ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ
ПОДХОД «ПРОИЗВОДСТВО-НА-ЗАКАЗ»
Для начала сравним принцип «производство-па-заказ» с принципом «производство-на-еклад», Принцип «производсгво-на-склад» гласит: «Делайте продукт, а потом ждите заказов ог покупателей». Принцип «производство-на-заказ» гласит: «Ждите, пока придут заказы, а потом начинайте делать продукт». Принцип «производство-на-заказ» с точки зрения планирования продаж и операций применяется компаниями, которые практически не выполняют никаких операций над продуктом до тех пор, пока не получат заказ клиента[10].
В отношении принципа «производство-на-заказ» существуют два спорных момента.
• Некоторые компании выпускают продукцию специально для одного покупателя. Это на первый взгляд представляет принцип «производство-на-заказ». Однако по условиям контракта или по иным основаниям они должны поддерживать запас готовой продукции. Покупатель говорит: «Мы хотим, чтобы у вас всегда был двухнедельный запас продукции для нас». С точки зрения плана
Продаж и операций эта ситуация не называется «производство - на-заказ». Скорее это «производство-на-склад», так как поток продукта задерживается на две недели на складе. Трудность такой ситуации в том, что требуется обязательно поддерживать указанный запас готовой продукции, балансируя для этого спрос и поставки.
• Некоторые компании заканчивают производство продукта после получения заказа, используя стандартные компоненты. С точки зрения плана продаж и операций это также не будет называться «производство-на-склад». Скорее это принцип «завершение-на - заказ», рассматриваемый дальше в этой главе.
Логика планирования продаж и операций для продукта «производство-на-заказ» почти та же, что и для продукта «производство-на-склад». Как видно из табл. 3.11, главное различие состоит в замене графы готовой продукции на графу невыполненных заказов (вы можете взглянуть на график плана продаж и операций для этого продукта — График 2, который находится в конце книги сразу после графика для продукта «производство-на-склад»).
Графа «Целевые обязательства по поставкам клиентам» относится ко всем полученным заказам, которые не были отгружены, независимо от того, когда их нужно отгружать. Этот показатель можно считать материальным запасом со знаком минус. Запас готовой продукции — это то, что произведено до получения заказа от потребителя. Обязательства по поставкам клиентам — эго заказы, полученные до начала производства продукта.
Величина обязательств по поставкам клиентам может быть важным фактором конкуренции. Этот показатель прямо связан со временем от получения заказа до его выполнения. Чем больше обязательства, тем больше длительность цикла поставки. Если обязательства и соответственно длительность цикла поставки становятся слишком большими, то покупатель может не захотеть ждать. Клиент обратится туда, где он получит продукт быстрее. Если обязательства будут очень малы, то производство и, возможно, другие подразделения могут столкнуться с трудностями, поскольку по причине недозагрузки могут возникать проблемы с его эффективностью. Объемное планирование продаж и операций помогает тем, кто производит на заказ, управлять размером обязательств по поставкам, поддерживая их на заданном уровне.
Рассмотрим пример. Представим, что менеджеры по продажам компании «Превосходные изделия» заметили на рынке определенную перспективу. Если удастся снизить длительность цикла поставки с 6 недель до 4, то можно будет отобрать часть клиентов у конкурентов. Производство согласно с тем, что это возможно, и подготавливает план, согласно которому обязательства по поставкам уменьшаются на 2 недели. Измененный план продаж и операций, который они представят на рассмотрение руководства, может выглядеть примерно как в табл. 3.12. Производство временно начинает выпускать на 15% больше продукции — 23 штуки в месяц вместо 20. Производство, наверное, может уско-
|
В ТЫСЯЧАХ ШТУК 6 НЕДЕЛЬ |
ТОВАРНАЯ ГРУППА: БОЛЬШИЕ ИЗДЕЛИЯ («ПР0ИЗВ0ДСТВ0-НА-ЗАКАЗ») ЦЕЛЕВОЙ УРОВЕНЬ ОБСЛУЖИВАНИЯ' 99%
ЕДИНИЦА ИЗМЕРЕНИЯ:
ЦЕЛЕВЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ПОСТАВКАМ КЛИЕНТАМ:
|
План $1,8 млн |
|
60 |
|
Периоды |
Июль |
Август |
Сентябрь |
Октябрь |
Ноябрь |
Декабрь |
Январь |
Февраль |
Март |
|
Заказы |
|||||||||
|
Прогноз заказов |
20 |
20 |
20 |
20 |
20 |
20 |
20 |
20 |
20 |
|
Фактические |
22 |
20 |
21 |
20 |
10 |
||||
|
Заказы |
|||||||||
|
Отклонение |
2 |
0 |
1 |
||||||
|
За месяц |
|||||||||
|
Отклонение |
2 |
3 |
|
Нарастающим Итогом |
Третьи Четвертые И;°го Наконец
3 месяца 3 месяца за12ме - с 13-го финансо - сяцев по 18-й во го года
60
|
20 |
20 |
20 |
20 |
20 |
20 |
20 |
20 |
20 |
60 |
60 |
240 |
120 |
|
20 |
21 |
20 |
||||||||||
|
0 |
1 |
0 |
|
Производство/отгрузка План Факт Отклонение за месяц Отклонение нарастающим итогом |
|
Невыполненные заказы |
|||
|
План |
30 |
30 |
30 |
|
Факт |
28 |
30 |
29 |
|
Обязательства |
6 |
6 |
6 |
|
По поставкам по заказам (недель) Уровень обслужи- |
99 |
100 |
100 |
|
Вания, % |
|
30 6 Проблемы поставок |
Проблемы и допущения прогноза спроса
1.
|
(Я Ы |
Прогноз предполагает, что не будет изменений в ценах у конкурентов или изменений в величине обязательств по поставкам клиентам у конкурентов
ЖуРосш винуаосшнуии о. юншчдо у»и_юи и Усміхлсиз £ еаеі^
Риться еще сильнее, чтобы обеспечить 2-недельное сокращение обязательств быстрее, но менеджеры предлагают план консервативный и эффективный с точки зрения издержек (эго отмечается в комментариях к плану). Начиная с марта месяца планируется снизить темпы производства до 21, а потом до 20 штук в месяц. Конечно, расчет состоит в том, что уменьшение обязательств до 4 недель принесет новые заказы и производство так и продолжит выпускать 23 штуки в месяц.
