психология

Подбор и увольнение персонала

«Можем ли мы доверить нашу
работу друг другу так, чтобы никто ничего не испортил?»

Когда перед нами встает
такая проблема, как подбор и увольнение сотрудников, мы обычно занимаем
противоречивую позицию. Хотя мы и признаем, что «разнообразие является солью
жизни», особенно в деле подбора персонала, на самом же деле наши действия
говорят скорее о том, что мы собираем коллектив по своему образу и подобию. В
чем же причина этого? В совершенно естественном факте: на работе, за
развлечениями и даже в церкви нам проще и легче иметь дело с людьми,
напоминающими нас самих.

Можно с уверенностью
сказать, что независимо от того, кто отвечает за набор сотрудников — отдельные
структуры организации или ее единая кадровая служба, — набранный персонал
в большинстве своем неизменно обнаруживает типологическое сходство с
вышестоящими сотрудниками компании. И чаще всего оказывается, что эти
вышестоящие сотрудники обладают одними и теми же предпочтениями — логикой
(объективные решения) и рациональностью (методичность, структура, порядок). И
дело не в том, что обладатели остальных предпочтений некомпетентны: поскольку в
тех системах, где во главу угла ставятся прибыль и производительность,
преимущество отходит именно к логикам-рационалам. Представители же остальных
типов, насколько бы квалифицированными они ни были, обречены преждевременно
уходить из своих организаций.

Приведем несколько фактов:

- Согласно данным «Отто
Крегер Ассошиэйтс», а также ряда американских и японских организаций по работе
с кадрами, 60% руководителей во всем мире принадлежат к логико-рациональным
типам.

- Согласно нашей информации,
деловой мир на 80% образован представителями интуитивно-логических и сенсорно-рациональных
типов. Вместе с тем в сумме представители этих типов составляют лишь 50%
населения. Поднимаясь на все более высокие уровни организаций, вы будете
встречать все больший процент обладателей этих предпочтений. Нам встречались
структуры, в которых представители высших эшелонов руководства на 90% состояли
из интуитивных логиков и сенсорных рационалов.

Впрочем, из этого не следует
делать вывод, будто представители других типов — например, интуитивные этики —
не смогут добиться успехов на поприще менеджмента: они их добиваются. Более
того, среди руководителей крупных корпораций и государственных структур можно
найти представителей всех шестнадцати типов. И вместе с тем подавляющее
большинство руководящих работников укладывается в вышеприведенную статистику.
Но мы твердо убеждены в том, что в будущем в целях преуспевания компании будут
вынуждены повышать в должности все большее количество этиков и иррационалов.

Нынешняя типологическая
однородность имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
Положительный ее аспект заключается в том, что когда с типологической точки
зрения сотрудники похожи друг на друга, они могут работать с весьма высокой
производительностью. Минус же этой ситуации заключается в том, что когда между
представителями схожих типов возникают разногласия, их причина нередко
оказывается неясной и трудноопределимой, что часто ведет к массе неуместных
обвинений. Все дело в том, что когда вы сердитесь, гнев служит или проекцией
вашей личной проблемы, или той области, которую вы недостаточно контролируете.
И в том и в другом случае вам будет трудно сосредоточиться на истинной причине
своего гнева, а в коллективе похожих на вас людей, которые будут поголовно
рассержены тем же, что и вы, ваше смятение рискует лишь разрастись.

Вот один пример: в офисе
работает очень много логиков-рационалов, и все они видят жизнь в черно-белом
свете и делят все только на хорошее и плохое. Когда между двумя
логиками-рационалами разгорается несогласие по поводу того, что одному из них
кажется белым, а другому — черным, для разрешения этого конфликта у них будет
не так много вариантов: или воспользоваться преимуществами своей должности, или
кричать друг на друга еще громче, или становиться все более и более упрямыми.
Иногда источник разногласия теряется во мраке, так что неясно, что породило
конфликт: то ли стороны не сошлись во мнениях по конкретной проблеме, то ли это
они так реагируют на то, что видят себя друг в друге. Часто это бывает трудно
установить, но в результате от этого страдает производительность.

Теперь сравните эту рабочую
обстановку с другой, где различные типы представлены шире. Как показывают
исследования, разнообразие стимулирует творческий потенциал. Чем выше
типологическая неоднородность работающего над проблемой персонала, тем лучше
окажется исходный продукт, если будут соблюдены два условия. Первое заключается
в том, что сотрудники уважают и признают индивидуальные различия друг друга и опираются на
них, а второе — в том, что между ними установится открытое общение. Разумеется,
когда имеется множество противоречащих друг другу точек зрения, работа над
проектом может потребовать более длительного времени, однако в итоге куда
больше людей будет дорожить результатами работы (поскольку больше людей имело
возможность влиять на них) и гордиться своим трудом.

В тот или иной момент
большинство менеджеров сталкиваются со следующим упражнением по подготовке
руководителей: представьте себе, что в результате аварии вы оказались в
открытом море, в пустыне или на луне. Все, что у вас при себе есть — это
несколько своеобразных предметов, от ящика водки и зеркальца до куска сыра. Вам
дается такое задание: расположить эти предметы по степени их важности для
вашего выживания.

В этом упражнении каждый
менеджер должен составить свой собственный порядок этих предметов. Затем из них
составляются группы, участники которых должны прийти к согласию относительно
того, в каком порядке расположить все эти предметы. Подобный процесс
воспроизводит реальную ситуацию принятия коллективом решения, когда вы
приходите на собрание с несколькими идеями, имея немного знаний по вопросу и
обладая определенными реакциями на тех людей, с которыми вам приходится
участвовать в принятии коллективных решений.

Итоговый балл в этом
упражнении обычно начисляется по какому-либо «специальному» критерию. Нередко
участники таких групп обладают самыми разными навыками: там может оказаться и
бывший морской пехотинец, обученный выживанию в пустыне, и бухгалтер, который
ни разу не ночевал под открытым небом, однако необходимо уважать эти индивидуальные
различия и открыто обсуждать их, чтобы тем самым найти ответ, максимально
близкий к «правильному».

Мы не раз предлагали людям
подобные упражнения с типологическим подтекстом и неизменно получали похожие
результаты. Например, группа с преобладанием рационалов чаще всего давала самые
быстрые ответы, но приходила к ним простым большинством голосом, тем самым не
оставляя места для альтернатив. Решения у них сводились к следующей процедуре: «Пятеро —
«за», четверо — «против», значит, предложение принимается». И неважно, что у
тех четверых были хорошие идеи, с которыми они активно выступали: стремление
рационалов загонять все в жесткие рамки исключает разнообразие альтернатив.
Рационалам возражали: «Вы приняли жесткое решение — по правилу большинства». В
результате почти половина группы испытала разочарование, и в будущем этим людям
уже не так хотелось выступать со своими предложениями.

Дела идут своим чередом

Несмотря на то, что в
типоведении применительно к подбору персонала существуют такие принципы, как «внимание
к противоположностям» и «уважение различий», даже сторонникам типоведения куда
проще следовать им на словах, чем на
деле. Приведем пример из деятельности одной компании из Вашингтона,
консультирующей по кадровым вопросам. Не так давно одна именитая компания, вот
уже несколько десятилетий назад взявшая на вооружение типоведение, решила
заменить одну высокопоставленную тридцатилетнюю сотрудницу, которой
предоставили полную свободу и право окончательного решения в вопросе подбора
себе замены.

Она решила не прибегать к
помощи Индикатора типов Майерс-Бриггс и прочих подобных средств, предпочтя
положиться исключительно на свои инстинкты. Когда она нашла новую кандидатуру,
мы предложили этому человеку пройти Индикатор типов Майерс-Бриггс, и как это ни
удивительно, его тип совпал с типом пригласившей его сотрудницы.

Оба они были удивлены этим
открытием, поскольку им казалось, что они разительно отличаются друг от друга.
Но мы не были удивлены, зная, что в глубине души каждый из нас тяготеет к
людям, с которыми у него больше сходств, чем различий.

---

В группе, где преобладали
иррационалы, проблема была обратной. В этой группе выдвигали такое количество
предложений, что в отпущенное время ее участникам так и не удалось прийти к
согласию. Участвовавшие в этой группе рационалы были разочарованы этим, и вся
группа в целом с заданием в итоге не справилась.

Экстраверты, интроверты и
представители остальных шести предпочтений тяготеют к своим характерным стилям
участия в процессе принятия решений. Таким образом, когда в какой-либо
организации (или каком-либо процессе) на первый план выходят всего одно-два
предпочтения, это неизбежно сужает кругозор участников ситуации. Это
ограничивает их творческий потенциал, а различные варианты решений могут быть
подавлены в зародыше.

Из всего сказанного,
впрочем, не следует, что любая типологически однородная организация обречена на
провал. Существует множество примеров в высшей степени преуспевающих компаний,
руководители которых напоминали типологические копии друг друга. Дело в том,
что главную роль здесь играет осознание типических свойств. Зная о том,
представители каких типов сосредоточены в различных отделах компании, вы будете
осведомлены о ее сильных сторонах. Это, в свою очередь, подскажет вам, где
находятся слабые звенья вашей структуры — те ее части, где творческое мышление
и производительность не на высоте. Поэтому типоведение может стать ценным
средством для уравновешивания достоинств и недостатков организации.

В грядущие годы важность
подобного средства должна вырасти еще больше. Кадры делового мира без устали
пополняются людьми, разительно непохожими по своему происхождению, образу жизни
и ценностям: это неженатые и незамужние, женатые и разведенные, овдовевшие и
гомосексуалисты, молодые и старые, носители языка и те, кто учил его заново;
выпускники средних школ и обладатели нескольких университетских дипломов, и так
далее. И несмотря на то, что подобное разнообразие в какой-то степени
существовало всегда, оно стремительно превращается из исключительной ситуации в
норму жизни.

Вместе с этим разнообразием
перед нами почти на каждом шагу открываются новые перспективы. Не все из нас
придерживаются одного и того же мнения о пунктуальности. Кроме того, различия в
представлениях о стилях работы будут возрастать. Например, родитель-одиночка
под «полной занятостью» будет иметь в виду отнюдь не то же самое, что человек, состоящий в браке и имеющий
детей. А работник в возрасте шестидесяти лет будет относиться к напряженному
графику деловых поездок иначе, чем тридцатилетний сотрудник.

Все эти факторы будут
особенно воздействовать на сотрудников кадровых служб, которые тяготеют к типу ISTJ.
Как мы уже говорили, ISTJ являют собой доминирующий в
корпоративном сообществе тип; у представителей этого типа имеется ряд своих
типологических достоинств и недостатков. Среди достоинств представителей этого
типа можно назвать способность объективно и беспристрастно разбираться в
каверзных проблемах сотрудников (они должны уметь это делать, поскольку если
подобные проблемы останутся нерешенными, деятельность персонала вскоре будет
парализована). Будучи интровертами, представители этого типа обеспечивают
высокую конфиденциальность обращений, что безусловно является плюсом в кадровой
работе.

Бич экстравертов

Иногда люди поднимаются в
своей иерархии до таких высот, до которых им, вероятно, не следовало бы
подниматься. Вот случай с одним нашим знакомым интровертом: он «пересидел»
своих коллег и стал возглавлять отдел по связям с общественностью в одной
компании с многомиллиардным оборотом. Достигнув этого положения, он принял
руководство над коллективом из двенадцати профессионалов-экстравертов,
ответственных за осуществление общественных связей компании.

Проблема состояла в
следующем: эти двенадцать экстравертов под началом интроверта трудились так же усердно,
как и обычно, однако признания своих заслуг они практически не слышали (как вы
помните, похвал для экстраверта никогда не бывает много). И дело было не в том,
что этот интроверт был недоволен их работой: просто он никогда не выражал своей
удовлетворенности ей.

---

Но если эти достоинства
развить до предела, они обернутся недостатками. ISTJ нередко характеризуются
сослуживцами как безразличные и жесткие люди, преданные своим обязанностям до
педантизма. Может показаться, что они нетерпимы и неуступчивы, когда требуется пойти
навстречу персоналу (это объясняется рациональностью данного типа).
Беспристрастное отношение к явлениям жизни может отражаться в том, как они
преподносят персоналу вести об увольнении и других переменах, что может оказать
деморализующее влияние на работников компании.

Пример позитивного банковского баланса

Не приходится сомневаться в
том, что в организации, достигшей типологического равновесия, дела будут идти
превосходно. И едва ли что-то может проиллюстрировать это утверждение лучше,
чем пример отделения по работе с клиентами одного крупного банка с филиалами во
всем мире и центром в Нью-Йорке.

Этот банк вышел на нас по не
вполне деловому поводу: главный заместитель президента этого отделения прочитал
о нас в журнале «Fortune». Примерно в то же самое время в этом отделении
планировалось провести ежегодные три дня отдыха, которыми по традиции
награждались все девяносто сотрудников отделения за выдающиеся профессиональные
достижения. И тогда главный заместитель решила, что мы должны стать в программе
этого события основным номером.

В ходе подготовки к нашему
однодневному семинару все ознакомились с Индикатором типов Майерс-Бриггс,
углубившись тем самым в изучение самих себя, а также взаимных сходств и
отличий. К вечеру участники семинара решили сделать типологическую схему своей
организации, впечатав туда имя каждого из них, чтобы затем распространить ее по
всему отделению. Эту схему (правда, без имен сотрудников) мы приводим ниже.

Отделение банка по работе с клиентами (Типологическая схема
организации)

Примечание: пустые
прямоугольники соответствуют должностям, которые на момент составления схемы
оказались вакантными.

В этом коллективе нас
поразило следующее: несмотря на то, что в целом схема оказалось совершенно
типичной для банка (то есть с преобладанием логиков-рационалов), в глаза
бросились несколько достойных упоминания исключений. Во-первых, возглавлял
отделение ENFJ, а этот тип никак нельзя назвать характерным для
племени руководителей, которых обычно считают педантичными и дотошными любителями
точности. Его заместителем была женщина — ENTP
— опять-таки
представитель типа, который нечасто встретишь среди помощников руководителей,
которым в работе требуется высокая точность. Более того, среди начальников
отделов наблюдалось куда большее разнообразие, чем обычно встречается на таком
уровне: в частности, там был еще один ENFJ и ESTP,
хотя в этой
компании по традиции доминировали логико-рациональные типы.

Отметим, в частности, отдел
операций по закладным: его возглавлял ESTP — иррационал, тогда как в
штате отдела преобладали рационалы. В ходе семинара его подчиненные высказывали
в адрес начальника упреки такого рода: когда нужны его распоряжения, его
никогда не оказывается на месте. Его спонтанный стиль руководства был предметом
досады всех сотрудников, за исключением двух иррационалов, которые считали, что
эти методы (знакомые им самим) вносят в работу живую струю. Постепенно
участники семинара проникались своими индивидуальными различиями и учились уважать
их; одновременно выяснилось, что начальник отдела закладных склонен был ждать
от своих подчиненных более самостоятельных действий, и контролировать каждый их
шаг ему не хотелось. И когда его подчиненные узнали новые «правила игры», то,
как это свойственно рационалам, почувствовали себя свободнее.

Итак, обстановка, едва не
окрасившаяся враждебностью и разочарованием, к концу дня стала вполне
раскрепощенной и доверительной.

Эта типологическая схема
отделения банка приносила пользу еще долгое время после того, как завершились
три дня отдыха. Поскольку не все сотрудники этого отделения работали не в одном
здании (более того, некоторые из них находились в других концах страны),
некоторые из них пользовались этой схемой для облегчения общения с коллегами — даже
когда общались с ними по телефону и факсу. Так что когда ENTJ слышал
по телефону от INTJ: «Я вас понял, сообщите, когда вы хотите это
сделать», он, будучи экстравертом, понимал, что беседа окончена и можно класть
трубку. Если бы он не разбирался в типоведении, то вполне мог впасть в типичную
для экстравертов ошибку «злоупотребления словами» (сказать один раз необходимо,
повторить дважды — очень полезно, а три повторения гарантируют результат) — а
интроверт уже давно бы перестал его слушать.

Прервитесь, посмотрите и
послушайте

Как мы уже говорили, экстраверты склонны нарушать молчание своим
многословием. И хотя подобная тактика может сослужить хорошую службу на званом
обеде или на свидании, она вовсе не гарантирует положительного результата в
ходе собеседования для приема на работу. Один наш клиент, ESTJ, рассказал
нам, как отправился на такое собеседование — там ему предстояло встретиться с
главным управляющим — интровертом. Этот человек слушал его, пока наш ESTJ
разглагольствовал.
Если возникала случайная пауза и управляющий не успевал ее заполнить, наш
экстраверт снова возвращался к своей «специальности» — неумолчному разговору. В
самом разгаре собеседования он вспомнил свои уроки типоведения, осознав: «Я
только и делаю, что говорю, не давая этому человеку возможности подумать или
отреагировать. Кажется, я упускаю свой шанс».

Тогда он смолк; тем самым он
как бы сказал проводившему собеседование управляющему: «Вы можете подумать о
том, что я сказал». Ситуация немедленно изменилась, и экстраверт получил должность.

---

Кроме того, мы хотели бы
заметить, что подобная атмосфера в коллективе, а равно и типологическое
равновесие, возникли не благодаря какому-нибудь дальновидному гению из отдела
кадров. Все получилось в основном благодаря счастливой случайности. Глава
отделения банка, ENFJ, получил это место, поскольку был другом генерального
директора банка. Он, в свою очередь, привел с собой начальников отделов со
своей прежней работы. Так на высоком уровне организации оказались представители
широкого спектра типов.

Азбука жизни

Профессионалы из кадровых
служб сообщают нам, что все большее количество соискателей вакансий добавляет к
своим академическим и профессиональным титулам дополнительные четыре буквы:
«Джон Смит, MBA, CLU, INTJ (специалист по менеджменту и
администрированию, Калифорнийский лютеранский университет, ENTJ).
То есть можно заметить, что четырехбуквенный код становится условием для
соискания работы, поступления в университеты,
а также для составления частных объявлений о знакомствах.

---

Мы не можем не отметить
также, что этот типологически разномастный коллектив вовсе не напоминал сборище
бездельников. Более того, именно благодаря этому отделению доходы банка каждый
год прирастали. Персонал отделения числился в любимцах руководства, этих людей
уважали и поощряли — чего стоили хотя бы эти три дня отдыха в роскошной
обстановке.

Таким образом, этот успешно
работающий коллектив опровергает укоренившийся стереотип о типологическом
облике банковского коллектива (а банковский мир по преимуществу типологически
однообразен). И это служит доводом в пользу типологического разнообразия. Если
бы подбор кадров был обставлен стандартными кадровыми процедурами (найм
сотрудников за пределами организации и продвижение из низов организации),
скорее всего и в этом отделении банка преобладали бы сенсорно-логические
рационалы. А столь однородные коллективы, как уже неоднократно отмечалось,
могут терпеть крах из-за своих кажущихся успехов, не располагая средствами для
работы в изменяющихся условиях и чрезвычайных ситуациях. Помните вторую
заповедь типоведения: «Будучи чрезмерно развито, достоинство превращается в
недостаток».

Конечно, разнообразие типов
не решает всех проблем. В конце концов это отделение банка было типологически
разнообразным задолго до того, как мы стали работать с ним. Что же касается
превращения потенциально опасного фактора в полезный, то это можно объяснить тем
осознанием разнообразия, которое возникло благодаря типоведению.

Из всего этого легко можно
заключить, что в идеале любая организация должна включать в себя шестнадцать
человек, каждый из которых представляет свой тип личности. Однако такой состав
необязательно окажется эффективным — более того, скорее всего он повредит
производительности. Это объясняется такой трудностью, как практически полное
отсутствие согласия по большинству вопросов, что сделает развитие почти
невозможным. Здесь мы своеобразно перефразировали вторую заповедь типоведения:
«Чрезмерное типологическое разнообразие также превращается в недостаток».

Гораздо важнее будет
подобрать в коллективе нужные типы личности и обеспечить их общение и
взаимодействие. Независимо от того, насколько мы похожи или не похожи друг на
друга, мы сможем выйти практически из любых трудностей, если найдем общий язык,
который послужит нам основанием для взаимопонимания.

Несколько предупреждений

Хотя мы твердо верим в
типоведение и пользуемся его достижениями в личной жизни и на работе, мы не
устаем повторять, что опасно подбирать сотрудников исключительно на основе их
четырехбуквенного кода. В частности, это объясняется тем, что Индикатор типов
Майерс-Бриггс не предназначен для определения навыков и способностей человека:
он выявляет лишь личные предпочтения. Так что сотрудник кадровой службы,
знакомый с типоведением, поступит очень правильно, если не станет приглашать на
работу, например, ENFP лишь потому, что этот тип оптимален для данной
должности. Несмотря на то, что в теории он действительно оптимален, может
оказаться так, что на эту же должность обратится ISTJ,
который
благодаря ряду факторов, выходящих за рамки типоведения, идеально справится с
работой.

Однако из всего этого не
следует, что кадровая служба компании должна пренебрегать таким средством, как
типоведение. Если она решит использовать для подбора персонала один или несколько
психологических инструментов, то безусловно, в их число должен быть включен
Индикатор типов Майерс-Бриггс. Однако этот последний по большей части
предназначен для подкрепления результатов других тестов и проверок.
Типоведческая литература неизменно подчеркивает, что любой из шестнадцати типов
личности содержит в себе потенциал для преуспевания на любой должности.
Представителям некоторых типов лишь придется упорнее трудиться на тех или иных
должностях, но в конечном счете и они могут работать ничуть не менее эффективно,
чем все остальные. (Еще Изабель Бриггс-Майерс предостерегала от характеристик
вроде «Вы ISTJ, поэтому вам никогда не стать священником» и иных
подобных ограничений.)

Итак, в решении кадровых
проблем руководствуйтесь следующим правилом: вы приглашаете на работу живого
человека, а не представителя типа.

Как разыграть свои козыри

Итак, все вышесказанное
приводит к такому выводу: перед вами открывается огромный выбор и вы можете
подбирать самый разнообразный с типологических позиций персонал. Конечно, в
реальной жизни мы не всегда имеем подобное преимущество: менеджеров приглашают
«со стороны», а компании продают, покупают и обменивают, словно открытки.
Большинство руководителей «наследует» свой персонал, и наоборот.

Как же, учитывая такую
правду жизни, в полной мере задействовать потенциал персонала? Следует
поставить себе целью то, что на языке военных называется «распределение
ресурсов». Переведем эту фразу на язык делового мира: вы должны сделать так,
чтобы все сотрудники показывали то лучшее, на что они способны, — мы называем
это «система всеобщей вовлеченности». Чтобы этого добиться, необходимо сделать
так, чтобы каждый сотрудник организации четко знал, какие цели она преследует.
Для этого вам потребуется ответить на четыре вопроса:

- Кто может лучше всего
справиться с делами, которые нам предстоит сделать?

- Кто хотел бы попробовать
себя в новом качестве?

- Какие работы нам еще
остается выполнить?

- Как можно распределить их
таким образом, чтобы они приносили персоналу наибольшее удовлетворение?

Перед нами старая схема
вовлечения персонала в работу: для начала мы подбираем для работников задачи,
оптимально соответствующие им (то есть максимально отвечающие их свойствам и
навыкам), а затем предоставляем им возможность активно потрудиться. В итоге мы
получаем разумное и равномерное распределение среди персонала неприятных
занятий, которые находятся в любой организации.

Эта схема также совпадает с
положениями типоведения — она ни от кого не требует изменяться. Скорее она
основывается на тех способностях, которые у нас уже имеются, и стремится
увязать их скорее с интересами данного человека, чем с требованиями к
персоналу.

Мы имели возможность
убедиться в эффективности такой «перегруппировки сил», работая с одним
правительственным учреждением в штате Оклахома. Мы работали с
высокопоставленным чиновником: он был интровертом, который терпеть не мог
некоторые «экстравертные» обязанности своего положения — например, посещение
«Ротари-клуба» и различных мероприятий, а также оповещения общественности о
деятельности своего учреждения. Как это ни любопытно, его заместительница была
экстравертом, и все эти обязанности были ей по душе, однако ни одна из них не
значилась в ее должностных инструкциях. Куда чаще ей приходилось просиживать за
письменным столом, погрузившись в обилие мелочной бумажной работы. Два других
крупных чиновника, начальники финансового и кадрового отделов, также не вполне
могли примириться со своими обязанностями. Один из них, будучи экстравертным
интуитивным этиком (ENF), имел образование финансиста (обычно обладатели этих
трех предпочтений не слишком тяготеют к финансам и инженерной работе, но могут
получать образование в этих областях, желая пойти по стопам своих кумиров —
родителей, учителей и других людей, сыгравших в их жизни важную роль). Глава отдела
кадров по своему типу был ISTJ, который с гораздо большим
удовольствием (и с большей эффективностью) управлялся бы с работой в финансовом
отделе.

Будучи приглашены в качестве
консультантов, мы осведомились, почему все эти люди не могут поменяться ролями
так, чтобы каждому было интересно работать — иными словами, предложили им
поменяться обязанностями, не меняясь должностями. Они немедленно дали нам
стереотипный ответ: «Это идет вразрез с кадровой практикой, и, кроме того,
ничего подобного прежде не делалось. Можем ли мы доверить нашу работу друг
другу так, чтобы никто ничего не испортил?» Например, босса-интроверта
беспокоило то, что его заместительница-экстраверт беспрестанно будет
оказываться в центре всеобщего внимания и потеряет голову от такой известности.
И это беспокойство было небезосновательным.

В течение некоторого времени
мы взвешивали все «за» и «против» своего предложения. Кроме того, мы
определили, что все участники ситуации были людьми ответственными, и заключили,
что наша схема может оказаться вполне работоспособной. В итоге мы смогли с
успехом перегруппировать их обязанности в соответствии с типом личности и
интересами каждого из них, не оглядываясь при этом на кадровую политику,
казавшуюся несколько произвольной.

Но можно ли с такой легкостью
обмениваться работой? Нам кажется, что можно. Прогресс в обществе, вкупе с
нашими собственными научными изысканиями позволяют утверждать, что можно
смотреть гораздо дальше наших первоначальных призваний. Так что компетентный
бухгалтер-экстраверт, интересующийся деловым управлением, желающий получить
диплом по этой специальности и имеющий за плечами двадцать лет профессиональной
и общественной деятельности, может обладать навыками для целого ряда профессий.
Иными словами, не следует считать, что кто-то должен «замкнуться» в какой-то
определенной деятельности независимо от того, что он оптимально для нее
подходит. Поэтому, если руководители возьмут на себя ответственность за
правильный подбор сотрудников для соответствующей работы, их возможности будут ограничены
лишь их собственной гибкостью, с какой они способны распознавать потенциал
своих подчиненных.

Увольнение сотрудников

Давайте начнем с такой
прописной истины: любой почувствует себя неуютно, если будет вынужден уволить
кого-либо с работы. Это неприятная и тяжелая процедура, и, вероятно, поэтому в
последние годы ее чаще осуществляют письменными распоряжениями, а не в личном
общении. От столь тяжелой участи, как сообщение плохой новости, нас избавляет
пресловутый «розовый бланк» — уведомление об увольнении.

Некоторые
специалисты-типоведы полагают, что лучше других умеют увольнять логики, которым
проще справляться с этой задачей. Однако наш собственный опыт подсказывает нам,
что в целом это не так. Несмотря на свое пристрастие к логике и анализу, представители
логических типов могут тяжело переживать из-за необходимости сообщать подобные
известия, несмотря на то, что они действительно не склонны глубоко проникаться
подобными обязанностями.

Какой бы тяжелой задачей ни
являлось увольнение, на его осуществление все же оказывает существенное
воздействие каждое из личных предпочтений.

Давайте начнем с
экстравертов и интровертов. Экстравертам часто требуется отрепетировать
сообщение об увольнении перед любыми слушателями, оказавшимися в сфере
досягаемости. Когда же настает момент разговора с увольняемым, экстраверту
может потребоваться двадцать минут на то, что должно занять пять — он будет
пространно рассуждать о погоде, о вчерашнем матче и так далее. Покончив с
неприятной обязанностью, экстраверт может испытывать сильную потребность еще
раз поговорить об этом с коллегами, друзьями и незнакомцами, чтобы еще раз
пережить ситуацию и предугадать ее последствия и, возможно, даже
«отрепетировать» ее, хотя все уже осталось позади.

Интроверты также переживают
из-за необходимости сообщить об увольнении, однако переживают молча (хотя могут набросать себе пару строк по
поводу того, что они хотели бы сообщить в этом «собеседовании для увольнения»).
Когда же дело дойдет до увольнения, интроверт может сказать куда меньше, чем
намеревался, перемежая речь тяжелым и гнетущим молчанием, еще более
увеличивающим смущение и дискомфорт обоих участников разговора. Интроверты
также будут вновь возвращаться к этому событию, хотя и молча, обеспечивая себе
на долгие часы, дни или недели ту внутреннюю сумятицу, которая делает их
гораздо более подверженными язвенной болезни по сравнению с экстравертами.

Теперь возьмем логиков и
этиков. Логики, которым свойственна объективность, при осуществлении увольнения
могут показаться безразличными, хотя все может оказаться иначе. Они не слишком
умело управляются с эмоциями и поэтому будут делать ставку на свое спокойствие:
для логика не подлежит сомнению то, что в трудные времена он, несмотря ни на
что, должен сохранять спокойствие. Для него в подобных случаях чувства просто
не должны играть никакой роли, какими бы глубокими и искренними они не были. В
результате можно подумать, что все это логику глубоко безразлично. Интровертный
логик будет переживать свои тяжелые чувства молча, в то время как экстравертный
логик изольет их на того, кто подвернется ему под руку.

Но меньше всего осуществлять
предстоящие увольнения способны этики. Как вы помните, они почти всегда ставят
себя на место другого человека: «Что бы я почувствовал, если бы мне сообщили
такую новость?» Попытка ответить на этот вопрос рискует привести к тому, что
этик непомерно преувеличит все неприятности (даже тогда, когда увольняемый
повинен в самом предосудительном поведении). Этикам весьма свойственно корить
самих себя, заодно и в качестве представителей организации: «Насколько компания
повинна в том, что этот человек потерпел неудачу?»

Этики испытывают столь
сильный дискомфорт, что часто не могут сказать ничего, кроме отрывистого «Вы
уволены». Едва ли что-либо способно лучше проиллюстрировать это, чем случай с
управляющим Чарли, ENFJ, перед которым встала необходимость уволить уборщика Сэма. Три раза он
сообщал Сэму, что тот уволен, однако на следующее утро Сэм по-прежнему выходил
на работу. Как такое возможно? Дело в том, что Чарли говорил такими обиняками,
что Сэм считал, будто это сам Чарли вот-вот вылетит с работы.

Вообразите себе следующую
сцену.

Чарли начинает: «Знаете,
Сэм, мне будет вас не хватать. Назревают определенные изменения. Понимаете, в
наши дни все вокруг постоянно меняется. И если ты хочешь расти, то необходимо
двигаться с места — такова жизнь». И так далее, и тому подобное. Более того:
беседа, предваряемая разговором о семье Сэма и о последних новостях, протекала
в самой теплой и дружелюбной обстановке, за чашкой кофе. Неудивительно, что Сэм
так и не понял, что это он вынужден искать новую работу.

Нечто подобное мы наблюдали
в нашей собственной компании, где в значительной степени преобладают этики.
Как-то раз мы взяли на работу ESTJ, поскольку будучи типоведами,
считали, что у нас возник переизбыток типов NFP — иррациональных интуитивных
этиков. (Дело в том, что тогда мы не следовали той теории, которую
пропагандируем сейчас: мы подбирали сотрудников в зависимости от типов их
личности, но с тех пор сделали надлежащие выводы.) Несмотря на то, что у этой
женщины было впечатляющее реноме, ее навыки, способности и серьезность
намерений впечатляли не слишком. Тогда мы, два этика, будучи владельцами
компании столкнулись с необходимостью уволить эту сотрудницу.

В течение первого месяца мы
пытались решить эту проблему так, что могло показаться, будто это мы уходим —
по крайней мере, об этом говорило то, как мы ходили в офис. Мы опаздывали на
работу, находили поводы, чтобы уйти куда-нибудь из офиса, и даже умудрились
растянуть деловую поездку до двухнедельного отпуска. Вот и говорите после этого
об отсрочках! Но, наконец, настало время посмотреть правде в глаза. Отто
набрался смелости, чтобы объявить сотруднице об увольнении, отрепетировал свою
речь и даже назначил точную дату ее произнесения — ровно в пятнадцать ноль-ноль
во вторник. Без пяти минут три к нему зашла Дженет и спросила: «А не слишком ли
жестко мы поступаем? Может быть, мы еще не рассмотрели какие-то
варианты? Может быть, стоит дать ей еще пару недель испытательного срока?» Отто
едва не согласился, но здравый смысл все же возобладал. Дело было сделано, хотя
нам пришлось уделить добрых два месяца тому, что следовало сделать быстро и
эффективно.

Для того чтобы сделать
особый акцент на логических и этических аспектах затруднений в работе с
персоналом, то есть, ставя перед собой цель, сделать их настолько очевидными,
чтобы им приходилось уделять внимание — мы используем упражнение, которое
зарекомендовало себя как крайне эффективное. Мы делим коллектив на логиков и
этиков и просим каждую из групп разработать основные предпосылки для увольнения
в соответствии с одобренным свыше сокращением штатов. (Иногда мы с самого
начала оказываемся в затруднительном положении: в некоторых организациях этиков
настолько мало, что создать из них группу не удается; однако если их набирается
трое или больше человек, это может дать хорошие результаты.) Каждая группа
пишет свой ответ на большом листе бумаги, который мы затем вывешиваем для
последующего обсуждения.

Среди критериев,
предлагаемых логиками, неизменно встречается обращение к политике компании,
перед которой все равны: «последним нанят — первым уволен». Кроме того, логики
составляют списки различных критериев производительности — количество продаж в
неделю, количество обработанных документов в час, соблюдение сроков работ и так
далее. Те, кто набирает больше всего баллов по этим критериям, может меньше
всего бояться увольнения. Те же, чьи трудовые успехи не впечатляют, могут
оказаться на улице первыми.

Этики же, напротив, включают
в число критериев увольнения такие факторы, как потребности семей работников,
семейный доход и количество членов семьи каждого из них, необходимость растить
детей, возможность найти новую работу, выслуга лет, состояние здоровья и так
далее. Этикам свойственно также ссылаться на политику компании и факторы
производительности, однако это не те условия, которыми они в первую очередь
руководствуются. (Точно так же логики принимают во внимание возраст и личные
потребности работника, однако для них это скорее дополнительные факторы.) Этики нередко стремятся к тому,
чтобы их рекомендации к увольнению были высоко индивидуализированы и учитывали
бы смягчающие обстоятельства, в то время как логики чаще склонны разрабатывать
более беспристрастные правила и принципы сокращения штатов.

Дискуссия, которая следует
за рассмотрением предложений обоих групп, неизменно раскрывает ее участникам
глаза. В ходе нее обе стороны убеждаются, что их методы в равной степени
необходимы. Они редко вырабатывают единый список критериев увольнения, однако
это простое упражнение по обмену мнениями может привести их к выработке такой
политики, которая будет содействовать всеобщему благу, в том числе и благу
компании.

Три совета для кадровой службы

1. Уделяйте внимание всем вариантам противоположностей. Поскольку из
статистических данных известно, что в ходе набора персонала «тип порождает тип»
(то есть мы склонны приглашать на работу скорее похожих на нас, чем
отличающихся от нас людей), следовательно, кадровой службе обязательно нужно
уделять внимание всем вариантам противоположностей: половым, расовым,
возрастным, образовательным, типологическим (личностным), и так далее. Иными
словами, если вы ищете сотрудника для организации, где работают исключительно
мужчины, вам нужно будет уделить внимание женщинам. Подобное разнообразие, при
понимании основ типоведения, будет неизменно давать лучшие результаты.

2. Знайте свою компанию. Сотрудники компании вправе знать, какие
требования и ожидания она предъявляет к соискателям должностей. Кроме того, они
могут время от времени наводить в своей организации соответствующие справки,
чтобы удостовериться, что результаты их работы соответствуют предъявляемым
требованиям. Например, мы знали одну компанию, официальная политика которой
заключалась в приглашении на работу женщин и представителей национальных
меньшинств, однако об этой политике не было известно в отделе кадров. Там, в
свою очередь, не могли поставить об этом в известность своих агентов по найму, в
результате чего мужчины стабильно заваливали компанию своими резюме. То же
самое относится к требованиям
типологического и иного характера.

3. Остерегайтесь «белых пятен». То же самое можно сказать и о знании
типологических «белых пятен» компании. Может быть, в ней отмечается недостаток
экстравертов, так что хорошие идеи не получают должного распространения? А
может быть, в ней слишком мало интровертов, благодаря чему все говорят, но
никто никого не слушает? Очень важно, чтобы сотрудники кадровой службы не
просто приглашали бы на работу подходящих соискателей, но и видели, насколько
хорошо этот человек вписывается в типологическую структуру компании.

Подбор и увольнение персонала

Если вы...

Книга Типы людей и бизнес