Корпоративная система управления проектами
|
Корпоративная система управления проектами — принятая в компании модель проектного бизнеса. Реализация модели в виде пакета внутрикорпоративных регулирующих документов. |
||
|
Свойства |
Методы |
События |
|
• корпоративная модель проектного бизнеса; • корпоративная организационная схема управления проектами; • регулирующая система по управлению проектами (стандарты, регламенты, формы, инструкции, рекомендации); • контрольный список проекта; • банк знаний по управлению проектами; • система управления большими проектами (мультипроекгы, программы, портфели) |
• конструирование и принятие корпоративной модели проектного бизнеса; • разработка и внедрение регулирующей системы по управлению проектами; • выдвижение и рассмотрение инициатив; • принятие решений (открытие проекта; • рассмотрение и утверждение отчетов проектной команды; • закрытие проекта; • выравнивание ресурсов; • создание проектного офиса (центр координации, центр компетенции) |
• аудит корпоративной системы управления проектами (внешний или внутренний); • предложения об изменении корпоративной системы управления проектами |
На протяжении последних 5-15 лет российские компании вводят у себя внутри систему внутреннего регулирования. В России не существует общепризнанных рекомендаций по построению таких систем, за исключением:
• стандартов деятельности государственных и административных органов:
О в большинстве случаев эти стандарты не применимы для коммерческих предприятий, а иногда и вредны;
• стандартов управления качеством серии ISO 9000:
О эти стандарты регулируют только часть деятельности организации, в частности, система управления качеством не включает в себя финансовое управление.
Обыкновенно, регулирующие пакеты российских компаний страдают неполнотой и/или внутренней противоречивостью. Появление ошибок объективно. Даже в системе федеральных законов имеются рассогласования. Л ведь над федеральными законами работают десятки специализированных организаций и коллективы профессионалов, занимающихся только разработкой законов. Что тогда говорить о компаниях, в которых разработка регулирующего пакета поручается группе н е 11 од готовл е н н ых работников.
Недостатки регулирующего пакета преодолеваются двумя способами:
• по известному правилу "строгость российских законов компенсируется их неисполнением", т. е. нововведения просто игнорируются;
• как правило, новые методы регулирования вводятся "поверх" уже
Существующих методов, поэтому ошибки также игнорируются, а вместо новых правил продолжают использование старых, традиционных правил.
В отличие от других видов деятельности, проектная технология может применяться только на основе собственных регулирующих документов. При отсутствии комплексного пакета регулирующих документов проектная деятельность в компании обречена на провал!
С учетом сказанного видна неизбежная проблема для большинства российских компаний:
Корпоративная система управления проектами может войти в противоречие с действующей в компании регулирующей
Системой.
Чтобы избежать противоречий, необходимо на первом этапе внедрения значительную часть полномочий оставлять на уровне руководства компанией.
В последующем, по мере устранения противоречий, полномочия могут передаваться на более низкие уровни.
