ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ

ПОДХОД «ЗАВЕРШЕНИЕ-НА-ЗАКАЗ» (ОТСРОЧКА)

Не кажется ли вам слово «отсрочка» неудачным? А как вам нравится фраза «массовая кастомизация»? Слышали ли вы об успешной стратегии «завершение-на-заказ» (Build-to-Order) компании Dell Computer? Все эти термины — об одном и том же: чтобы завершать производство про­дукта согласно спецификации клиента только после получения его за­каза.

Но это еще не все. Продукт должен быть закончен и поставлен быст­ро, так что покупатель не должен будет долго ждать заказанный про­дукт. Это контрастирует со стандартной практикой «производство-на - заказ», когда поставка осуществляется за недели и месяцы, а не за дни.

Давайте подробнее остановимся на опыте Dell Computer, так как мно­гие слышали об этой компании. Если вы покупаете технику у Dell Computer, вам не пришлют ее со склада потому, что компания не держит готовой продукции на складе[11].

На складе у Dell Computer есть, однако, все необходимые компоненты для быстрой сборки техники. Когда поступает заказ от покупателя, ком­пания составляет спецификацию продукта, в которой указано, какой выбор сделал покупатель, например: скорость процессора, размер опе­ративной памяти, размер жесткого диска, размер монитора и т. д. После этого из доступных компонентов выполняется сборка компьютера.

Dell Computer называет этот подход «сборкой-на-заказ». Другие ком­пании называют его «завершение-на-заказ». Мы тоже будем использо­вать такое название. Есть и другие термины для описания подобного подхода: «сборка-на-заказ», «упаковка-на-заказ», «смешивание-на - заказ» (для химикатов), однако наиболее используемый вариант — от­срочка (Postponement.).

Хорош ли подход «завершение-на-заказ»? В основном — да. Он спо­собствует достижению высокого уровня обслуживания и одновремен­но снижает объем готовой продукции на складе практически до нуля. Он особенно подходит компаниям, производящим продукт с многочис­ленными опциями и испытывающим необходимость выполнять быст­рые поставки. Следовать стратегии «производство-на-склад» в таких случаях бывает сложно. Запасы готовой продукции тут должны быть огромны, а уровень обслуживания все равно будет невысок, так как

ТОВАРНАЯ ГРУППА: БОЛЬШИЕ ИЗДЕЛИЯ («ПРОИЗВОДСТВО-НА-ЗАКАЗ») ЦЕЛЕБОЙ УРОВЕНЬ ОБСЛУЖИВАНИЯ: 99%

ЕДИНИЦА ИЗМЕРЕНИЯ-

ЦЕЛЕВЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ПОСТАВКАМ КЛИЕНТАМ.

Итого Месяцы На конец
По 18-й вого года 120 $1,8 млн
240
120 120
60 60	60 60	240 240

Проблемы и допущения прогноза спроса

1. Прогноз предполагает, что не будет изменений в ценах у конкурентов или изменений в величине обязательств по поставкам клиентам у конкурентов

2. Прогноз не учитывает рост заказов благодаря снижению обязательств по поставкам

Проблемы поставок

1. Ускорение производства для достижения четырехнедельных обязательств по поставкам будет консервативным и эффектив­ным с точки зрения издержек

Жуіїосіи иинудоаинуїги олонизядо уяи-іоі/ и Усіліхлсііз £ еаеі^

Прогноз по многим индивидуальным продуктам практически всегда не­верен.

Некоторые с трудом представляют себе, как взяться за составление объемного плана продаж и операций в случае производства «заверше- ние-на-заказ». Здесь нет готовой продукции и нет целевой величины запасов готовой продукции, выраженной в днях поставки. В отличие от стратегии «производство-на-заказ» обязательства по поставкам продук­ции клиентам здесь практически отсутствуют, так как цель — поставить продукт как можно скорее после получения заказа. Так что же может быть целью, если пе запас готовой продукции и не размер обязательств по поставкам?

Ключом успеха стратегии «завершение-на-заказ» является способ­ность быстро производить продукт из имеющихся компонентов. Быст­рое производство возможно только при наличии всех компонентов. Таким образом, в качестве цели выступает объем компонентов, исполь­зуемых для производства продукта. Выражается эта величина в днях покрытия поставок и относится, как правило, к одному основному ком­поненту — можно назвать его составным суррогатным компонентом — для представления им запасов всех компонентов. Вот несколько при­меров:

• Производитель электроники использует «модули». Он старается поддерживать готовый к запуску в производство запас основных модулей, равный нескольким дням покрытия поставок. Процессы собственного производства и закупки — для блоков питания, кор­пусов, датчиков, упаковки и т. д. — привязаны к главному кален­дарному плану по модулям. Если это не так, то вскоре они могут закончиться либо возникнет их излишек.

• Химическая компания в дивизионе обработки каучука формиру­ет запасы первичного продукта до финального смешивания. Если есть нужное количество исходного продукта, она в состоянии бы­стро и своевременно смешать их в требуемом соотношении на за­каз и произвести операцию упаковки, т. е. залить продукт в цис­терны.

• Компания, производящая ленту, концентрирует свой план продаж и операций на числе катушек с лентой. Имеется десять исходных типов широких катушек, отличающихся цветом ленты. При полу­чении заказа компания нарезает ленту по длине и ширине так, как требует заказчик, а затем наматывает, упаковывает и отгружает. Здесь суррогат (катушки) дает информацию для планирования компонентов (упаковочных материалов, сердцевин и т. д.) посред­ством главного календарного плана; причем некоторые позиции компонентов управляются по принципу вытягивания спросом (Канбан), некоторые — посредством формирования графиков по­ставщиков.

Пожалуйста, заметьте, что ни в одном из этих примеров готовая про­дукция не является ключевым компонентом. Запасы готовой продук­ции либо малы, либо вовсе отсутствуют. Этого компании и добиваются. Но они нуждаются в компонентах, и на этом концентрируется их объем­ный план продаж и операций.

Таблица 3.13 представляет электронную версию плана продаж и опе­раций для группы продуктов «завершение-на-заказ». (График 3 приве­ден за аналогичным графиком для группы продуктов «производство - на-заказ»). Она составлена из расчета 5-дпевного запаса модулей на складе. Посмотрите на графу запаса модулей. В сентябре запас модулей понизился до 3-дневного запаса на складе и упал уровень обслужива­ния. Следовательно, план производства для следующих нескольких месяцев был установлен выше прогнозировавшегося, с тем чтобы нара­стить запас модулей до целевого 5-дпевного запаса.

Пожалуйста, заметьте, что все данные (продажи, производство и за­пасы модулей) должны быть отражены в одних единицах измерения. Иногда природа суррогата такова, что он должен быть выражен в иной единице измерения, нежели прогноз продаж. В этих случаях прогноз продаж переводится в те единицы измерения, в которых выражен сур­рогат.

Например, прогноз продаж для производителя лент (в приведенном выше примере) может быть выражен в ящиках, в то время как суррогат (катушки) выражен в метрах намотанной ленты. Требуется перевести ящики в метры ленты и показать это в плане продаж и операций. Кое - кто предпочтет дать обе величины в графе продаж (ящики и метры лен­ты), но расчеты будет выполнять в единице измерения суррогата, по­скольку план производства и запасы показаны в метрах.