Показатели эффективности производства

Денежный анализ и вкладывательный анализ предприятия

Длительные и дорогостоящие исследования не непременно проводить для того, чтоб оценить эффективность вашего бизнеса. Каждый управляющий способен выработать и ввести свою систему оценки эффективности. При этом набор таких характеристик ограничен, и его просто держать под контролем. Предлагаемый в статье инструмент разработки характеристик эффективности предприятия достаточно прост, но в то же время обхватывает приоритетные направления деятельности предприятия. Внедрение характеристик эффективности значительно увеличивает маневренность и прозрачность бизнеса, позволяет руководителю быть уверенным в корректности принимаемых решений.

Неувязка определения эффективности компаний всегда была животрепещуща для управляющих и хозяев этих компаний. Более обычное определение эффективности, преобладавшее длительное время, — это отношение затраченных ресурсов к приобретенным результатам, другими словами чем выше доход и чем меньше издержки предприятия, тем оно эффективнее. Соответственно, все усилия направлялись на увеличение доходов и сокращение расходов. Но требования к определению эффективности предприятия равномерно стали более жесткими, а все огромную популярность начал получать холистический подход, когда эффективность оценивается по целому ряду признаков. Основная причина заключается в том, что денежные характеристики, лежащие в базе характеристик эффективности в парадигме соотношения доходов и расходов, отражают только текущее состояние компании. И если сейчас предприятие отлично (то есть имеет наибольший доход при малых издержек), то завтра ситуация может поменяться. Таким макаром, при помощи 1-го показателя нереально оценить эффективность в длительной перспективе. Не считая того, не употребляется показатель цены (капитализации) предприятия, получивший в ближайшее время огромное распространение.

Все это привело к созданию методики Balanced Scorecard, либо «Сбалансированная система характеристик эффективности». Основная мысль подхода заключается в том, что основная часть цены предприятия складывается не из вещественных (тех, что принято именовать основными) активов предприятия, а из таких «неосязаемых» вещей, как его персонал, бизнес-процессы, инновации, дела компании с потребителями.
Сущность методики сводится к тому, на предприятии создается система, включающая денежные и нефинансовые характеристики. Но характеристики не должны являться беспорядочным набором данных и отчетов, как это нередко бывает. Они все должны быть систематизированы на определенной встроенной базе, другими словами характеристики определяются стратегией предприятия. Стройная система характеристик позволяет сотрудникам более удачно реализовывать стратегии компании.

Основное преимущество Balanced Scorecard — возможность сотворения карты стратегий, где отражены главные направления развития предприятия и показаны причинно-следственные связи меж ними.

В согласовании с подходом Balanced Scorecard, стратегическое развитие предприятия рассматривается по четырем взаимосвязанным фронтам:
— деньги (указывает, как заинтересованы акционеры в инвестировании предприятия);

1. отношения с клиентами (указывает, чем можно заинтриговать клиентов, чтоб привлечь их, и как достигнуть требуемых денежных результатов);
2. внутренние процессы (указывает, какие процессы играют более важную роль при реализации конкурентных преимуществ компании);
3. инновации, развитие персонала и инфраструктуры (указывает, за счет каких познаний, умений, опыта, технологий и иных нематериальных активов можно воплотить конкурентноспособное преимущество компании).

Разработка равновесной системы характеристик заключается в разработке системы взаимосвязанных целей, критичных причин фуррора и главных характеристик эффективности. Потом вводятся плановые значения целей/причин фуррора/характеристик эффективности на стратегический и тактический периоды. Достижение этих значений контролируется и употребляется для принятия решений по изменению планов/целей/стратегий.

Набор характеристик в системе определяется стратегией компании, только после разработки которой вероятен переход к предстоящим шагам при разработке Balanced Scorecard.
Процедура разработки равновесной системы характеристик эффективности сводится к последующему:

1. определение нужного набора характеристик;
2. выстраивание причинно-следственных связей меж стратегическими задачками;
3. выбор хороших критериев оценки (измерителей) выполнения намеченных целей;
4. определение мотивированных значений характеристик;
5. разработка планов стратегических инициатив, направленных на достижение мотивированных значений характеристик;
6. определение работников компании, наделенных ресурсами для выполнения стратегических инициатив и ответственных за достижение мотивированных характеристик.

Мы хотим предложить несколько переделанный вариант методики «Сбалансированных характеристик эффективности».

Эффективность будет рассмотрена исходя из убеждений, во-1-х, денежных и нефинансовых результатов в реальный момент и в перспективе; во- вторых, исходя из убеждений ублажения потребностей клиентов и других заинтересованных аудиторий.

Основной предпосылкой является тот факт, что предприятие не существует на рынке изолированно и повлияет на необъятную аудиторию: акционеров, клиентов, общественность, партнеров, СМИ, служащих и их семья. Потому все аудитории компании мы хотим предложить поделить на 4 группы по общности интересов той либо другой группы.

1. группа — акционеры;
2. группа — реальные и потенциальные клиенты компании;
3. группа — сотрудники;
4. группа — общественность, партнеры.

Почему принципиально оценивать, как предприятие удовлетворяет потребности собственных аудиторий? Сначала, конкретно мировоззрение аудиторий делает репутацию предприятия, а стиль и репутация являются общепризнанным нематериальным активом, который может значительно прирастить цена предприятия. Другими словами, стиль предприятия обеспечивает кредит доверия не только лишь на текущий момент, да и на определенную перспективу, что, в свою очередь, обеспечивает стабильность предприятия.

У каждой группы аудитории есть свои потребности и ожидания от предприятия. Соответственно, удовлетворяя эти потребности, мы должны оценивать характеристики, которые их отражают. Это и будут характеристики эффективности с учетом разных аудиторий предприятия. В общем виде эти потребности и характеристики представлены в табл. 1. Разумеется, что у каждого предприятия состав аудиторий и их потребности будут отличаться, потому принципиально не только лишь кропотливо проанализировать эти характеристики, да и как можно поточнее сконструировать их.

Игнорирование потребности какой-нибудь из аудиторий может привести к закрытию предприятия. Этого, к примеру, могут востребовать заступники природы, если предприятие оказывает негативное воздействие на окружающую среду. Либо сотрудники могут устроить стачку, которая приведет к фатальным последствиям.

Неувязка определения более важных критериев может появиться при их выборе. Но если учитывать все потребности аудиторий, то перечень характеристик эффективности будет громаден. И издержки на сбор, обработку и анализ нужной инфы существенно превысят эффект от приобретенных данных, а это уже вопрос эффективности расчета характеристик эффективности. Потому нужно выбирать достаточно ограниченное число характеристик. За базу мы берем более важные — на текущий момент и на перспективу — потребности. Может быть, что потребности какой-нибудь из аудиторий могут быть не учтены из-за их вторичности по отношению к другим показателям. Не считая того, непременно учитываются характеристики, нехорошие результаты по которым могут прямо грозить существованию предприятия, что очень возможно, если ситуация не регулируется.

К примеру, техпроцесс хим предприятия очень оказывает влияние на окружающую среду, и нормы могут быть нарушены, если отсутствует неизменный контроль за производственными выбросами, если не проводятся работы по улучшению ситуации. Если же деятельность предприятия (к примеру, сборка телевизоров) сильно мало отражается на окружающей среде, то и принимать в расчет этот показатель не следует. То же самое можно сказать и о стачках. Если профсоюз большого завода настроен решительно и ведет непримиримую борьбу с администрацией, то целенаправлено в характеристики эффективности включить пункт о отношениях с профсоюзом.

Таблица 1. Потребности аудитории и характеристики эффективности

Аудитория

Потребности

Характеристики эффективности (пример)

Акционеры

Максимизация собственных дивидендов
Цена предприятия
Возможность реализовать свои акции (толики)

Рентабельность бизнеса
Незапятнанная прибыль предприятия
Ликвидность
Объем продаж

Клиенты

Среднее соотношение «цена и качество»
Высочайший уровень сервиса

Себестоимость продукции
Количество претензий
Толика неизменных клиентов

Партнеры,
общественность,
СМИ

Отсутствие загрязнения среды, экологичность производства Соблюдение договоренностей Достоверность инфы

Соответствие экологическим нормативам, уровень выбросов
Претензии со стороны партнеров Нехорошие отзывы, публикации данных не соответственных реальности (домыслы из-за недочета инфы)

Сотрудники, их семьи

Уровень компенсации
Режим труда
Условия труда
Атмосфера в коллективе
Способности карьерного и проф роста

Средняя заработная плата
Текучесть кадров
Уровень заболеваемости
Издержки на 1-го сотрудника по обучению и развитию
Удовлетворенность трудом

С другой стороны, если на маленьком предприятии не плохая атмосфера, а профсоюза нет вообщем, то таковой показатель не нужен.

Пример. Разглядим процесс выработки характеристик эффективности с учетом стратегии и целей, также потребностей главных аудиторий.

Общая черта предприятия. Предприятие находится в ближнем Подмосковье и представляет собой вертикально- встроенный пищевой холдинг, в который заходит ферма, перерабатывающий завод и сеть собственных торговых точек.

Потребности главных аудиторий.

Акционеры. Холдингом обладают несколько акционеров, которые заинтересованы в его развитии, большая часть прибыли ворачивается в создание.

Клиенты. Клиентами холдинга являются личные лица, покупающие продукты в торговой сети холдинга, и средние по размеру магазины восточной и юго-восточной части Москвы.

Для личных лиц большее значение имеет низкая стоимость продукции, удобство и скорость обслуживания, свежесть продукции. Для магазинов — маленькой размер партии, точность выполнения заказа, доставка, товарный кредит, на текущий момент все магазины удовлетворены обслуживанием.

Сотрудники. Коллектив компаний холдинга состоит из местных обитателей, для которых имеет огромное значение стабильность их работы, уверенность в следующем дне, регулярность выплаты зарплаты, отличные дела в коллективе.

Общественность. Обитатели близкорасположенных к предприятию территорий заинтересованы в чистоте и озеленении.

Проблемные зоны. В ближайшее время возросло количество претензий со стороны клиентов к качеству продукции; проверки СЭС всегда вызывают огромные отягощения, потому что нереально точно следовать техпроцессу из-за недочета площадей. Предприятие стало чувствовать нехватку обученных рабочих кадров. Собственных средств не хватает на модернизацию и расширение производства, нужно прирастить объемы производства.
Цели. Сначало компания поставила впереди себя последующие цели:

1. повысить объем выпуска и продаж на 20%;
2. приобрести дополнительные производственные площади (500 м2), вполне покрыв расходы из прибыли;
3. повысить уровень свойства продукции;.
4. ввести систему ученичества, организовать свой участок производственного обучения, своими силами увеличивать квалификацию рабочего персонала, за счет увеличения квалификации повысить производительность труда и прирастить объем выпуска продукции.

После анализа потребностей аудиторий цели были дополнены.

1. обеспечить сохранение средних цен на продукцию на уровне прошедшего года, в последнем случае, рост цен должен быть не выше 5%;
2. повысить уровень сервиса в собственных торговых точках, уменьшить время завоза продукции до 2-3 дней;
3. достигнуть 100% положительных отзывов магазинов о сотрудничестве;
4. обеспечить регулярность выплаты зарплаты сотрудникам;
5. провести озеленение местности в зоне 200 м от предприятия, обеспечить регулярную уборку этой местности, также близкорасположенных автобусных остановок.

Таким макаром, показателями эффективности предприятия на текущий год станет выполнение поставленных задач с учетом потребностей ведущих аудиторий. Предприятие обозначило 11 приоритетных характеристик, на основании которых будет оцениваться эффективность (табл. 2). Как видно, данные характеристики рассчитаны не только лишь на текущую ситуацию, да и на длительную перспективу. Так, работа по озеленению ориентирована на формирование положительного стиля у местного населения, муниципальных органов и собственных служащих. На перспективу рассчитано расширение производственных площадей и обучение персонала.

После того, как выделены главные характеристики эффективности, нужно организовать процесс сбора инфы и расчета характеристик. Потому что эта работа очень трудоемка, то характеристик не должно быть сильно много. Нормально использовать 8-15 характеристик. Если их больше, то они перестают быть действенным инвентарем управления делом и преобразуются в отчеты, которыми никто не пользуется. Такие отчеты подходят для исследований, но не для управления делом.

Разумеется, что с помощью ограниченного числа характеристик нереально окутать весь бизнес. Речь идет о ценностях компании и о контроле эффективности на каждом уровне управления. Так, управляющий компании оценивает ситуацию, используя определенный набор характеристик. Управляющий департамента для оценки эффективности собственного подразделения употребляет набор характеристик, который разработан на базе характеристик эффективности первого уровня и т. д.

Пример. К компетенции директора по маркетингу рассмотренного выше предприятия относятся последующие характеристики:

1. объем продаж;
2. уровень сервиса в собственных торговых точках;
3. обеспечение свежести продукции;
4. удовлетворенность клиентов.

Таблица 2. Приоритетные характеристики для оценки эффективности предприятия

Показатель

Аспект выполнения

Объем продаж

Выполнение каждомесячного плана по объему продаж

Размер производственных площадей

Ввод в эксплуатацию 500 м2 производственных площадей в IV кв.

Незапятнанная прибыль

Незапятнанная прибыль $200 тыс. ежеквартально.

Качество продукции

Понижение возврата продукции из-за отвратительного свойства до 2% за счет усиления контроля за соблюдением технологии

Обучение персонала своими силами

Сокращение издержек на вербование новых обученных служащих.
Количество обученных своими силами рабочих в III кв. — 5 чел., в IV — 7 чел., количество рабочих, повысивших квалификацию на своем учебном участке, — 10 чел.

Динамика цен на продукцию

Увеличение цены на продукцию за год менее чем на 5%. Это обеспечивается, сначала, за счет сокращения издержек производства

Уровень сервиса в собственных торговых точках

Очереди не должны быть более 3-х человек, средняя скорость обслуживания одной покупки 1-го покупателя не должна превосходить 1 мин.

Обеспечение свежести продукции

Срок реализации в торговой точке должен не превосходить 3-х дней.

Удовлетворенность
клиентов

100% положительных отзывов магазинов о сотрудничестве с предприятием по итогам ежеквартального устного опроса.

Регулярность выплаты зарплаты

Зарплата сотрудникам должна выплачиваться каждый месяц не позже 10 числа.

Озеленение и уборка близкорасположенной местности

Посадить весной 40 деревьев, по мере надобности подсадить осенью на те места, где деревья не прижились. Разбить 2 клумбы, установить информационный щит предприятия и обновлять его каждый месяц. Проводить каждодневную уборку местности и автобусных остановок, установить 5 урн.

Формулируя характеристики эффективности собственного подразделения (характеристики эффективности второго уровня), директор по маркетингу раскладывает характеристики эффективности первого уровня на составляющие, которые он будет держать под контролем:
Объем продаж:

1. толика объема продаж в собственных торговых точках;
2. толика продаж новым клиентам.

Уровень сервиса в собственных торговых точках:

1. скорость обслуживания одной покупки;
2. количество покупок на 1-го покупателя;
3. средняя цена покупки;
4. толика покупателей, вышедших с покупкой;
5. толика фасованной продукции.

Обеспечение свежести продукции:

1. выполнение графика поставок в торговые точки с точностью до 15 мин;
2. толика продукции, не приобретенной в нормативные 3 денька.

Удовлетворенность клиентов:

1. соблюдением сроков поставок;
2. критериями оплаты;
3. соблюдением точности поставок;
4. толика клиентов отказавшихся от сотрудничества.

Основой для выработки этих критериев служит рекламная стратегия, направленная на:

1. активизацию продаж через посредников за счет вербования новых клиентов (магазины), при сохранении объема закупок по неизменным клиентам на прежнем уровне;
2. увеличение выручки с каждой своей торговой точки и увеличение удельного веса продаж через свою сеть за счет ускорения обслуживания, свойства (свежести) продукции, роста средней цены покупки, за счет наилучшего дизайна витрин.

Если продолжить этот пример, то начальник отдела своей торговой сети также будет разрабатывать характеристики для собственного подразделения, но уже с опорой на характеристики эффективности второго уровня.

Выстраивая свою свою систему характеристик эффективности принципиально просчитывать воздействие одних характеристик на другие. Чтоб не складывалась ситуации, когда выполнение 1-го показателя ведет к невозможности выполнить другой показатель. В особенности нередко в противоречия вступают характеристики различных подразделений, и в конечном итоге вероятен конфликт, вызванный некачественно сформулированными задачками. Потому задачка согласования характеристик — это задачка высшего менеджмента.

Задачка управляющего компании — выстроить причинно-следственные цепочки, более важные для компании, что значительно облегчит выработку характеристик второго и следующих уровней.
В качестве методики можно использовать традиционную диаграмму «рыбья кость», но анализу подвергаются не задачи и их источники, а способности заслуги определенных характеристик. Рассматривается очень вероятное для определенного предприятия количество вариантов, из которых потом выбираются несколько менее накладных, с очень ожидаемым эффектом и учитывающие перспективы развития компании.

Пример. Показатель «рост прибыли» (табл. 3) может быть обеспечен или за счет увеличения объема продаж (выручки), или за счет сокращения издержек. Точно так же раскладывается и каждый следующий показатель. Дальше выбирается одна либо несколько более хороших цепочек. Для рассматриваемого предприятия это выделенные цепочки:

а)            сокращение уровня припасов — повышение оборачиваемости капитала — возможность роста объема производства — рост продаж — рост прибыли;

б)            организация собственного учебно-производственного участка — сокращение издержек на наружное обучение — сокращение неизменных издержек — рост прибыли.

Другой пример причинно-следственной цепочки: увеличение контроля за соблюдением технологии — увеличение свойства продукции — сокращение претензий и возвратов — повышение толики неизменных клиентов — сокращение издержек на вербование клиентов — повышение рентабельности.

После того, как характеристики эффективности выбраны, переведены на уровни направлений, подразделений и т. д. (в эталоне прямо до каждого сотрудника), также согласованы вместе, нужно создать и закрепить функцию сбора и расчета данных. Чем лучше выполнены прошлые этапы, тем проще разрабатывать такую функцию. Любой из избранных характеристик эффективности должен отыскать отражение в системе планирования и отчетности подразделений. Время от времени подразделения отчитываются по одним формам, а характеристики эффективности рассчитываются раздельно особым отделом. Это некорректно. Если характеристики эффективности не заложены в планах подразделений и не контролируются через отчеты, то они не являются ориентирами в деятельности, а поэтому и не соблюдаются. Нужно, чтоб информация стекалась в единый центр одним потоком, потому что это увеличивает ее достоверность и уменьшает издержки на внедрение системы характеристик эффективности. Не считая того, эти же характеристики должны учитываться и в системе мотивации.

Пример. Система премирования директора предприятия может быть построена последующим образом. Премия начисляется только при выполнении базисного показателя, к примеру, размер незапятанной прибыли либо объем продаж. Устанавливается вилка процентов от базисного показателя, к примеру, 0,1-0,2% от оборота. Нижняя граница вилки составляет начальный фонд премирования директора. Дальше каждому показателю эффективности присваивается ранг либо коэффициент вклада, другими словами на каждый показатель рассчитывается начальная ставка премии. Эта ставка выплачивается, если план выполнен; возрастает по прогрессивной шкале в границах верхней границы, если перевыполнен, а когда не выполнен, эта часть премии не выплачивается. Таким макаром, в систему стимулирования директора закладываются характеристики эффективности предприятия в целом, а в систему стимулирования управляющих подразделений можно заложить характеристики эффективности их подразделений.
Таблица 3. Цепочки, обеспечивающие рост прибыли (пример)

1 уровень

2 уровень

3 уровень

4 уровень

1.1.4. Увеличение цен

1.1.4.1. Выбор для увеличения цен наименований, по которым спрос вырастает, а рентабельность невысока. Увеличение цен до уровня средней рентабельности

1.1.3.1. Внедрение программ поддержания лояльности неизменных клиентов

1.1.3.Повышение объема закупок неизменных клиентов

1.1.3.2.Расширение ассортимента и ублажение огромных потребностей неизменных клиентов

1.1.2.1. Маркетинговая компания приведет к повышению потока воззваний

1.1.2. Вербование новых клиентов

1.1.2.2. Активизация личных продаж

1.1.1. Способности прирастить объемы производства

1.1.1.1. Сокращение нормативов припасов

1.1.Рост
продаж
(выручки)

1.1.1.2. Переход на 3-х сменную работу

1.Рост
прибыли

1.2. Сокращение издержек

1.2.1.1 .Увеличение производительности труда после обучения рабочих

1.2.1. Сокращение переменных издержек

1.2.1.2. Внедрение новейшей производственной полосы

1.2.2. Сокращение неизменных издержек

1.2.2.1. Сокращение расходов на расходные материалы за счет ритмичности закупок, роста партии и получения скидок

1.2.2.2. Организация собственного учебно-производственного участка и сокращение издержек на наружное обучение

В табл. 4 представлены более всераспространенные характеристики эффективности компаний. Перечень этот далековато не полный и очень отличается у различных компаний, довольно вспомнить пример сначала статьи, где многие из выделенных характеристик не входят в «типичный» перечень. Набор характеристик для каждого предприятия индивидуален и находится в зависимости от отрасли, размера компании, шага развития организации, стратегии, текущих и длительных целей организации и других причин. Потому, как отмечалось выше, каждое предприятие должно производить характеристики эффективности, делая упор на свою свою ситуацию. В данном случае копирование и внедрение чужого опыта неэффективно.
Заключительный шаг работы с системой характеристик эффективности — это их анализ и принятие решений. Основное правило анализа — нужно рассматривать все характеристики в динамике либо по сопоставлению с базисным (нормативным, плановым) уровнем. Сами по для себя абсолютные значения характеристик не много что могут дать фактически. Задачка анализа — выявить тенденции, закономерности и принять определенные решения.

Таким макаром, мы разглядели главные подходы к разработке характеристик эффективности предприятия, при помощи которых управляющий в хоть какой момент времени может узреть настоящее положение дел на предприятии и осознать, как отлично оно работает. Не считая того, характеристики эффективности являются хорошим инвентарем управления: заложенные в систему планирования и отчетности, а также в систему мотивации, они стимулируют более успешное выполнение работы персонала компании, позволяя понять значимость собственного труда каждому из ее служащих.

Таблица 4. Более всераспространенные характеристики эффективности компаний

№

Показатель эффективности

Единица измерения

Лучшая периодичность измерения на уровне предприятия

Подразделение, предоставляющее информацию о выполнении показателя

1

Объем продаж в целом и по отдельным фронтам

Натуральный (кг, шт.) и стоимостной
(руб, $)

каждый месяц

Отдел продаж

2

Рентабельность

%

ежеквартально

Денежный отдел

3

Маржинальная прибыль

%

каждый месяц

Денежный отдел

4

Капитализация

Руб., $

раз в год

Денежный отдел

5

Средняя зарплата

Руб., $

каждый месяц

Отдел труда и зарплаты

6

Структура расходов в целом и по каждому направлению

Руб., $

ежеквартально

Денежный отдел

7

Текучесть кадров

%

раз в год

Служба персонала

8

Удовлетворенность трудом

%

раз в год

Служба персонала

9

Толика рынка

%

ежеквартально

Отдел маркетинга

10

Уровень цен (итоговых)

Руб., $

каждый месяц

Отдел маркетинга

11

Узнаваемость марки

% мотивированной аудитории

раз в год, раз в полугодие

Отдел маркетинга

12

Претензии клиентов

Штуки

каждый месяц

Коммерческая служба

13

Потерянные клиенты (упущенный доход за месяц)

Руб., $

ежеквартально

Отдел продаж

14

Толика неизменных клиентов

Руб., $

ежеквартально

Отдел продаж

15

Толика мотивированных клиентов

Руб., $

ежеквартально

Отдел продаж

16

Место в отраслевых рейтингах

Номер

раз в год

Отдел PR

17

Безопасность (травматизм)

Число случаев

каждый месяц

Отдел техники безопасности

18

Средний уровень припасов на складах

Кг, шт.

раз в неделю

Складское хозяйство

19

Наибольшее время пребывания на складе по группам

Деньки

каждый месяц

Складское хозяйство

20

Качество, % брака

%

каждый месяц

ОТК

21

Качество, толика по сортности

% каждого сорта

каждый месяц

ОТК

22

Производительность (выпуск на 1-го работающего)

Кг, шт./чел.

каждый месяц

Отдел труда и зарплаты

Лена Скриптунова –  «Кандидат психических наук. Генеральный директор компютера нии «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги». (Москва) axima@ comail.ru».

Статья из журнальчика «МЕНЕДЖМЕНТ Сегодня», #3-2003

Comments: