СЕМЬ НАВЫКОВ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ ЛЮДЕЙ

СОГЛАШЕНИЯ

Из отношений вытекают соглашения, которые дают определение и направленность подходу "Выиграл/Выиграл". Иногда их называют соглашениями об исполнении или Соглашениями о партнерстве, смещая парадигму продуктивности от взаимодействия по вертикали к взаимодействию по горизонтали, от контроля сверху - к самоконтролю, от разделения позиций - к партнерству в достижении успеха.

Соглашения "Выиграл/Выиграл" покрывают широкий спектр взаимозависимых взаимодействий. Мы обсуждали один из важных вариантов таких соглашений, когда говорили о делегировании руководства "зеленым и чистым" двором в Навыке 3. Те же самые пять элементов, которые были перечислены там, составляют структуру соглашений " Выиграл/Выиграл" между работодателем и работником, между независимыми людьми, совместно работающими над проектами, между группами людей, сотрудничающих для достижения общей цели, между компаниями и поставщиками - между всеми теми, кому для достижения результата необходимо Взаимодействие. Эти элементы предоставляют эффективный способ для прояснения и управления ожиданиями людей, вовлеченных во взаимозависимое предприятие.

В соглашениях "Выиграл/Выиграл" ярко выражены следующие пять элементов:

Желаемые результаты (не методы!) определяют, что должно быть сделано и когда.

Правила определяют параметры (принципы, политику и т. п.), в рамках которых должны быть достигнуты результаты.

Ресурсы определяют, чем можно располагать в качестве подспорья для получения результатов. Имеются в виду необходимые человеческие, финансовые, технические ресурсы или организационная поддержка.

Отчетность устанавливает стандарты деятельности и сроки оценки.

Последствия определяют, что будет происходить - хорошее или плохое - в результате оценки.

Наличие этих пяти элементов позволяет соглашению "Выиграл/Выиграл" жить самостоятельной жизнью. Достигнутое во всех пяти областях взаимное понимание и согласие создает стандарт, по отношению к которому люди могут замерять свой собственный успех.

Традиционное авторитарное руководство - это следствие парадигмы "Выиграл/Проиграл". Это, кроме того, результат полного истощения Эмоционального Банковского Счета. Если у вас нет доверия или общего представления о желаемых результатах, то вы все время стоите у сотрудника над душой, проверяете и учитываете каждый его шаг. Доверия нет, и вам кажется, что вы должны всех контролировать.

А если на счете доверия есть накопления, каков будет ваш метод? Уйти с их дороги. Если вы достигли соглашения "Выиграл/Выиграл" и сотрудники точно знают, чего от них ждут, ваша роль заключается в том, чтобы быть для них источником поддержки и получать отчеты.

Предоставление людям возможности самим судить себя оказывает на их дух гораздо более облагораживающее воздействие, чем когда их судят со стороны. Такой подход является гораздо более правильным и с точки зрения культуры высокого доверия. Во многих случаях люди сердцами своими на много лучше понимают, как обстоят дела, чем об этом могут рассказать документы. Человеческая проницательность часто дает гораздо более точные оценки, чем формальные наблюдения или измерения.