Что мы достигли
Мы предложили использовать тип участка, который был введен на многих предприятиях в течение последних нескольких лет, ввести систему pull для регулирования производственных операций штамповки и поставки рулонов, принцип «каждая деталь каждый день» для процессов штамповки и ввести повторные задания для получения поставок от поставщика сырья компанией Acme. Построив таблицу «до и после» (см. ниже) для текущего состояния и будущего состояния, можно видеть, какие большие объемы потерь можно устранить посредством этой деятельности.
Эти шаги являются большим прогрессом. Однако если остальная часть информационного потока в компании Acme не будет фундаментально изменена, то будет очень трудно работать с потоком стоимости по концепции Lean. Поэтому необходимо вернуться к заказчику и пересмотреть поток информации о потребностях заказчиков так, как он возвращается в компанию Acme и используется там.
Совершенствование времени выполнения заказов в компании Acme Stamping
|
Рулоны |
Штампованные детали |
Незавершенное производство на операциях сварки/сборки |
Готовая продукция |
Длительность производственного цикла |
Общий коэффициент оборачиваемости запасов |
|
|
До |
5 дней |
7,6 дней |
6,5 дней |
4,5 дней |
23,8 дней |
10 |
|
На данный момент |
2 дня |
1,5 дня |
Ø |
4,5 дней |
8 дней |
30 |
|
Поставщик Michigan Steel Co. |
|
Прогноз на 6 недель |
|
Ежедневные заказы |
|
УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ |
||
|
1x каждый день |
|
Тара |
|
Рулон |
|
Ежедневно (повторные задания) |
|
Рулон |
|
Партия |
|
Лоток = 20 шт. |
|
2 смены |
|
|
 |
 |
 |
|
|
|
 |
|
 |
|
 |
 |
 |
|
 |
|
 |
|
 |
|
 |
|
|
Завод State Street Assembly |
|
|
20 |
|
Отгрузка |
 |
|
 |
|
|
|
|
Л |
|
П |
|
|
☺ ☺ ☺ |
 |
|
 |
|
|
|
Такт = 60 секунд |
|
С/Т = 56 секунд |
|
С/О = Ø |
|
Исправное состояние = 100% |
|
2 смены |
|
Как можно распределить поток информации так, чтобы один процесс производил только то, что необходимо следующему процессы тогда, когда это требуется? Много лет назад в компании Toyota был разработан совершенно отличающийся способ управления графиком: перестать пытаться угадать, что захочет заказчик. Вместо этого следует сократить длительность производственного цикла и установить супермаркеты с небольшим объемом запасов для каждого вида изделия, которые нельзя объединить друг с другом между процессами. Это позволяет предшествующим процессам просто заменять в супермаркете изделия, которые были взяты последующими процессами. |
На данный момент заказчик направляет по факсу прогноз сроком на девяносто дней, который пересматривается один раз в месяц и замораживается сроком на тридцать дней. Также заказчик направляет ежедневное сообщение в течение вечера при помощи системы электронного обмена данными (EDI – проще говоря, по телефону) для ЭВМ календарного планирования компании Acme с указанием потребностей в поставке на следующий день. В случаях крайней необходимости иногда могут быть пересмотрены требования к поставке, которые направляются по телефону отделом транспортировки материалов заказчика в отдел отгрузки компании Acme в течение дня, когда на заводе по сборке выясняется, что необходимые детали не имеются в наличии по какой-либо причине. Что происходит с информацией, которая после отправления заказчиком поступает в компанию Acme? В текущей ситуации вводится еженедельный график без учета выходных в компьютеризированную информационную систему планирования потребностей в материалах (MPR), которая затем направляет инструкции к утру понедельника в каждое подразделение – на операции штамповки, участки сварки I и II, участки сборки I и II – о том, что необходимо изготовить в течение наступающей недели. Затем по мере поступления дополнительной информации каждый вечер и отправления периодических отчетов каждого подразделения в информационную систему планирования потребностей в материалах (MPR) о том, что фактически было выполнено за день (так как производственные процессы не выполняются в соответствии с графиком), ежедневные производственные графики постоянно корректируются для того, чтобы синхронизировать деятельность компании Acme с тем, что хочет заказчик. Если это звучит сложно, то потому, что попытки ведения операций без информационной системы планирования потребностей в материалах (MPR) работают неудачно. Очень часто необходимо вмешательство персонала для корректировки системы с целью исключения дефицита на различных этапах производства. Случающие звонки заказчика для внесения изменений в заказы в случае крайней необходимости также требуют вмешательства персонала, что нарушает весь производственный график с необходимостью перерасчетов и повторной передачей заданий технологическим участкам. |
|
Затем вместо того, чтобы отправлять информацию заказчика на централизованную информационную систему планирования потребностей в материалах (MPR), которая затем отправляет инструкции для каждой производственной деятельности, следует отрегулировать заказы заказчиков и отправить их только в одно место – непосредственно в задающий процесс, где запрошенная продукция будет производиться своевременно в соответствии с датой поставки или в супермаркет готовой продукции, откуда запрошенная продукция будет забираться и упаковываться для отгрузки. |
Вопрос № 5: В какой одной точке производственной цепочки («задающего процесса») будет осуществляться планирование производства компании Acme? Так как все последующие этапы задающего процесса должны выполняться в потоке, в примере компании Acme очевидно, что планируемой точкой является участок сварки/сборки. Нельзя составлять график каких-либо предшествующих операций (в процессе штамповки), так как планируется ввести систему pull между операциями штамповки и сварки/сборки. Эта единичная планируемая точка будет регулировать весть поток стоимости компании Acme по производству кронштейнов поворотного кулака. |
Вопрос № 6: Как должна компания Acme регулировать номенклатуру изделий в задающем процессе?
При ежедневной отгрузке на завод по сборке деталей обычно в один грузовик за один раз загружается 30 лотков с кронштейнами с левосторонним управлением (600 штук) и 16 лотков с кронштейнами с правосторонним управлением (320 штук). Если работы будут выполнены невнимательно, 46 карточек производственного канбана, убранные с этих лотков до их погрузки, будут отправлены обратно на участок сварки/сборки в комплекте. Если это произойдет, то участок сварки/сборки может произвести эти детали серийно. То есть, участок изготовит все 30 лотков с кронштейнами с левосторонним управлением, затем будет выполнена переналадка для производства 16 лотков с кронштейнами с правосторонним управлением, что будет выглядеть следующим образом:
|
1 смена 2 смена |
|
ЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛППППППППППППППППППППППП |
С точки зрения деятельности участка такое положение дел имеет смысл, так как минимизирует количество требуемых переналадок зажимного приспособления для сварки. Однако с точки зрения потока стоимости серийное производство является неправильным направлением движения. Серийное производство кронштейнов на участке сборке приведет к росту влияния проблем, увеличению продолжительности времени выполнения заказов, а также это значит, что супермаркет со штампованными деталями должен быть готов к неожиданному росту спроса. «Быть готовым» - значит обеспечивать наличие большего запаса штампованных деталей в супермаркете, что опять увеличивает время выполнения заказа, скрывает проблемы с качеством штампованных деталей и, в целом, ведет к появлению всех потерь, причиной которых является перепроизводство.
Вместо этого, если участок сварки/сборки будет регулировать номенклатуру изделий, которые производятся постоянно в течение смены, то штамповочный пресс (с сокращенным наладочным временем) будет иметь достаточно времени для реагирования на производительность участка в отношении деталей с левосторонним и правосторонним управлением. Будет достаточно времени пополнить запас, который был взят, без необходимости большого объема запасов в супермаркете операции штамповки.
При регулировании номенклатуры, для чего требуется проводить гораздо чаще работы по переналадке, номенклатура изделий участка для лотков с кронштейнами будет выглядеть следующим образом:
|
1 смена 2 смена |
|
ПЛЛПЛЛПЛЛПЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛП |
Примечание:
Для ввода такой деятельности по частой переналадке на участке, вероятно, потребуется, чтобы все крепежные устройства и варианты составляющих находились в готовности под рукой у оператора. Однако когда все составляющие хранятся на линии, могут потребоваться отказоустойчивые приспособления, чтобы исключить установку неправильных составляющих.
Здесь должно быть очевидно преимущество системы потока стоимости. С небольшими затратами, направленными на регулирование номенклатуры изделий в задающем процессе, которые могут казаться неестественными для того расположения, на всей протяженности потока стоимости будут получены улучшенные показатели времени выполнения заказов, качества и затрат. Как можно понять, эти преимущества значительно увеличиваются в потоках стоимости, которые длиннее и сложнее, чем поток стоимости компании Acme, представленный в примере.
Как можно обеспечить, чтобы карточки канбан, которые возвращаются на участок сварки/сборки, которые являются производственными инструкциями, поступали в такой последовательности, которая регулирует номенклатуру изделий в течение смены? В компании Acme существует два таких места, где партию карточек канбан можно задержать и провести их регулирование. (Предположим, что в компании Acme решили использовать схему регулирования нагрузки для обеспечения поддержки регулирования номенклатуры изделий, пошагового изъятия и настоящей системы pull).
Вариант А. Отдел по управлению производством может разместить канбан изъятия («передвижения»), соответствующий заказу, в ящик для регулирования нагрузки рядом с цехом отгрузки в смешанной последовательности для деталей с левосторонним управлением/правосторонним управлением. Затем транспортная служба вытаскивает эти карточки канбан из ящика для регулирования нагрузки по одной в пошаговом инкременте (20 минут в данном случае) и перемещает лотки к кронштейнами из супермаркета готовой продукции на участок упаковки по одному в соответствии с указаниями канбана изъятия.
|
УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ |
||
|
|
|
20 |
|
20 |
|
20 |
|
|
|
|
 |
|
|
|
|
OXOX |
|
Сварка + сборка |
|
20 |
|
20 |
|
Одна карточка канбан за один раз |
 |
|
|
По мере того как каждый лоток берется из супермаркета, карточки производственного канбана с этих лотков возвращаются на участок во временных инкрементах, а маршрут деталей с левосторонним управлением/правосторонним управлением точно отражает номенклатуру и пошаговый инкремент, который был установлен отделом по управлению производством. (Этот вариант регулирования показан на готовой схеме будущего состоянии компании Acme).
Вариант В. Отдел по управлению производством может направить сегодняшний заказ в транспортную службу, которая должна взять все необходимые лотки из супермаркета готовой продукции одновременно и упаковать их для отгрузки. При изъятии лотков образуется набор карточек производственного канбана, которые помещаются в ящик для регулирования нагрузки рядом с участком в смешанной последовательности для деталей с левосторонним управлением/правосторонним управлением. Затем транспортная служба участка сварки/сборки забирает карточки производственного канбана из ящика для регулирования под одной за один раз в пошаговом инкременте и в результате образуется смешанный маршрут для деталей с левосторонним управлением/правосторонним управлением.
Недостатком Варианта В по сравнению с Вариантом А является то, что в Варианте В вся партия готовой продукции перемещается для операции отгрузки одновременно. В задачи концепции экономичного производства входит исключение или минимизация серийного производство настолько, насколько это возможно, всегда приближаясь к непрерывному потоку. Также если компании Acme когда-либо удастся сократить супермаркет готовой продукции до объема, который будет меньше запасов, необходимых на один день, нельзя будет брать продукцию в объеме, необходимом для одного дня, всю за один раз. Однако в Варианте А требуется персонал, который будет постоянно перемещать один лоток за один раз (в пошаговом инкременте) не только с участка сварки/сборки в супермаркет готовой продукции, но также перемещать готовую продукцию в цех отгрузки.
|
УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ |
||
|
|
|
20 |
|
20 |
|
20 |
|
OXOX |
|
20 |
|
Партия карточек канбан |
|
Одна карточка канбан за один раз |
|
||
 |
|
|
|
|
|
Вопрос № 7: Какие последовательные части работы компания Acme будет вводить в задающий процесс и удалять из него?
Как компания Acme будет обеспечивать представление о такте для участка сварки/сборки, и как часто там будут проводиться проверки производственных процессов? При возвращении одновременно всех 46 карточек канбан (для двух смен) на участок, не обеспечивается наличие представления о такте на участке. Следует избегать серийного производства объемов таких работ. Естественным инкрементом работы участка сварки/сборки в случае с компанией Acme является 60 секунд тактового времени x 20 штук на лотке = 20 минут. Это является Шагом для производства кронштейнов поворотного кулака, который соответствует одной карточке канбан для одного лотка с 20 кронштейнами поворотного кулака.
Значит ли это, что каждые 20 минут кто-нибудь приходит на участок сварки/сборки и спрашивает: «Как идут дела?» Не совсем так. Этот шаг обозначает, что в компании Acme применяется пошаговый выпуск рабочих инструкций и пошаговое изъятие готовой продукции на участке сварки/сборки.
В каждом отделении ящика для регулирования нагрузки при производстве кронштейнов поворотного кулака, который используется компанией Acme, представлен пошаговый инкремент продолжительностью 20 минут. Два ряда предназначены для карточек канбан для деталей с левосторонним и правосторонним управлением. Каждые 20 минут транспортная служба приносит следующую карточку канбан (следующая часть работы) на участок сварки/сборки и перемещает лоток с кронштейнами, которые только что изготовлены, на участок готовой продукции. Если лоток не заполняется в течение пошагового инкремента продолжительностью 20 минут, то компания Acme знает, что возникала производственная проблема (например, проблема с точечным сварочным аппаратом), которую необходимо решить.
Ящик для регулирования нагрузки в компании Acme для производства кронштейнов поворотного кулака
Участок сварки/сборки получает карточки канбан слева направо в пошаговом инкременте
Смена 1 |
7 |
720 |
740 |
8 |
820 |
840 |
910 |
930 |
|||||
|
Смена 2 |
4 |
420 |
440 |
5 |
520 |
540 |
610 |
630 |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
Правостороннего управления |
|
|
|
|
|
Левостороннего управления
|
|
||
Вопрос № 8: Какие совершенствования процессов необходимо выполнить, чтобы поток стоимости компании Acme протекал так, как это описано в схеме будущего состояния?
Для достижения потоков материалов и информации мы предполагаем, что компания Acme Stamping должна провести следующую деятельность по совершенствованию процессов:
Ø Сокращение времени переналадки и размера партий при производстве на штамповочном прессе для обеспечения более быстрого реагирования на использование изделий в последующих операциях. Целью является принцип «каждая деталь каждый час» и затем «каждая деталь каждую смену».
Ø Устранение продолжительных сроков (10 минут), которые необходимы для переналадки крепежных устройств с производства деталей с левосторонним управлением на производство деталей с правосторонним управлением на операции сварки с целью создания непрерывного потока и многономенклатурного производства с этапа сварки до завершения этапа сборки.
Ø Совершенствование времени безотказной работы по требованию для второго точечного сварочного аппарата, так как теперь он связан с другими процессами в непрерывном потоке.
Ø Устранение потерь на участке сварки/сборки с целью сокращения общего объема работ до 168 секунд или менее. (Что позволяет использовать 3 операторов при текущем уровне спроса).
Мы выделяем эти проблемы на схеме будущего состояния при помощи значка «световой вспышки» системы кайдзен.
Также необходимо рассмотреть наиболее экономичные способы использования существующей технологии штамповки, которая была разработана для производства штампованных деталей в объемах, гораздо превышающих объемы, которые требуются заказчику для данного изделия. Секрет здесь является в том, чтобы сократить время переналадки штамповочного пресса, который также производит детали для других семейств продуктов, изготавливаемых на заводе, производить партии меньшего объема для двух видов деталей, которые нужны для потока стоимости, и производить их более часто. Для этого потребуется дополнительное сокращение времени переналадки.
Фактически, методы сокращения времени наладки штамповочного пресса хорошо известны, и можно быстро достичь сокращения времени до менее чем десять минут. При этом можно предположить, что пресс производит около 300 штампованных деталей с левосторонним управлением и 160 штампованных деталей с правосторонним управлением (производственная потребность для одной смены); затем производит детали для других потоков стоимости; затем производит другие детали с левосторонним и правосторонним управлением для следующей смены.
Теперь значение ЕРЕ равно принципу каждая деталь каждую Смену! При этом способе объем запасов, который хранится между процессом штамповки и участком сварки/сборки, будет сокращен приблизительно на 85 процентов.
Теперь можно нарисовать полную схему будущего состояния потока стоимости компании Acme с информационными потоками, потоками материалом и указанными потребностями системы кайдзен.
|
|
SHAPE \* MERGEFORMAT |
SHAPE \* MERGEFORMAT |
|
Завод State Street Assembly |
|
Поставщик Michigan Steel Co. |
|
|
 |
|
 |
|
|
|
SHAPE \* MERGEFORMAT 
|
|
УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ |
||
|
Лоток = 20 шт. |
|
2 смены |
|
Тара |
|
Рулон |
|
Ежедневно (повторные задания) |
|
20 |
|
20 |
|
20 |
|
Рулон |
|
Партия |
|
1x каждый день |
 |
|
 |
|
|
|
 |
|
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
20 |
|
Отгрузка |
|
20 |
 |
|
 |
|
 |
|
|
|
|
|
|
П |
Л|
Время Обработки = = 169 сек |
|
1,5 дня |
|
168 сек. |
|
☺ ☺ ☺ |
|
2 дня |
 |
||
|
||
|
||
 |
|
|
|
|
Удобство того, что вопрос № 8 задается последним, состоит в том, что деятельность по совершенствованию процессов подчиняется разработке общего потока стоимости в отличие от неопределенной одиночной деятельности по совершенствованию процессов. Теперь между командами можно распределить объемы работ по совершенствованию процессов с наличием четкого понимания для чего эти совершенствования выполняются.
Однако следует убедиться, что не используются проекты по совершенствованию процессов, а ведется деятельность по совершенствованию в соответствии с системой pull. То есть вместо того чтобы «толкать» группу на проведение деятельности по сокращению времени наладки для штамповочного пресса, следует начинать с заявления, что через 30 дней размеры партии, производимой на штамповочном прессе, будут сокращены до 300 и 160 штук. Это создает условия крайней необходимости по введению совершенствования процесса. Подобным образом, не следует просто направлять группу на устранение времени переналадки крепежных приспособлений сварочного аппарата и ожидать, когда их деятельность будет завершена. Следует начать с заявления, что через 14 дней этапы сварки и сборки будут размещены в непрерывном потоке.
