ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ

ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ СПРОСА

Планирование спроса[25] иногда оказывается для многих компаний делом наиболее трудным. Часто разные подразделения коммерческой части бизнеса начинают смотреть на мир каждое со своей колокольни, как только речь заходит о будущем спросе. Мы часто наблюдаем эту картину в компаниях, производящих продукты для потребительского сектора. Например, в одной знакомой нам компании ситуация сложилась такая.

•

Отдел продаж концентрирует свое внимание на крупных кли­ентах: крупных торговых фирмах, отделах закупок розничных сетей и т. д. Такой подход иногда называют термином «каналы продаж». Этот взгляд характеризуется краткосрочной перспек­тивой — в районе границы во времени при планировании — и по­тому высокой детализацией: единицы хранения запасов по кли­енту и по адресу.

Месяц № 3

• Подготовка и выполнение пилотного процесса. Решение запускать/не запускать № 2 (глава 15)

Месяц № 2

• Процесс планирования спроса (глава 13)

• Процесс планирования поставок (глава 14)

Месяц №1

• Распределение ответственности (глава 8)

• Стартовое обучение и планирование (глава 9)

• Разработка календарного плана проекта (глава 10)

• Группы и подгруппы продуктов и ресурсы (глава 11 )

• Требования к данным, источники и форматы представления данных (глава 12)

РИСУНОК 13.1

• Отдел маркетинга концентрирует внимание на линиях продуктов («брендовый» взгляд). Их взгляд уходит дальше в будущее, и они думают о будущих продвижениях, ценовой политике, доле рынка и тому подобных вопросах.

Тут скрывается потенциальная тяжелая проблема: нужно эти разно­родные взгляды свести к компромиссу и выработать единый согласо­ванный прогноз продаж, который будет утвержден руководителями от­делов продаж и маркетинга. В небольших компаниях, где функции продаж, маркетинга, мерчандайзинга и т. д. выполняет один отдел, дан­ная задача сильно упрощается.

В больших организациях данная задача может стать самой сложной проблемой всего проекта. Относитесь к этому вопросу как к потенци­альному «камню преткновения», уделяйте ему достаточно своего вни­мания, времени и усилий.

Давайте еще раз взглянем на ABC процесса внедрения: может ли возникнуть здесь проблема с компонентом С — программным обеспе­чением или компьютерным оборудованием? Такое бывает, но очень ред­ко. Как насчет В-компонента — данных? Да, здесь есть потенциальная проблема, в некоторых случаях довольно серьезная. А что насчет А-ком - понента — людей? Здесь, как и во многих других аспектах внедрения, практически всегда мы имеем дело с самой серьезной частью проблем. Когда мы часто говорим о необходимости изменить организационное поведение, мы имеем в виду, что нужно изменить то, как люди делают свою работу, как управляют бизнесом, мы говорим о формировании новых способов выполнения работы и о работе в команде.

Отчет о практике: Whirlpool Corporation

Описание компании, И/ib/'r/poo/производит товары для дома: кухонные пли­ты, холодильники, посудомоечные машины, мойки и сушки. Whirlpool пред­ставляет собой много большее, чем только бренд Whirlpool. Благодаря по­глощению других компаний сейчас организация располагает многими дру­гими брендами: Maytag, Атапа, Kenmore, Kitchen Aid, Jenn-Air и т. д. Круп­нейшим подразделением Whirlpool является NAR (North American Region), имеющая годовой оборот более $10 млрд.

Опыт компании. NAR продолжает внедрение объемного планирования продаж и операций, когда эта книга подписывается в печать. Поэтому оста­ется неизвестным, как дальше пойдет этот процесс. Однако в начале про­цесса внедрения NAR добилась значительного прогресса в области прогно­зирования и планирования спроса — очень трудной части их бизнеса.

Почему такой трудной? Потому что сотрудники отделов продаж и марке­тинга придерживались различных взглядов на линии продуктов.

Бренд-менеджеры рассматривали бизнес в терминах брендов: Whirlpool, Maytag, Атапа и др.

Менеджеры-мерчандайзеры рассматривали бизнес преимущественно сточки зрения продуктов: моек, сушек, кухонных плит, холодильников, по­судомоечных машин.

Менеджеры по продажам мыслили в терминах каналов сбыта: Lowe's, Ноте Depot, WalMart, сетей специализированных магазинов по продажам оборудования и др.

Трудность заключалась в примирении этих точек зрения и объединении знаний, лежащих в их основе. Требовалось выработать цельное определе­
ние ожидаемого будущего спроса, которое бы отвечало потребностям всех функциональных частей бизнеса.

Решение компании ЛМЯ заключалось в создании «команд операций с про­дуктом», состоявших из представителей вышеназванных отделов, а также стороны поставок и финансовой стороны. Эти «команды операций с про­дуктом» были созданы для каждой линии продуктов (для стирки белья, для приготовления пищи, для чистки, для низкотемпературного хранения про­дуктов питания), что отвечало базовой структуре объемного планирования продаж и операций. Команды концентрировали свое внимание на продук­те, потому что клиент заказывает продукт, производство делает продукт, ло­гистика отгружает продукт. Команды были построены по межфункциональ - ному признаку и состояли из представителей разных отделов: маркетинга, мерчандайзинга, продаж, прогнозирования спроса (наряду с другими — со стороны поставок и финансовой стороны бизнеса). Они делали следующее.

Специалисты по прогнозированию спроса вырабатывали новый стати­стический прогноз.

Специалисты по маркетингу и мерчандайзингу занимались коррекцией прогнозов путем учета вывода на рынок новых продуктов, ценообразова­ния, продвижения, развития продуктов, специальных предложений для кли­ентов.

Специалисты отдела продаж и отдела взаимоотношений с торговыми партнерами работали вместе над определением ожиданий торговых парт­неров и создавали прогноз по каналам сбыта. Результатом этого сотрудни­чества становилось понимание, помогающее разрабатывать планы, учиты­вающие эти потребности.

Специалисты по прогнозированию спроса консолидировали дополнения, внесенные в их прогноз специалистами маркетинга и мерчандайзинга, от­делом продаж и отделом взаимоотношений с торговыми партерами.

Полученный в результате этого окончательный прогноз поступал на рас­смотрение руководителю(ям) отдела планирования спроса, проверявшему его «обоснованность и реалистичность». В результате благодаря совмест­ным усилиям всех ответственных лиц «стороны спроса» первоначальный статистический прогноз превращался в обоснованное совместное видение предполагаемого будущего спроса.

После рассмотрения руководителями отделов продаж и маркетинга, фи­нансового отдела и лидером «команды операций с продуктом» данный про­гноз становился «утвержденным менеджерами» прогнозом. Его формат те­перь был удобен для различных групп: брендов, каналов сбыта, групп про­дуктов.

Сотрудники ЫАЯ гордятся тем, чего им удалось добиться, и стали энту­зиастами такого подхода. Они ожидают еще более значимых результатов от внедрения объемного планирования продаж и операций и надеются из­влечь выгоды из применения своего отличного процесса прогнозирования.

Мораль истории. В этой истории их целых две. Первая: терпение и труд позволяют решить самые сложные и застарелые проблемы компаний. Вто­рая: внедрение объемного планирования продаж и операций может в этом сильно помочь, поскольку люди понимают, к чему процесс ведет, и осозна­ют, что процесс помогает работать лучше. Тем самым они готовы изменить свои методы работы.