби такое впечатление, что она распорядилась всегда снимать для нужд своей компании номера в гостиницах Hampton Inn, а в конечном итоге вошла в совет директоров Hampton/Promus.
Гарантия этого рода - не просто приспособление, внушающее клиенту чувство удовлетворения (хотя нельзя не отметить, что решение этой задачи, несомненно, и само по себе является ценным достижением). Гораздо более важный эффект таких гарантий, ради которого их, главным образом, и следует давать, - формирование среды, в которой жалобы клиентов превращаются в источник повышения качества обслуживания. В книге "Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game" ("Революция сферы обслуживания: правила игры меняются") приводится следующий аргумент: такие гарантии стимулируют "всю организацию ориентироваться на критерии, задаваемые клиентами, а не на представления о хорошем качестве обслуживания, сложившиеся по тем или иным обстоятельствам у представителей ее руководства". Для своевременного выявления точек, в которых система обслуживания дает сбои, необходима надежная информация о них; а гарантии описанного свойства "всегда привносят представление о срочности этой работы. Конечным итогом, естественно, оказывается непоколебимое стремление клиентов снова и снова обращаться именно к вам".
То, что такая организация сферы обслуживания как Promus, не требует, чтобы клиент приводил какие-то обоснования или свидетельства корректности своих претензий, придает значимость его словам. Клиентам это очень нравится - даже если они скептически настроены в отношении вашей способности реализовать такую гарантию. А уж когда вы рассеете его сомнения - клиент будет не просто доволен, а очень доволен.
Не менее важно и то обстоятельство, что такая гарантия создает финансовый стимул как можно более оперативно искоренять источники недостатков. Поскольку гостиница теряет деньги на своих проколах - и не когда-нибудь, в конечном итоге последовательности сложных рыночных процессов, а немедленно, - такую проблему трудно игнорировать или откладывать в долгий ящик. Жесткая привязка жалоб к оплате услуг "понижает зеркало воды и обнажает скрывающиеся под ее поверхностью рифы", о которые разбивается качество вашего обслуживания.
Поскольку исполнение гарантии входит в компетенцию каждого работника, все они чувствуют свою ответственность. Те, кто обеспечивает жизнедеятельность гостиницы час за часом изо дня в день, кто непосредственно определяет высокое или низкое качество обслуживания и на кого возложена функция исполнения гарантии, чувствуют больше ответственности и гордости за свою работу и за свой отель. В дело вступает мнение товарищей по работе - тех, что трудятся на соседних участках. И если уж вы решились предоставить каждому служащему право сделать пребывание постояльца бесплатным - а это очень большая власть для работников низшего уровня, - то лучше заблаговременно позаботиться о повышении их профессионального уровня.
Когда Promus впервые предложила ввести это правило, первой реакцией руководителей некоторых компаний, входящих в ее франчайзинговую сеть, было: "Да вы с ума сошли! Кругом полным-полно клиентов, желающих попользоваться на дармовщинку, - они же нас по миру пустят!" Поэтому сначала Promus внедрила его только в некоторых гостиницах - принадлежащих как основной компании, так и членам франчайзинга. Суммы неоплаченных счетов оказались значительно ниже, чем ожидалось, - в среднем всего около 0,3% от общего оборота. Кроме того, обнаружилось, что "желание вернуться" в тот же отель возникало у клиентов, воспользовавшихся новой гарантией, на 50% чаще среднего.
Вскоре и все остальные участники франчайзинга подхватили начинание.
