ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ

КАК ОБЪЕМНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ СОЕДИНЯЕТ ОТДЕЛЬНЫЕ ЧАСТИ В ЦЕЛОЕ?

В тех компаниях, где нет объемного планирования продаж и операций, часто наблюдаются противоречия между стратегическим планом и биз­нес-планом (финансовым планом), с одной стороны, и детальными пла­нами и графиками — с другой. Иначе говоря, планы, разработанные и подписанные руководством, никак не связываются с детальными плана­ми и графиками текущей работы цехов, приемки на складе сырья и, что наиболее существенно, отгрузки со склада готовой продукции (рис. 1.1).

РИСУНОК 1.1

Вице-президент компании по производ­ству потребительских товаров с двухмилли­ардным оборотом сказал: «Перед тем как мы

Перешли на объемное планирование продаж и операций, я убивал вре­мя на то, что крутил ручки, которые не были ни к чему привинчены». Он имел в виду, что решения, принимавшиеся на верхнем уровне, не всегда доводились до всех, кого они касаются (т. е. эти решения, хотя и должны были, реально не влияли на то, что происходило, например, на приемке сырья или, что важнее всего, в отделе обслуживания клиентов и при отгрузке). А если и доводились, то в искаженном виде. В цепочке передачи решений отсутствовала надежная связь.

Он дальше продолжал так: «Объемное рисунок 1.2 планирование продаж и операций присое­диняет мою панель управления к объекту».

Оно связывает стратегические и финансовые планы высшего руковод­ства с деятельностью, которая осуществляется в компании на низовых

Уровнях изо дня в день: получением и обработкой заказов, приобрете­нием материалов и переработкой их в конечный продукт с отгрузкой клиентам.

Пример из практики: Procter & Gamble

Описание компании: компания Procter & Gamble после приобретения ком­пании Gillette стала крупнейшей в мире компанией по производству потре­бительских товаров с годовым объемом продаж более $75 млрд. Procter & Gamble — это глобальный бизнес, сбывающий свою продукцию дистрибью­торам бакалейных товаров, лекарственных товаров, универсальным мага­зинам и (после приобретения Gillette) магазинам и дистрибьюторам элект­ротоваров.

Опыт компании: объемное планирование продаж и операций в компа­нии Procter & Gamble осуществляется уже довольно долгое время. Внедре­но оно было в 90-е гг. прошедшего века. За эти годы оно глубоко проникло в большинство бизнес-подразделений компании.

Майк Кремзар, бывший вице-президент глобального клиентского сервиса Procter & Gamble, был вдохновителем объемного планирования продаж и операций и основной движущей силой его успешного внедрения. Майк говорил: «Генеральные директора бизнес-подразделений после внедрения объемного планирования продаж и операций, управляя своими центрами прибыли, знают, как их решения влияют на всю систему. Процесс объемно­го планирования продаж и операций предоставляет все данные, а также средства коммуникации и контроля, которые позволяют им принимать эф­фективные решения для своих брендов с полным пониманием всей коман­дой того, как эти действия скажутся на издержках, материальных запасах и уровне обслуживания клиентов».

Один из таких менеджеров с большим опытом объемного планирования продаж и операций констатировал: «В первый раз планирование продаж и операций дало мне почувствовать себя настоящим управляющим. Я могу сказать, как повысятся издержки в результате принятия тех или иных реше­ний в том или ином месяце. Вся наша команда менеджеров — в области маркетинга, продаж, поставки продуктов, финансов, исследований и раз­вития — стала работать эффективнее с тех пор, когда мы перестали в тече­ние всего месяца отстаивать различные оценки объемов. Мы впрягаемся в работу, имея перед собой одну цель — единую для всех цифру прогноза, которая была поддержана всеми без исключения».

Главная выгода, по словам Майка Кремзара, в том, что некоторые биз­нес-подразделения Procter & Gamble улучшили показатель материальных запасов на 20%, улучшили уровень обслуживания клиентов на 25% при сни­жении издержек!

Последнее замечание: слияние Procter & Gamble/Gillette войдет в исто­рию как одно из самых успешных. Не последним фактором успеха процесса слияния двух компаний было то, что обе они до слияния успешно внедрили процесс объемного планирования продаж и операций.

Мораль истории. Объемное планирование продаж и операций — это действительно инструмент управления бизнесом для топ-менеджмента.