Проектный бизнес

Декомпозиция — универсальный метод анализа

Виды декомпозиций

Декомпозиция (разложение, раскладывание) является основным элементом при системном анализе. Системный анализ начинается с установления однотипных элементов, включенных в систему. Опреде­ляется полнота элементов, атрибуты элементов. Общее описание сис­темы получается как сумма или объединение характеристик отдельных элементов.

Декомпозиция может быть линейной (одномерной), многомерной, иерархической, рис. 16. Линейная декомпозиция самая простая: сис­тема раскладывается на последовательный ряд однотипных элемен­тов. В иерархической декомпозиции, в какой-то степени, сохраняется однотипность, но, дополнительно, каждому элементу присваивается иерархический уровень или устанавливается родительский элемент. В силу визуального совпадения иерархическую декомпозицию называют иногда деревом.

¥

Рисунок 16. Графическое представление декомпозиции

Многомерная декомпозиция раскладывает систему на произведение нескольких линейных рядов, причем элементы одного ряда не одно­типны с элементами другого ряда. Наиболее часто применяется дву­мерная декомпозиция, а ее результат представляется в виде матрицы. Реже применяется трехмерная декомпозиция, тогда ее результат пред­ставляется в виде куба. Многомерная декомпозиция приносит такую же пользу, как бухгалтерский баланс: для выявления ошибок в линей­ной декомпозиции.

Одним из вариантом многомерной декомпозиции являются матрицы 2x2, примером которых служит SWOT-анализ. В этом случае систему (объект) разбивают на два ряда, причем каждый ряд имеет только 2 эле­мента. В теле матрицы текстом прописывается значение, соответству­ющее одному из четырех квадрантов. Матрицы 2x2 удобны своей про­стотой, поэтому может быть построено большое количество вариантов декомпозиции. Любой управленец может разработать такую матрицу
применительно к каким-то компонентам своей компании. На рисунке 17 показана модель внедрения проектного управления в зависимости от зрелости компании.

А планируемый темп внедрения проектного управления

| уровень I зрелости 1 v. компании

Пмр^

Высонии

Рисунок 17. Пример матрицы 2*2

Декомпозиция организации

Наиболее известно применение декомпозиции для описания органи­зации. Штатная структура организации, в которой уже существует ес­тественная иерархичность подчинения, определяет и иерархическую диаграмму организации.

Кроме разложения организации по штатным единицам, возможны и иные способы разложения:

• по выполнению функций;

• по участию в видах деятельности, в процессах;

• по ответственности.

Наличие многомерной декомпозиции позволяет строить различные матрицы. Например, матрица ответственности. В таблице 12 приведе­но распределение ответственности за выполнение проекта.

Часто матрицу ответственности путают с функциональной матри­цей, т. е. с тем, какую работу (функцию) исполняет каждая штатная единица. Например, менеджер проекта выполняет проект, но ответс­твенность перед руководителем организации несет куратор проекта. В функциональной матрице в теле таблицы указывается, какую функцию исполняет каждая штатная единица.

Матрица декомпозиции организации может быть не только инстру­ментом анализа, но и утвержденной схемой деятельности организа­ции. Речь идет об известной матричной схеме проектной деятельности. Пример матричной схемы участия работников в проектах приведен в таблице 13. В теле таблицы показывается в процентах доля рабочего времени,, которую работник тратит (или должен по плану потратить) на выполнение проекта.

В матричной схеме каждый работник: • подчиняется (несет ответственность) различным руководителям: о система подчиненности может быть разной: (1) передача работ­ника в подчинение на ограниченный период времени; (2) функ­циональная подчиненность, только по исполнению ограничен­ных функций;

• принимает участие в выполнении многих проектов:

О допускается последовательное во времени участие в проектах или одновременное участие сразу в нескольких проектах. Матричные схемы имеют очевидное преимущество: минимизация затрат. Тем не менее, на практике эти схемы приживаются с трудом. Так, сложно внедрить эти схемы в больших производственных компа­ниях, где есть основная производственная, операционная деятельность, а часть деятельности ведется по проектам. Легче внедрять эти схемы в полностью проектно - ориентированных компаниях. Внедрение этих схем должно начинаться с внедрения специальных методов управле­ния персоналом, системы ежедневной подчиненности (у кого получать разрешения на временный уход с работы, например, для посещения поликлиники), системы разрешения конфликтов между руководителя­ми, системы оценки результатов и продвижения работника и т. д. Сте­пень внедрения матричных схем должна зависеть от уровня зрелости организации.