Проектный бизнес

Объекты управления

Проект

Согласно НТК, проект представляет собой комплекс взаимосвязан­ных работ, обеспечивающих достижение конкретным лицом или ор­ганизацией заданных целей проекта в рамках составленного расписа­ния и выделенного бюджета, а также соблюдения прочих условий и ограничений.

В качестве атрибутов проекта добавляются: новизна, комплексность, юридические условия его выполнения, необходимость выполнения ра­бот в смежных областях деятельности.

Допускается следующая классификация проектов: Класс проекта - по составу и структуре проекта и его предметной области проекты подразделяются на монопроекты, мультипроекты, мегапроекты.

Тип проекта - по сферам деятельности, в которых осуществляется проект: технические, организационные, экономические, социальные и смешанные проекты.

Вид проекта - по характеру предметной области проекты подраз­деляются на инвестиционные, инновационные, научно-исследователь­ские, смешанные.

Масштаб проекта - по размерам проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир проекты делят на мелкие проек­ты, средние проекты, крупные проекты, очень крупные проекты.

Длительность проекта - по продолжительности периода выполне­ния проекта допускается деление на краткосрочные, среднесрочные долгосрочные проекты.

Сложность проекта - по степени сложности: простые, сложные, очень сложные.

Программа

Программа может быть представлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем на ее выполнение, технологией, организацией и др.

Программа, как и проект, является объектом управления. В допол­нение к существующим способам проектного управления, программа требует специфических методов мультипроектного управления.

Допускается, что при общей финансовой эффективности програм­мы отдельный проект может быть бездоходным.

Мегапроекты - это целевые программы, характеризующиеся высо­ким уровнем координации: на международном, национальном, регио­нальном, муниципальном уровнях.

Мультипроекты - это комплексные программы, выполняемые в рамках крупных корпораций.

К специфическим чертам мультипроектного управления относятся:

• разделение программы на подпроекты;

• создание руководящего комитета;

• введение позиции центральный координатор программы;

• введение позиции директор проекта;

• создание подразделений бюро проектов и группы руководителей проектов.

Цели и стратегия проекта

Цель проекта - желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта.

Стратегия проекта определяет направления и основные принципы осуществления проекта; характеризуется набором качественных и ко­личественных показателей, по которым оценивается проект.

В НТК подчеркивается необходимость подробного при планиро­вании проекта дать четкое описание цели проекта, которое должно содержать:

• качественные и количественные показатели проекта;

• условия, требования и ограничения, связанные с достижением цели проекта.

НТК требует применять принцип измеримости проектных показателей.

Также, при формулировании цели проекта необходимо учесть весь спектр вопросов, связанных с проектом: технические, финансовые, организационные аспекты, вопросы качества, безопасности, челове­ческих ресурсов, поставки, ИТ. Все показатели делятся на три группы: результаты (продукция и услуги требуемого качества), время (длитель­ность и конкретные даты) и издержки (человеко-часы и затраты).

Цель становится задачей при добавлении срока достижения цели и количественных показателей желаемого результата.

В ходе реализации проекта цели проекта могут претерпевать измене­ния. Процесс целеполагания должен быть непрерывным процессом.

Стратегия проекта описывает результаты и процессы, выполнение которых необходимо для достижения желаемых результатов.

Стратегия должна разрабатываться на концептуальной стадии про­екта. По мере разработки проекта стратегия должна соответствующим образом обновляться и пересматриваться.

Критерии успеха и неудачи проекта

НТК привязывает критерии успеха или неудачи проекта к совокуп­ности показателей проекта.

В тоже время, в НТК отмечается независимость критериев успеха и критериев неудачи. В том числе, возможна ситуация, когда факт не­достижения первоначально поставленных целей проекта не означает неудачу проекта.

Выделяются три группы критериев:

• традиционный: "в срок, в рамках выделенного бюджета, в соот­ветствии с требованиями к качеству и к результатам проекта";

• специфические критерии, определяемые ведущей организацией;

• выгоды для участников проекта.

Критичными для успеха признаются следующие неявные факторы (soft factors):

S-Мішнк

• квалификация персонала;

• общественное повеление в конфликтах;

• мотивация работы;

• стиль менеджмента.

Структуры проекта

Структуры проекта - иерархические декомпозиции (разложения) на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в инте­ресах различных участников проекта.

Структуризация проекта является основой профессиональных мето­дов управления проектом.

Структурная декомпозиция работ (Work Breakdown Structure - WBS) является графическим представлением проекта и представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов проекта различной степени детализации.

Элементами WBS могут быть пакеты работ, в описание которых должно быть включено: содержание работ, цели работ, предполагае­мые результаты, ответственные лица, даты начала и завершения работ, длительность работы, ресурсы, способы измерения и оценки степени выполнения работ.

На основе WBS строятся и другие структурные модели проекта:

• Дерево целей и результатов - первая по времени разработки струк­турная модель декомпозиции цели проекта на составные части;

• Структурная модель проекта по фазам жизненного цикла

• Структурная модель организации проекта - представляет иерар­хическую декомпозицию организационной и производственной структуры проекта;

• Матрица распределения работ по исполнителям - строится на ос­нове WBS и структурной модели организации работ;

• Матрица распределения ответственности

• Сетевая модель проекта или иерархическая система сетевых мо­делей проекта с заданной степенью детализации работ, отвечаю­щей требованиям различных уровней управления и участников проекта, которая строится на основе WBS, дерева целей, структуры организации и матрицы ответственности;

• Дерево ресурсов - декомпозиция требуемых для выполнения про­екта ресурсов;

• Дерево стоимости - декомпозиция стоимостных показателей на основе WBS, Дерева ресурсов и данных о стоимости элементов проекта;

• Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта

• Дерево распределения рисков проекта

Принятая структура проекта должна стать основой информационно­го языка общения участников проекта. Структура проекта обязательно документируется. В случае появления изменений в структуре соответс­твующие изменения должны вноситься в документацию проекта.

Фазы и жизненный цикл проекта

Фаза проекта - набор логически связанных работ проекта, в про­цессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

Жизненный цикл проекта - полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организаций, вовлеченных в проект. Одновременно, фазы проекта можно выполнять по совмещенной схеме: последовательно - параллельно.

Согласно НТК, весь проектный цикл разбивается на фазы, фазы - на стадии, стадии на этапы.

НТК, допуская различные модели жизненного цикла, наиболее об­щей моделью считает следующую последовательность:

1. концепция (начальная фаза);

2. разработка;

3. реализация;

4. завершение.

Фазы концепция и разработка близки по содержанию, но различают­ся проработкой деталей, в частности, структурная декомпозиция про­водится на фазе "разработка".

Вехами проекта называются значительные события в проекте. Вехи могут обозначать смену фаз с принятием решения о начале следующей фазы.

Окружение проекта

Окружение проекта - среда, в которой возникают внутренние и вне­шние силы, которые способствуют или мешают выполнению проекта. Окружение проекта подразделяется:

• внешняя по отношению к проекту среда: о ближнее окружение, например:

■ руководство предприятия;

■ сфера финансов;

■ сфера сбыта и обеспечения;

■ сфера инфраструктуры;

■ дальнее окружение;

• внутренняя среда, например:

О стиль руководства проектом; о специфическая организация проекта;

О участники проекта;

О команда проекта;

О экономические, социальные, технические и др. условия проекта.

Учет всех аспектов окружения проекта является важным условием и залогом успеха проекта.