Проектный бизнес

Иерархическая декомпозиция работ

Иерархическая декомпозиция работ является перечнем всех работ и управленческих мероприятий по проекту, составленным в иерархи­ческом виде. Иерархичность подразумевает, что работа одного уровня раскладывается на составляющие работы следующего, более низкого уровня (один цикл декомпозиции). В свою очередь, полученные ком­поненты подвергаю!:ся следующему циклу декомпозиции

Преимуществом иерархического списка по сравнению с простым линейным списком является снижение вероятности потерять при со­ставлении списка какие-го работы.

13 соответствии с Базовым жизненным циклом верхняя часть иерар­хического проекта одинакова для всех проектов в компании, см. табли­цу 3.

В таблице представлены три уровня. Первый и второй уровень не­изменяемы. На третьем уровне вписываются все проектные этапы. Ни­каких иных работ или мероприятий на третьем уровне не вписывается. Следующие уровни декомпозиции заполняются по усмотрению про­ектной команды. В качестве элементов декомпозиции используются работы или мероприятия, характеризующиеся хотя бы одним из сле­дующих признаков:

• работа/мероприятие имеет длительность свыше 0,2-1% от предпо­лагаемого срока проекта;

• при выполнении работы/мероприятия будут произведены финансо­вые затраты или произойдут иные финансовые потоки;

• работа/мероприятие имеет краткую длительность (событие) и пуле­вые финансовые потоки, но событие имеет критическую важность для продолжения проекта.

Последнее условие является весьма важным. Пример критического события: получение разрешения на выполнение строительных работ. Без разрешения проект может остановится. Обратный пример: непод-

Календарный план составляется в два этапа.

Первый этап. Определение длительности каждого элемента деком­позиции. Длительность можно устанавливать: по образцу; но справоч­никам. на основе экспертных оценок. Рекомендуется документировать источник определения длительности элементов.

Второй этап. Определение последовательности элементов. Рекомен­дуется использовать простейший вариант "финиш-старт", означающий, что завершение одного этапа влечет старт другого этапа. Для работ, у которых отсутствует предшествующий этап, календарную дату начала этапа следует устанавливать как можно ближе к старту проекта.

Проектная команда самостоятельно выбирает инструмент для рас­чета календарного плана: таблица MS Excel, MS Project или иные. Со­ответственно, форма представления календарного плана также выби­рается по предпочтению проектной команды: таблица, сетевой график или график Ганта.

После расчета календарного плана в него дополнительно необходи­мо включить резервы для компенсации последствий непредвиденных событий. Календарные резервы включаются в календарный план в виде виртуальных работ — каждому резерву соответсгаует строчка в календарном плане, хотя эта строчка не соответствует каким-то реаль­ным работам.

В заключение, необходимо рассчитать даты ключевых календарных событий, которые будут включены в состав ключевых показателей Плана проекта. Ключевые события включаются в календарный план, независимо от их присутствия в иерархическом перечне работ.

Ранжирование рисков производится по шагам:

1. в произвольном порядке в таблицу вписываются все риски;

2. исходя из качеств иных представлений, для каждого риска указы­вается его вероятность наступления и оценка последствий (процен­тные значения можно давать с шагом 10%);

3. в последнюю колонку таблицы вносится произведение вероятнос­ти наступления на оценку последствий;

4 выполняется сортировка таблицы по величине количественного ранга, так чтобы на верхней строчке оказался риск с наибольшим количественным рангом; 5. все риски распределяются в по трем группам: верхним записям при­сваивается ранг значительный, нижней группе — незначительный, а средняя группа записей получает ранг умеренный (установление границы между группами па усмотрение проектной команды).

В качестве мер по борьбе с рисками могут бьпъ использованы:

• принятие риска, в частности, для незначительных рисков (принятие означает, что для данного риска не применяются особые защитные меры);

• превентивные действия, например, потеря координации между участниками может быть предотвращена ранним участием пред­ставителей контрагентов в работе проектной команды, участием в совещаниях;

• привлечение подразделений компании;

• подготовка альтернативных вариантов;

• создание календарных и финансовых резервов;

• страхование, получение гарантий, перевод ответственности па кон­трагентов (с неизбежным увеличением затрат);

• следует учитывать и вариант закрытия проекта.

Указанные выше риски являются предвиденными они названы, им даны характеристики. Помимо них, всегда существуют непредвиден­ные риски. Т_>ги риски даже не могут быть названы на этапе разработки Плана проекта. Методом борьбы с непредвиденными рисками являет­ся создание календарных и финансовых резервов. Оценка непредви­денных рисков и необходимых резервов производится проектной ко­мандой исходя из ее общей оценки проекта.

Компания допускает, что размер резервов для защиты от непредви­денных действий может лежать в диапазоне 2%-10%. Увеличение раз­мера резерва допускается в двух случаях:

Размер затрат каждого элемента декомпозиции можно устанавли­вать: по образцу; по справочникам, на основе экспертных оценок. Ре­комендуется документировать источник определения затрат на каждый элемент.

По правилам компании затраіьі на содержание проектной команды не включаются в смету затрат.

Следует обратить внимание на иерархичность сметы затрат. Это оз­начает, что значение одного уровня является суммой значений элемен­тов. полученных в результате декомпозиции верхнею уровня. В связи с этим, существуют два способа заполнения и проверки сметы затрат: "снизу-вверх", "сверху-вниз". В первом способе, сначала получают значения для верхнею уровня, а значения для нижнего уровня полу­чают разложением значения для верхнего уровня. Во втором способе, сначала получают значения для нижних уровней, а значение верхне - ю уровня получают суммированием значений нижнею уровня. Для первичного заполнения можно использовать любой способ. Проверку смелы рекомендуется проводить с использованием нескольких взаимо - обрашых проходов и альтернативных источников единичных или ком­плексных расценок.

После завершения расчетов по иерархическому перечню, в смету затрат необходимо добавить резервы, подсчитанные в пункте "Управ­ление рисками в проекте". Если общий по проекту резерв разложен па компоненты, то их следует вставить в соответствующие уровни иерар­хического перечня.

3амечаиие. В зависимости от требований Финансовой службы ком­пании и при ее поддержке, возможно, будет необходимо разделить сме­ту затрат на две группы. В первой ірутше собрать затраты, относимые на внеоборотные активы, капитальные вложения (САРЕХ). Во второй ірушіе собираются затраты, относимые на себестоимость, операцион­ные расходы (ОРЕХ).

На основе сметы затрат и календарного плана разрабатываете я график затрат, см. таблицу 2. Если длительность какой-то работы не превышает двух месяцев, то затраты по этой работе следует отнести к тому месяцу; в котором начинается работа. Если длительность работы превышает 2 месяца, то затраты следует разнести равными долями по каждом}' месяцу. При наличии особо ответственных или крупных пла­тежей (покупка крупного имущества, выплата значительного аванса и т. п.) следует составить дополнительный список с указанием планируе­мой календарной даты и суммы платежа.

На основе финансового плана составляются і показатели, см. выше.

В ряде проектов необходимо использование индексных расценок. При использовании индексных расценок в таблицу 6 перед колонкой "Сумма" добавляется три колонки: единица измерения, количество, стоимость на единиц}- измерения. Так, в строительных проектах в ка­честве единиц измерения используются: штуки, погонные метры, квад­ратные метры, кубические метры и т. п. В консалтинговых проектах единицей измерения могут быть человеко-часы. Возможны ситуации, когда в одной расценке используются несколько единиц измерения.

Компания всегда приветствует использование индексных расценок. Одновременно, проектной команде следует быть внимательной при со­ставлении перечня индексных расценок. К набору индексных расценок необходимо относиться не только как к методу расчета общих затрат, а, прежде всего, как к сильному управляющему инструменту. Данный перечень может быть использован:

• для анализа альтернативных предложений конкурсантов;

• для контроля выполнения работ.

Некорректный, перегруженный список может потерять управлен­ческую ценность. Исходя из Требований заказчика, проектной коман­де рекомендуется на самом раннем этапе разработать список так на­зываемых комплексных расценок. Комплексная расценка объединяет несколько простейших расценок и характеризуется двумя свойства­ми: (1) все участники проекта понимают состав рабої по данной рас­цепке одинаково: (2) объем работ по расценке можно легко и быстро контролировал,.

Пример из области строительных отделочных работ. В Требовани­ях заказчика могут быть установлены требования к качеству материа­лов и технологической последовательности работ. Отделка стен может включать несколько операций. Вместо нескольких расценок можно ввести одну комплексную расценку "отделка степ" с единицей измере­ния квадраты й метр.