ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ

ЕЖЕМЕСЯЧНЫЙ ПРОЦЕСС ОБЪЕМНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ

Объемное планирование продаж и операций сводится к принятию ре­шений. Для каждой группы продуктов в процессе принятия решения принимаются во внимание: прошлый опыт, текущая ситуация в бизне­се, а также мнения менеджеров и руководства относительно вектора раз­вития бизнеса. Решение может заключаться в следующем:

• изменить план продаж;

• изменить план операций;

• изменить план но запасам/обязательствам по поставкам;

• изменить стратегию и/или политику в отношении объема и/или номенклатуры или

• не делать ни одного из вышеуказанных действий. Текущие планы не требуют корректировки.

Вышеперечисленные решения имеют вид согласованных планов, утвержденных президентом, всеми заинтересованными вице-президен­тами и другими членами команды руководства. Важно, чтобы эти реше­ния были оформлены документально и распространены в организации. Они формулируют общую линию поведения для всех служб: продаж, операций, финансов и разработок новой продукции. Каждая из этих групп детализирует сводные планы из объемного плана продаж и опе­раций до необходимого уровня: по продуктам, но клиентам, по регио­нам, по заводам и по материалам.

Объемное планирование продаж и операций не сводится, однако, к одному лишь ежемесячному собранию, занимающему один-два часа. Предварительная работа начинается с первого числа и продолжается в течение некоторого количества дней. В нее вовлекается менеджмент среднего звена компании и, возможно, не только он (см. рис. 5.1). Пред­варительная их работа заключается в следующем:

• составить обновленные прогнозы продаж;

• проанализировать, какое влияние окажет изменение прогноза про­даж на нлан операций, и определить, хватит ли производственных мощностей и материалов для их поддержки;

• определить альтернативные варианты там, где есть проблемы;

• идентифицировать отклонения в бизнес-плане (бюджете) и потен­циальные пути их разрешения;

• принять решения там, где это необходимо и где достигнут кон­сенсус;

• сформулировать рекомендации для высшего руководства по во­просам, лежащим за пределами их компетенции, и идентифици­ровать области расхождений во мнениях, где консенсуса достиг­нуть не удалось;

• передать эту информацию высшему руководству заранее, чтобы было время изучить ее до того, как состоится совещание руковод­ства.

Благодаря заранее проведенной работе совещание не займет много времени, как мы ранее и упоминали, обычно не более двух часов в ком­паниях, где этот процесс налажен. Конечным результатом внедрения объемного планирования продаж и операций для группы топ-менедже­ров явится значительное уменьшение времени, проводимого на сове­щаниях, повышение производительности процессов принятия решений и более комфортные условия работы. Более того, многие менеджеры среднего звена, вовлеченные в ранние шаги данного процесса, могут ожи­дать проявления таких же результатов и для себя.

Другой вопрос касательно времени: сколько времени нужно, чтобы выполнить весь цикл, от начала (с первых чисел месяца) и до конца (до проведения совещания руководства)? Ответим, что цикл длится 10- 12 рабочих дней. Это значит, что совещание руководства будет прово­диться на третьей неделе месяца.

Вы, может быть, уже подумали, что это слишком поздно (месяц уже наполовину прошел), и теперь спросите, не возникнет ли в связи с этим проблем? Ответ: нет, не возникнет. И объяснение этому лежит в том, чем же является объемное планирование продаж и операций. Этот про­цесс не является совещанием по составлению детальных календарных планов, это — не совещание по дефициту, это — не совещание, созывае­мое для того, чтобы решить, кому из клиентов будет проводиться от­грузка в следующий вторник. Напротив, это процесс среднесрочного и долгосрочного планирования, концентрирующийся в основном на тен­денциях и закономерностях, лежащих за пределами границы во време­ни при планировании.

И еще один момент: во время внедрения компании не должны бес­покоиться о том, чтобы завершить цикл за дюжину рабочих дней или меньше. В конце концов, основная цель заключается в том, чтобы про­цесс заработал как надо, а не в том, чтобы успеть уложиться к взятой с потолка дате. Сколько нужно времени — столько и берите. Делайте как положено. Не заставляйте ваших сотрудников работать без сна и от­дыха — и если при этом ваше совещание будет проведено на четвертой неделе, ничего страшного. После того как процесс наладится, вы еще получите возможность сконцентрироваться на снижении его продол­жительности.

Рассмотрим по очереди этапы, представленные на рис. 5.1.

План потребности в ресурсах, ограничения по мощностям, уточненные таблицы

«Прогноз менеджеров», таблицы в первой версии

Фактический спрос, поставки, материальные запасы (и обязательства по поставкам).

Плюс: статистические прогнозы и рабочие таблицы

Конец месяца

РИСУНОК 5.1

Ежемесячный процесс объемного планирования продаж и операций

Ж/ї/0<Ш ВИШ/90<1ИШ/1/и 0_10НИЗЯ90 ээзГюви иіяниюзизжд д еяещ

ШАГ 1: СБОР ДАННЫХ

Хотя основная деятельность здесь разворачивается внутри отдела ин­формационных систем, ответственность за качество данных лежит на функциональных менеджерах. Эта деятельность осуществляется сразу по завершении месяца и состоит из трех элементов:

• обновить файлы с данными по фактическим продажам, производ­ству, материальным запасам и т. д. за истекший месяц;

• выдать информацию для специалистов но продажам и марке­тингу, которая будет использоваться для разработки нового про­гноза. Сюда могут быть включены данные анализа продаж, отче­ты по статистическому прогнозированию, рабочие таблицы для региональных менеджеров по продажам, данные о внешних тен­денциях и т. д.;

• распространить эту информацию среди нужных специалистов.

Чтобы не выйти из графика и вовремя закончить процесс объемного планирование продаж и операций, сбор данных должен быть завершен в течение одиого-двух дней после начала нового месяца.

ШАГ 2: ФАЗА ПЛАНИРОВАНИЯ СПРОСА

Именно здесь специалисты по продажам и маркетингу просматривают информацию, собранную на шаге 1, анализируют и обсуждают ее и раз­рабатывают новый прогноз менеджеров на последующие 15 месяцев (или более). Не забывайте, пожалуйста, что прогноз должен включать как существуювще продукты, так и новые. Рассмотрим теперь два со­вершенно различных типа бизнеса и то, как осуществляется процесс про­гнозирования.

ПЛАНИРОВАНИЕ СПРОСА В «ПРОИЗВОДСТВЕ-НА-ЗАКАЗ»

Компания «Превосходные изделия» имеет два подразделения: промыш­ленное и потребительское. Промышленное подразделение является главным образом «нроизводством-на-заказ». Несколько клиентов по­купают почти весь объем продукции. В промышленном подразделении задача прогнозирования решается главным образом посредством кон­тактов с клиентами и выяснения их планов в отношении продукции «Превосходных изделий». Статистика прошлых продаж может оказать­ся полезной, но гораздо важнее выяснить у клиентов, каково их мнение о будущем.

Хорошая информация ценна для составителей прогнозов — в этом бизнесе обычно региональных менеджеров по продажам — тем, что по­казывает отдельно по каждому клиенту, какую продукцию они закупа­ли, и дает менеджерам простой путь интегрирования нового прогноза в систему. Правильный подход к прогнозированию здесь заключается в том, чтобы нацелить региональных менеджеров по продажам на про­гнозирование спроса крупных клиентов и/или на продукты, реализу­емые в крупных объемах. Им не следует уделять свое драгоценное вре­мя менее важным клиентам и продуктам.

Несмотря на то что процесс прогнозирования в случае «производ - ства-на-заказ» замыкается на клиентах, следует, завершив обновление информации о клиентах, взглянуть на бизнес в целом, оценить общую рыночную/отраслевую ситуацию, воспользовавшись для этого инфор­мацией о внешнем мире. Этот «крупномасштабный взгляд» обычно формируется в более централизованном порядке. Позднее мы расска­жем об этом подробнее.

ПЛАНИРОВАНИЕ СПРОСА В «ПРОИЗВОДСТВЕ-НА-СКЛАД»

Потребительское подразделение «Превосходных изделий» является практически полностью «производством-на-склад». Его непосредствен­ными клиентами являются предприятия розничной торговли, продаю­щие продукт конечным потребителям — таким, как мы с вами. Таких предприятий розничной торговли множество, и ни одно из них, за ис­ключением нескольких крупных сетей, не является крупным клиентом для компании. Основой прогнозирования этих продуктов является ста­тистическое прогнозирование: компания «Превосходные изделия» рас­полагает эффективным пакетом статистического прогнозирования, ис­пользующим данные за прошлые периоды в качестве основы для формирования статистических прогнозов.

Спешим добавить, однако, что прогнозирование для крупных сетей и других крупных клиентов правильнее выполнять скорее в формате «производства-на-заказ», а не «производства-на-склад». Региональные менеджеры по продажам активно контактируют со своими крупными клиентами и выясняют их потребности в изделиях на будущее.

ПОДХОДИМ К ВОПРОСУ О ПРОГНОЗЕ МЕНЕДЖЕРОВ

Давайте рассмотрим, как фаза планирования спроса осуществляется для клиентов в потребительском подразделении. После того как отчеты со статистическими прогнозами подготовлены, они поступают на рассмот­рение менеджеров по продажам/маркетингу. Это их работа — произве­сти пересмотр статистических прогнозов там, где это необходимо. А ког­да это необходимо? Всегда, когда данные за прошедшие месяцы не есть лучшая основа для предсказания будущего. Какие факторы не позволя­ют полагаться на статистические данные за прошедшие месяцы в во­просе предсказания будущего? Честно говоря, их не так уж мало:

• новые данные «с мест» о крупных клиентах;

• новые, потенциально крупные, клиенты;

• вывод на рынок новых продуктов;

• планы продвижения продуктов;

• открытые заявки на коммерческие предложения;

• изменения цен;

• уровень запасов дистрибьюторов в каналах распределения;

• количество точек продаж;

• активность конкурентов;

• динамика изменений на рынке и в отрасли;

• изменение экономических условий;

• межзаводской спрос в компании (от других бизнес-подразделений внутри компании);

• и последнее по упоминанию, но не последнее по важности, анализ ошибок прогнозирования за предыдущий месяц, где особое вни­мание уделяется систематическому смещению прогноза и — обыч­но в разрезе групп или подгрупп продуктов — анализу причин смещения. После чего происходит оценка последствий для буду­щих прогнозов.

Работа менеджеров по продажам/маркетингу — применить свое зна­ние вышеуказанных, а возможно, и других факторов и предложить свой прогноз менеджеров (Management Forecast)[17]. Они должны предложить свой прогноз не только потому, что это их обязанность, но и потому, что в их собственных интересах сделать это. Чаще всего прогноз менедже­ров дает более низкую ошибку (ну хорошо, он более «точен»). Почему? Статистический прогноз крепко привязан к прошлому. Это хорошо ров­но настолько, насколько то, что будет, будет повторением того, что было. Но такое бывает редко. Любой из вышеуказанных факторов может при­водить к тому, что то, что будет, будет весьма отличаться от того, что было. Менеджеры должны, применяя свой разум и профессиональные знания о текущей ситуации и профессиональную оценку будущего, дать более качественную оценку прогноза, чем просто статистика.

Существуют мощные алгоритмы прогнозирования, учитывающие такие факторы, как экономические индикаторы, поведение потребите­лей и тенденции в отрасли. Если вы используете один из этих алгорит­мов, примите наши поздравления. Однако и в этом случае наша реко­мендация остается в силе: ключевым является «живое человеческое» суждение знающих людей.

ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ ПРИНЯТЫХ ДОПУЩЕНИЙ

После того как цифры нового прогноза окончательно подтверждены, работа еще не закончена. Требуется еще документировать основные допущения, лежащие в основе прогнозов. Это важно по нескольким причинам. Одна из них заключается в том, чтобы по ходу объемного планирования продаж и операций все участники могли видеть, на ка­ких допущениях основан прогноз. Документированные допущения по­зволяют несогласным оспорить конкретные моменты прогноза, и авто­ры прогноза должны будут обосновать конкретные моменты, а не просто отвечать на общие замечания типа «прогноз слишком завышен».

Вторая причина необходимости документировать допущения заклю­чается в том, что после окончания рассматриваемого периода полезно будет сравнить допущения с фактическими результатами и проанали­зировать, почему допущения не реализовались (или благодаря чему они реализовались). Учиться на своих ошибках и успехах — один из луч­ших путей к улучшениям.

ВКЛЮЧЕНИЕ НОВОГО ПРОДУКТА

Привлечение к работе менеджеров по разработкам новых продуктов здесь важно, поскольку они обычно имеют наибольшее влияние на вре­мя вывода новых продуктов на рынок. Продажи и маркетинг должны уже составить свои прогнозы не только по новой продукции, но и по доле рынка, «поглощенной» новым продуктом у существующих продук­тов. Данный прогноз подлежит проверке на предмет возможных изме­нений. Окончательные отчеты по спросу на новый продукт должны быть указаны на этой стадии для того, чтобы менеджеры по поставкам смог­ли учесть их при выработке плана поставок. В эти отчеты включаются данные как по выводимым на рынок продуктам, так и по планируемым к выводу на рынок в пределах горизонта объемного плана продаж и опе­раций.

СНАЧАЛА — НАТУРАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ, ПОТОМ - СТОИМОСТНОЕ

Прогнозы будущего спроса — как для новых продуктов, так и для суще­ствующих — почти всегда составляются в натуральном выражении, а пе­ревод в стоимостное выражение осуществляется потом. Прогнозы, ко­торые были составлены в стоимостном выражении, лишены конкретики и практической пользы для менеджеров по операциям.

Концепция предпочтения натуральной единицы измерения являет­ся универсальной в мире бизнеса. Рассмотрим в качестве всем знакомо­го примера годовую инвентаризацию. Вы можете пересчитать запасы (в натуральном выражении, конечно!) каждого продукта, перевести ре­зультат подсчета в стоимостное измерение, суммировать стоимость за­пасов по всем продуктам и получить общую стоимость запасов. Но у вас не получится сделать наоборот: получить общую стоимость запасов и вы­вести из этой цифры, сколько есть в наличии единиц каждого продукта.

Говоря все это, мы спешим добавить, что стоимостное измерение прогноза нужно получить до того, как обновленный прогноз будет ис­пользоваться далее в процессе планирования спроса. Специалисты из финансового отдела и бухгалтерии тоже должны принимать участие в этом обновлении; их участие здесь очень ценно.

Поскольку результат этой фазы планирования спроса подлежит утверждению руководством, необходимо включить в процесс руково­дителями) отдела(ов) продаж и маркетинга. В некоторых компаниях составители прогноза проводят краткую презентацию своего уточнен­ного прогноза для вице-президеита(ов) по продажам и маркетингу. Во­влечение в процесс руководителя на этом этапе дает следующие выгоды:

• эго позволяет ему/ей задавать вопросы, оспаривать цифры, оспа­ривать допущения и вносить коррективы, если возникнет необхо­димость;

• эго позволяет оградить себя от сюрпризов на совещании руковод­ства;

• это позволяет выработать настоящий «утвержденный руковод­ством» прогноз, тот, с которым согласились все ключевые игроки. Они поставили на нем свои подписи. Тем самым этот прогноз пред­ставляет лучшую оценку буду utero спроса отделами продаж и мар­кетинга.

СОЗДАНИЕ ТАБЛИЦ/ГРАФИКОВ

Так каким же образом новый прогноз включается в таблицы и графики объемного планирования продаж и операций?[18] Один из удобных спо­собов — сначала удалить цифры прогноза, а также запасов и обязательств по поставкам в таблицах за только что истекший месяц. Затем сместите цифры производства на один месяц влево, чтобы отразить бег времени. После чего внесите цифры нового, уточненного прогноза, а также фак­тические продажи, производство и данные по запасам и обязательствам по поставкам за только что истекший месяц. В результате получится то, что мы называем таблицей в первой версии.

Теперь у вас новый прогноз в таблице дан вместе с текущим планом операций. Возникающие в результате плановые запасы (или обязатель­ства по поставкам) будут отличаться от прежних. Цифры по некоторым группам продуктов не будут сильно отличаться от старых цифр. По дру­гим группам продуктов разница может быть очень значительной: из-за разницы в спросе за последний месяц, изменения прогноза, из-за про­водимых коррекций запасов и изменений в обязательствах по постав­кам. После этого комплект таких таблиц в первой версии используется для шага планирования поставок.

Проводят ли компании официальное совещание по планированию спроса? Некоторые — да, а некоторые — нет. В целом крупные компа­нии склонны проводить одно-два официальных совещания для офици­
ального утверждения прогнозов. Компании меньшего размера чаше всего предпочитают серию небольших, но столь формальных очных встреч.

В команду планирования спроса обычно входят следующие специа­листы: менеджер по спросу, маркетинговый аналитик, координатор по новым продуктам, владелец процесса планирования продаж и опера­ций, менеджер по обслуживанию клиентов, бухгалтер-аналитик, про­давец, менеджер по управлению продажами, продакт-мепеджер, менед­жер по продажам, менеджер по цепям поставок.

Пожалуйста, отметьте, что названия должностей носят примерный характер и могут немного отличаться от названий, принятых у вас. Кро­ме того, не все они обязательно должны быть представлены в команде планирования спроса. В большинстве компаний команда процесса пла­нирования/прогнозирования спроса обычно состоит из полудюжины - дюжины человек.

ШАГ 3: ФАЗА ПЛАНИРОВАНИЯ ПОСТАВОК

Обновленные таблицы планирования продаж и операций являются исходными данными для фазы планирования поставок, которая осуще­ствляется менеджерами по операциям[19].

Первый их шаг заключается в модификации плана операций для тех групп и подгрупп, для которых это требуется. Если ничего не измени­лось с прошлого месяца (или мало что изменилось), то нет причин что - либо изменять в этом месяце. Но если произошли изменения в прогно­зе продаж, уровнях запасов или обязательствах по поставкам, то нужно вносить коррективы в план операций.

Новый план операций должен проверяться на предмет его исполни­мости. Для компаний со связанными ресурсами это можно делать с по­мощью собственно таблиц плана продаж и операций. Для несвязанных ресурсов используется планирование потребностей в ресурсах, с тем чтобы сфокусироваться на картине спроса/поставок для каких-либо отдельных ресурсов.

В результате осуществления фазы планирования поставок получа­ются уточненные таблицы, отчеты но планированию потребности в ре­сурсах и список любых проблем с поставками, которые не могут быть разрешены или которые требуют решений на более высоком уровне.

В некоторых случаях спрос (прогнозируемый) намного превосходит предложение и разница не может быть преодолена за оставшееся вре­мя. Иногда ограничения в поставках не могут быть разрешены ввиду ограниченности производственных ресурсов самой компании. В других случаях ограничения существуют в других звеньях цепи поставок: внеш­них поставщиках, производителях по субподряду и т. п.

Бывают случаи, когда проблема может быть решена, но для этого требуется финансовая поддержка, которая может быть санкционирова­на только руководством. Все эти проблемы менеджеры поставок выно­сят на обсуждение на предварительном совещании.

Так же как и на стадии планирования спроса, одни компании прово­дят официальное совещание на этой стадии, а другие — нет, полагая, что более эффективно вести процесс путем неформальных обсуждений один на один.

В группу планирования поставок могут входить следующие специа­листы: бухгалтер-аналитик, менеджер по дистрибуции, менеджер по логистике, главный планировщик, менеджер по управлению материа­лами, координатор по новым продуктам, управляющий заводом, менед­жер по управлению производством, менеджер по закупкам, менеджер по контролю качества процесса/продукта, руководитель процесса пла­нирования продаж и операций, менеджер по цепям поставок.

Комментарии, сделанные по поводу команды планировании спроса, относятся почти в той же степени и к группе планирования поставок:

• не все перечисленные специалисты обязательно должны прини­мать участие в процессе планирования поставок;

• официальные совещания проводятся не во всех компаниях;

• экспертиза бухгалтерии необходима для оценки финансовых по­следствий изменения планов производства;

• здесь должно быть отражено влияние на завод и на мощность по­ставщиков новых продуктов;

• таблицы, созданные этой группой, могут утверждаться руководи­телем по операциям.

Для компаний, имеющих несколько заводов, в процесс планирова­ния поставок должны вовлекаться, конечно, все заводы, чтобы избежать ситуации, когда какой-то из них окажется не в состоянии поставить то, что требуется. Часто такое совместное планирование осуществляется с помощью электронной почты, конференц-связи, сетевых совещаний и тому подобных технических средств.

ШАГ 4: ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ СОВЕЩАНИЕ

Цели предварительного совещания следующие:

• принимать решения по приведению в равновесие спроса и поста­вок с учетом существующих политики, стратегии и текущего биз­нес-плана;

• разрешать проблемы и разногласия по возможности путем выра­ботки единого комплекса рекомендаций, которые должны быть представлены на совещании руководства;

• идентифицировать те области принятия решений, по которым консенсус не может быть достигнут, и решить, как преподнести эту ситуацию на совещании руководства;

• там, где необходимо, разработать сценарии альтернативных мето­дов решения проблем;

• определить повестку дня совещания руководства.

Предварительное совещание концентрируется на анализе уточнен­ных таблиц по всем группам и подгруппам (там, где они есть) продук­тов и внесении коррективов в них там, где это необходимо. На этих со­вещаниях проверяется, имеются ли ограничения по ресурсам: для связанных ресурсов используются таблицы по группам и подгруппам продуктов; для матричных (несвязанных) ресурсов используются от­дельные отчеты по мощностям. При наличии ограничений надо расста­вить приоритеты спроса и, это, конечно, делается менеджерами по про­дажам и маркетингу.

Надо, кроме этого, проверить соответствие фактических и плановых показателей по продажам, производству, запасам и обязательствам по поставкам, и раз в квартал надо проверить стратегии спроса/поставок для каждой группы продуктов для выполнения необходимых коррек­тивов (см. приложение).

Предварительное совещание вырабатывает.

• Обновленную финансовую картину бизнеса, включая соответствие последних фактических продаж показателям, заложенным в бизнес - план для всей компании. (Это обычно делается в пересчитанной в сто­имостное измерение таблице, охватывающей все группы продуктов.)

• Решение и/или рекомендации по поводу будущего курса действий для каждой группы продуктов, содержащиеся в таблицах в третьей редакции:

♦ придерживаться того же курса; никаких перемен;

♦ повысить/понизить план продаж и/или

♦ повысить/понизить план операций.

• Решения по проблемам вывода на рынок новых товаров, не во­шедшие в обзор по группам продуктов.

• Решение и/или рекомендацию для каждого ресурса, который под­лежит крупным изменениям: увеличить количество работников, добавить смену, добавить оборудование, перебросить часть работ на смежную фабрику, применить аутсорсинг, сократить число ра­ботников или рабочих смен.

• А также определяет области, где единодушное решение не может быть достигнуто из-за разногласий или существования альтерна­тивных вариантов решения, «слишком похожих, чтобы решить». В таких случаях будет хорошо подготовить описание этих альтер­натив — сценарий А, сценарий Б, сценарий С, с указанием как сто­имостных, так и натуральных единиц измерения, чтобы показать финансовые последствия.

• Рекомендации для проведения изменений в стратегиях спроса/ поставок, когда эго уместно.

• Повестку дня совещания руководства, пример которой дан ниже.

В команду участников предварительного совещания могут входить следующие специалисты: бухгалтер-аналитик, контроллер, менеджер по обслуживанию клиентов, менеджер по спросу, координатор по новым продуктам, маркетинговый аналитик, менеджер по логистике, главный планировщик, менеджер по управлению материалами, менеджер по це­пям поставок, управляющий заводом, продакт-менеджер, менеджер по закупкам, руководитель процесса объемного планирования продаж и операций[20].

Пусть вас не вводит в заблуждение этот длинный сиисок специали­стов. Да, здесь приведены 14 должностей, однако часто один участник выполняет несколько функций.

С другой стороны, одна функция может быть представлена более чем одним участником. Например: три продакт-менеджера, два управляю­щих заводами. В итоге у вас получится более многочисленная группа, чем вы хотели бы. Здесь вы можете либо вычеркнуть кого-то из списка, либо начать в полном составе и посмотреть, что из этого получится.

Нам больше по вкусу последнее. Для нас удобнее работать с более многочисленной по сравнению с идеалом группой, нежели вычеркивать людей, которые могут сделать ценный вклад в процесс. Один из аргу­ментов в пользу большой группы: эти совещания — не для проведения «мозгового штурма». Наоборот, это структурированные совещания с вы­сокой степенью концентрации на процессе. Практически все участники совещания уже были вовлечены в процесс на предыдущих этапах (на обоих или на одном), поэтому можно не опасаться, что возникнет много сюрпризов или новых проблем.

Обобщая все сказанное: предварительное совещание служит для под­готовки к совещанию руководства. Но оно этим не исчерпывается: оно служит для принятия решений. Настрой, который нужно иметь участ­никам, можно выразить так: «Если бы это было наше собственное пред­приятие, что бы мы решили сделать?»

Практически все решения, принимаемые в ежемесячном цикле объемного планирования продаж и операций, приходятся на этот этап и на два предыдущих — планирование спроса и планирование поста­вок. На этих этапах совершается вся «тяжелая работа» объемного пла­нирования продаж и операций. Не все решения даются легко, часто стал­киваются противоположные точки зрения, выраженные грамотными, уверенными в себе людьми. Корпоративная культура должна поощрять желание завязывать спор и умение его разрешать. Подробнее об этом мы расскажем потом.

ШАГ 5: СОВЕЩАНИЕ РУКОВОДСТВА

Это кульминационная точка объемного планирования продаж и опера­ций. Целями совещания руководства являются:

• рассмотреть и принять/скорректировать решения, принятые ко­мандой на предварительном совещании;

• принять решения по каждой группе продуктов, для которых ре­шение пока принято не было. Обычно это относится к вопросам, по которым участникам предварительного совещания не удалось достигнуть консенсуса, либо к вопросам, лежащим за пределами их компетенции;

• утвердить изменения в объемах производства и закупок, связан­ные со значительными издержками или другими серьезными по­следствиями;

•

Сравнить выраженную в стоимостном измерении версию плана продаж и операций с бизпес-планом. В случае расхождений сле­дует скорректировать план продаж и операций и/или бизнес-план;

• разрешить проблемы, по которым участники предварительного совещания не пришли к согласию;

• рассмотреть уровень обслуживания клиентов, проблемы, связан­ные с новыми продуктами, специальные проекты и другие вопро­сы, по которым нужно принять решение;

• оценить (и пересмотреть, где необходимо) существующую поли­тику и стратегию с учетом балансировки спроса и поставок.

Шаг 5

Совещание

Руководства

Шаг 4

Предварительное

Совещание

Шаг 3

Планирование

Поставок

Шаг 2

Планирование

Спроса

К составу итогов совещания руководства относятся: протоколы совеща­ния, в которых содержатся формулировки принятых решений; модифика­ции бизнес-плана (если они были сделаны); таблицы в четвертой версии, в которых отражены коррективы, внесенные на совещании руководства.

Все эти итоги, взятые в совокупности, формируют утвержденный план действий компании. В принципе, существует необходимость как можно скорее известить об этом плане всех заинтересованных лиц. Поэтому мы рекомендуем сделать протоколы и таблицы в четвертой версии доступны­ми для людей в течение двух рабочих дней после совещания руководства.

Пример повестки дня

Совещание руководства

1. Общий (макро-) обзор бизнеса.

2. Результаты по уровню обслуживания клиентов.

3. Новые продукты.

4. Рассмотрение по группам продуктов и принятие решений.

5. Изменения объемов производства/закупок.

6. Общее влияние на бизнес-план.

7. Резюме принятых решений.

8. Критические замечания по совещанию.

В группу участников совещания руководства должны входить по крайней мере:

• президент (генеральный директор, исполнительный директор);

• вице-президенты по:

♦ продажам;

♦ маркетингу;

♦ цепям поставок;

♦ операциям;

♦ разработкам продуктов;

♦ финансам;

♦ логистике;

♦ человеческим ресурсам;

• руководитель процесса планирования продаж и операций или кто-

То другой, кто проводил предварительное совещание.

Большинство команд объемного планирования продаж и операций, с которыми мы работали, были многочисленнее. В их состав входили и другие специалисты, которые могут принести пользу для процесса. Среди них были: менеджер по спросу, продакт-менеджер, менеджер по продажам, менеджер по обслуживанию клиентов, менеджер по цепям поставок, управляющий заводом, менеджер по управлению материала­ми, главный планировщик, планировщик закупок, контроллер, коорди­натор по новым продуктам. Комментарии, которые мы сделали относи­тельно численности группы предварительного совещания, также при­менимы и здесь.

Вот какую историю рассказывает Том: «Компания, расположенная недалеко от места, где я живу, решила внедрить объемное планирова­ние продаж и операций. Два управляющих заводами, участвовавшие в предварительных совещаниях, не приглашались на совещание руко­водства, чтобы не раздувать размер группы. В то время у компании были сложные проблемы с производственными мощностями, причем они на­шли, что совещания руководства были затруднены и не столь продук­тивны, как могли бы быть. Участники совещания просто не имели до­статочных знаний о производстве, чтобы уверенно принимать решения. Я участвовал в этих совещаниях в качестве эксперта объемного плани­рования продаж и операций. Моя задача заключалась как раз в том, что­бы помогать в таких трудных ситуациях. Я порекомендовал президенту и вице-президенту по операциям, чтобы они включили в состав участ­ников совещания управляющих заводами. После некоторой борьбы с частью вице-президентов они добавили двух этих управляющих заво­дами, и дела пошли гораздо лучше».

А теперь кратко о небольших компаниях. Вы, может быть, не захоти­те проводить предварительное совещание. В компаниях или бизнес-еди­ницах с годовым оборотом, не превышающим $30 млн, граница между операционными менеджерами и руководителями стирается. Менедже­ры операционного уровня напрямую отчитываются перед президентом. Я видел много таких компаний, в которых предварительное совещание и совещание руководства объединяются. И это работает прекрасно. Един­ственное, что требуется в этом случае, — это чтобы президент обладал достаточным терпением. Оно потребуется потому, что перед совещани­ем руководства не будет предварительного совещания, которое бы «вы­строило все проблемы в ряд».

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ЭФФЕКТИВНЫХ СОВЕЩАНИЙ РУКОВОДСТВА

Со временем ваши совещания руководства должны стать весьма эффек­тивными. Вот некоторые идеи относительно того, как этого добиться.

Разошлите всем участникам повестку дня будущего совещания. Получив за несколько дней до совещания список обсуждаемых вопро­сов, участники смогут подготовиться к их решению.

Приложите к повестке дня важные таблицы и графики. Это даст участникам возможность оценить статус основных групп продуктов и ресурсов.

На совещании демонстрируйте таблицы и графики на экране с по­мощью проектора. Не принуждайте людей листать свои альбомы с таб­лицами, так как это отвлекает внимание группы. Экранное изобра­жение приковывает внимание всех участников и консолидирует обсуждение проблем при принятии решений на аргументах за и против. Раньше показ слайдов был не слишком удобен, однако теперь появи­лись новые превосходные технические средства презентации и видео­проекции.

Используйте технологию виртуального совещания, чтобы общать­ся с теми, кто находится в командировках, на удаленных объектах

И т. д. Это позволит устранить препятствия, которые часто не позволя­ют собрать на совещание всех нужных людей.

Приглашайте на совещание руководства достаточное число участ­ников предварительного совещания, способных дать ответы на воз­можные вопросы. Случаи безуспешных попыток ответить за отсутству­ющих и переноса в связи с этим совещаний являют собой пример безответственного разбазаривания времени руководства.

Предварительно назначайте секретаря, который будет вести про­токол совещания. Этим не должен заниматься оратор или организатор совещания.

Эффективно используйте время. При необходимости назначайте ведущего, который будет следить за движением по повестке совещания.

В конце каждого совещания уделите пять минут на то, чтобы ре­зюмировать принятые решения. Это позволит предотвратить непра­вильное толкование и обеспечит полное понимание принятых решений всеми лицами, принимающими решения.

В конце встречи уделите пять минут критике процесса. Предоставь­те каждому участнику возможность высказать критические замечания по процессу. Этот шаг внесет вклад в непрерывное совершенствование процесса и будет способствовать тому, что следующие совещания бу­дут все лучше и лучше.

Раздайте протоколы в течение двух рабочих дней после совеща­ния. Это совещание формирует план действий компании на последую­щие месяцы, и поэтому уместно будет, не откладывая, ознакомить всех с содержанием этого плана.

Пара слов по поводу посещения совещания. Как мы указывали, уча­стие президента обязательно. Что делать, если президент не может явиться по уважительной причине (болезнь, важная встреча в офисе корпорации, встреча с перспективным и важным новым заказчиком и т. п.)?

Наш ответ (был и остается): перенесите встречу. Но есть еще одна возможность. Президент может участвовать в совещании по Интерне­ту, и это нормально. Эта возможность существует и для других участ­ников совещания: участие при помощи Интернета (а не только посред­ством телеконференции) здесь определенно поможет.

Эффективное совещание руководства обычно длится от одного до двух часов. Если совещание длится более двух часов, то, скорее всего, оно плохо структурировано и организовано: нет концентрации на глав­ном, слишком много деталей, отсутствует продуманная повестка дня и т. п. С другой стороны, если совещание длится меньше часа, то оно проведено поспешно. Это может означать, что упущены возможности, которые часто открываются в процессе фокусного обсуждения на сове­щании руководства. Полезное правило здесь таково: планируйте со­вещание примерно на полтора часа.

РОЛЬ ФИНАНСОВ И РАЗРАБОТКИ НОВЫХ ПРОДУКТОВ

Часто приходится сталкиваться с такой неверной интерпретацией объем­ного планирования продаж и операций: «Это — дело менеджеров цепей поставок» или «Это — дело менеджеров по спросу/поставкам». Тот, кто так говорит, прав только отчасти. Конечно, объемное планирование про­даж и операций в какой-то мере и то и другое. Но оно являет собой и неч­то большее. Гораздо вернее будет сказать: «Это — дело всей компании».

Когда мы рассматривали шаги ежемесячного цикла, вы, наверное, заметили, что на каждом шаге задействован представитель финансово­го отдела и группы разработок новой продукции. Эти люди необходи­мы для успешного прохождения процесса, что отражено на рис. 5.2.

Вание продаж и операций, не включают в процесс менеджеров по финансам и раз­работкам. Это очень плохо, поскольку они лишают себя многих выгод. Если вывод на рынок новой продукции является важной частью бизне­са, отказ от применения объемного планирования продаж и операций сродни попытке сыграть партию в гольф, имея только часть из необхо­димого набора клюшек.

Кроме того, процесс в значительной степени теряет свою силу без корректной финансовой оценки будущего. Рассмотрим, например, мо­делирование. Если проводить моделирование только в натуральных единицах измерения, без учета стоимостного измерения, то мы будем в состоянии ответить только на вопрос: «Можем ли мы это сделать?» Но мы будем не в состоянии ответить на вопрос: «Хотим ли мы это сде­лать?» На этот вопрос мы не сможем ответить без анализа финансовых результатов альтернатив.

Мы слышали, как Джек Уэлч, экс-президент General Electric, настой­чиво доказывал неоценимую роль первоклассных финансовых специа­листов в деле управления компанией. Мы не всегда соглашались с Дже­ком, но в данном случае мы поддерживаем его полностью.

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

Что, если вскоре после совещания руководства происходит событие, ока­зывающее влияние на баланс спроса и поставок? Не нужно же ждать целый месяц до следующего совещания, чтобы решить столь важную проблему?

Конечно, нет. Многие успешные пользователи, сталкиваясь с такой ситуацией, выполняют укороченный, ускоренный цикл процесса объем­ного планирования продаж и операций. Они быстро выполняют ранние шаги процесса — планирование спроса, планирование поставок и пред­варительное совещание, — концентрируясь только на тех частях бизне­са, которые находятся под влиянием новых факторов. Если необходи­мые решения можно принять на этом этапе, то прекрасно — проблема решена. В противном случае в течение одного-двух дней они проводят повторное совещание руководства и принимают необходимые решения.

В ходе укороченного процесса объемного планирования продаж и опе­раций они стараются придерживаться привычного формата этого процес­са, поскольку люди с ним хорошо знакомы и верят в его эффективность. (Дальнейшие разъяснения по этой теме вы найдете в «Мини-цикле пла­нирования продаж и операций».)