Реинжиринг

Измерение текущего процесса

В то время как одни члены команды заняты согласованием требований с клиентами процесса, другие могут заняться измерением существующего процесса. Для многих процессов не существует нормальных критериев измерения их эффективности и производительности. Стараться достичь качественного прорыва в работе процесса, не имея измерителей, показывающих, на что похож этот процесс, все равно что пытаться перешить костюм, не имея обморочной линейки. Команда реинжиниринга должна уметь количественно измерять процесс, чтобы иметь возможность оценивать различные варианты в фазе реинжиниринга: будет ли новый процесс выполняться быстрее, понадобится ли для него меньше ресурсов, будет ли он лучше отвечать требованиям клиентов? Измерение также позволяет команде установить планку для процесса на уровне лучших альтернативных вариантов, т. е. помогает поставить перед собой понастоящему грандиозные цели, превосходящие уровень конкурентов.

Измерители, эффективности и производительности процесса могут уже существовать, и команда должна использовать их, где это возможно. Если они не подходят, а из нашего опыта следует, что так бывает чаще всего, то команда может использовать простую пошаговую групповую процедуру для определения, чем можно измерить процесс и как это нужно делать. Выполнение этой процедуры занимает по крайней мере половину дня и в идеале здесь должен помогать внутренний или внешний коммуникатор.

Первый шаг в отношении измерения процесса состоит в том, что команда с помощью мозгового штурма выявляет все слабые стороны текущего процесса. Все идеи следует сгруппировать по небольшому количеству согласованных тем и написать их на настенных плакатах. Коротко и четко сформулированная идея должна завершать предложение: "Слабой стороной текущего процесса является...." .

Второй шаг — повторение данной процедуры командой, на этот раз в отношении сильных сторон существующего процесса. Это занятие помогает команде выявить основные требуемые черты нового процесса и причины необходимости изменить существующий процесс. Например, недавно нас попросили помочь команде реинжиниринга, которая собиралась уже третий раз и члены которой начинали терять направление работы. Хотя они уже продвинулись в чем-то вперед, никто из них не знал, что на самом деле от них требуется и к чему стремиться. Команда состояла из людей, занятых на различных стадиях процесса, и, как это можно было предвидеть, у них у всех были разные взгляды на то, что следует делать для улучшения процесса. С помощью простого мозгового штурма с целью выявления сильных и слабых сторон команда смогла увидеть, на чем нужно сосредоточить свое внимание, и начала генерировать идеи, что в существующем процессе следует оставить, а что для нового процесса следует изменить. Примеры этих идей представлены ниже.

Слабые стороны

Весь процесс на бумажных носителях:

системы требуют много ручного труда; большой бумажный поток; слишком медленная обработка бумажной документации; изменения вносятся вручную; слишком много информации на бумаге, требуется быстро проанализировать.

Несовершенный контроль запасов:

нехватка сырья и основных материалов, нет актов приемки готовой продукции.

Системы не интегрированы:

план производства на день опаздывает; планы опаздывают по срокам; обработка заказов слишком медленная, двойной и тройной ввод данных.

Плохой контроль за мощностью:

трудно оптимизировать выпуск и транспорт; производство не готово к сроку доставки; большие транспортные расходы; слишком много искусственных пиков и спадов в производстве; невнимательны к покупателям; опаздываем с извещением покупателей; товар редко доставляется день-в-день; часто не те товары доставляются покупателям; вынуждаем покупателей приспосабливаться к нам.

Информационная обеспеченность:

не хватает используемой информации; слишком много ненужной информации; информация о производстве недоступна для отдела продаж; информация всегда устаревшая; не отслеживается производственная мощность; отделы не могут обменяться информацией по конкретным проблемам; информация теряется в системе.

Сильные стороны

Отдельные системы работают хорошо:

можно группировать грузы; доступны хронологические записи; процесс не зависит от перебоев с электроэнергией; легко распространить написанную информацию.

Быстрая работа с покупателями:

быстрые заказы; две даты доставки.

Гибкость:

можно адаптировать к конкретной ситуации; легко вносить небольшие изменения; гибкость при срочных поставках; отвечает специальным требованиям.

Высокий уровень общения:

активный обмен информацией между отделами; создает условия для обмена мнениями между людьми; требует хороших линий связи.

Третий шаг — решение, какие именно моменты существующего процесса следует измерять. Например, если слабой стороной процесса является отсутствие универсальной системы контроля запасов, измерителем эффективности процесса может быть процент правильно выполненных заказов. Похожим образом слабая сторона "плохой контроль за мощностью" будет измеряться числом опозданий поставок покупателям.

На данном семинаре задачу измерения лучше всего возложить на временные группы из команды реинжиниринга. Каждая группа должна будет решать, сколько и какие именно данные будут нужны для измерения и кто будет ответственным за сбор данных.

Последним шагом является сообщения временных групп об их рекомендациях, а также решение всей команды об основных показателях, с помощью которых будут измеряться процессы и устанавливаться цели для нового процесса. Это позволяет нам перейти к следующей задаче команды реинжиниринга.