Организация автосервиса

АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И ОГРАНИЧЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЙ АВТОСЕРВИСА

• Формирование целей

Чтобы организация достигла своей цели, необходимо определить, чего она хочет, где она находится, куда и каким путем она должна идти, кто идет рядом с ней и каковы ее успехи. Исходя из этого первостепенной и важнейшей задачей СТО является определение ее миссии - основной общей цепи, а на этой основе - конкретных целей.

Автосервисные фирмы или СТО имеют каждая свою конкретную миссию. Миссия станций общего пользования заключается в удовлетворении потребно­стей клиентов независимо от их статуса, экономических возможностей, требова­ний к культуре обслуживания и качеству услуг.

Полулегальный производитель услуг ставит перед собой цель предостав­лять услуги исключительно высокого качества, которое он может обеспечить бла­годаря своему исключительному мастерству и знаниям в рамках ограниченных технологических возможностей при удовлетворяющих клиентов ценах и отноше­ниях с клиентами, которые основываются на взаимном доверии.

Руководство станции должно понимать, что ее основная цель должна быть достижимой и соответствовать возможностям СТО. Если станция возьмет на себя миссию, которую не сможет достичь, то она постоянно будет чувствовать свою несостоятельность; если она возьмет на себя миссию, которая ниже ее возможно­стей, то это, скорее всего, сведет ее возможности до уровня миссии. Миссия - ос­новная цель - должна быть реальной и стимулировать развитие.

Основной цели станции должен придерживаться каждый ее работник. Каж­дый из них должен знать миссию и исходить из нее в своей деятельности. Откло­нение или противодействие миссии должны санкционироваться, как приносящие вред станции.

Далее необходимо сформировать цели, которые детализируют миссию. Они могут быть следующими:

• клиентура (рынки). Каких клиентов мы обслуживаем. Каковы их требова­ния. Что мы должны делать для удовлетворения их потребностей;
• услуги. Какая номенклатура услуг отвечает спросу клиентуры. Какие формы предоставления услуг отвечают спросу клиентуры. Какой режим работы отвечает спросу;
• прибыль. Какой объем прибыли планируется получить - на одного работ­ника или в целом. Какой прирост прибыли станция предлагает за год;
• производительность труда. Какой объем услуг должны достичь на одного работника;
• производственные мощности. Какой коэффициент использования мощно­стей мы можем достичь. Как следует развивать мощности. Какой технологиче­ский уровень необходимо обеспечить;
• кадры. Отвечает ли уровень кадров требованиям клиентуры. Что необхо­димо сделать для привлечения высококвалифицированных кадров. Отвечает ли культура кадров требованиям миссии, и что необходимо сделать для приведения уровня культуры к уровню требований.
  • Оценка возможностей автосервиса и угроз для него

Возможности и угрозы определяются внутренними параметрами станции и факторами внешней среды.

К факторам внешней среды следует отнести:

• экономические факторы. Реальная угроза для станции возникает, если ее производственные мощности используются на 40-60 %.
• политические факторы. Успех станций в большей мере зависит от дей­ствий правительства и законодательства. Например, если станция может платить налоги в целом с прибыли, а в законодательстве будет предусмотрена оплата нало­гов отдельно по видам деятельности, то очевидно, что убыточную деятельность необходимо сделать прибыльной либо избавиться от нее;
• рыночные факторы. К ним относятся изменения в условиях формирования рынка и спроса;
• технологические факторы. Необходимо обеспечить уровень технологии и соответствие этого уровня требованиям, особенно по сравнению с конкурентами;
• факторы конкуренции. М. Мескон относительно анализа конкуренции считает важным диагностировать конкуренцию по следующим направлениям: анализ будущих целей конкурентов; оценка текущей стратегии конкурентов; ана­лиз того, на каких рынках работают конкуренты; углубленный анализ сильных и слабых сторон конкурентов.

Другими словами, для определения конкуренции необходимо ответить на несколько вопросов. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

Какие вероятные шаги или изменения в стратегии сделает конкурент? Каковы сла­бые стороны конкурента? Что может спровоцировать сильные и эффективные действия со стороны конкурента?

М. Мескон предлагает таким образом определить внешнюю угрозу и воз­можности организации. Факторы должны быть взвешены с помощью коэффици­ентов: (+5) - максимально положительный вес; 0 - нейтральный; (-5) - мини­мально негативный. С помощью коэффициента, можно оценить также влияние: (+50) - максимально возможное; 0 - нейтральное; (-50) - минимально возможное (наибольшая угроза).

Таким образом, приходим к выводу, что факторы экономические, рыночные и конкуренции способствуют возможностям станции, а законодательство и техно­логический уровень составляют угрозу.

• Анализ состояния производства

При рассмотрении вопроса о том, каким образом определить конкуренто­способность предприятия, надо учитывать, что не так просто получить показа­тели, которые определяют конкурентоспособность, особенно конкурентов. В связи в этим мы, скорее всего, можем ориентироваться на выходные показатели, более-менее известные. Например, мы можем знать, что первая группа конкурен­тов (фирменные станции) имеют высокий уровень технологии - в этом можно убе­диться при посещении предприятия. Экономическое положение предприятия можно определить по количеству рекламы, требующей определенных затрат. Ка­чество услуг и запасных частей, а также уровень организации производства можно оценить при посещении СТО конкурентов и т.д.

Анализ результатов деятельности вашего предприятия должен охватывать финансовые, производственные, маркетинговые показатели, а также рекламу и местонахождение СТО. Самым важным показателем, по которому следует опре­делять ваше рыночное положение, должна быть прибыль. Даже если прибыль до­статочная и наблюдается тенденция ее увеличения, не следует успокаиваться: си­туация на рынке может существенно измениться, и эти возможные изменения необходимо предвидеть.

Другой момент, который необходимо учитывать при оценке прибыли, - все ли услуги имеют одинаковую прибыльность или некоторые из них нерентабель­ные. Если нерентабельность услуг возникает по причине недостаточного исполь­зования мощностей, необходимо определить внешние факторы, которые влияют на их загрузку. Если они нерентабельные из-за цены и себестоимости, надо опре­делить факторы, которые влияют на себестоимость и возможность ее уменьше­ния. Чаще бывает так, что рентабельность услуг низкая из-за рыночного ограни­чения верхнего значения цены, а себестоимость высокая, и возможности ее умень­шения ограничены. В этом случае необходимо рассмотреть перспективу этой услуги: если она является «убыточным» лидером (например, диагностирование, даже если оно убыточное, может привести к прибыли, потому что обеспечивает загрузку СТО), то эта услуга полезная для предприятия; но если она убыточна сама по себе и не является элементом комплекса услуг, то не следует рассчитывать на ее перспективу.

Важными элементами анализа являются уровни технического обеспечения, технологии и организации. Этот анализ должен выполняться в такой последова­тельности.

1. Спрос и его структура: какие услуги, в каком количестве реально будут потребованы рынком в будущем. Объем и структура спроса могут быть опреде­лены как вероятные в максимальном (оптимистическом), наиболее вероятном и минимальном (пессимистическом) вариантах.
2. Наличие оборудования, приспособлений, инструмента и рабочих мест для удовлетворения спроса.
3. Соответствие техники и технологии требованиям клиентуры и конкурен­ции.
4. Перечень того, что необходимо дополнительно иметь для удовлетворения потребностей.
5. Соответствие кадров по квалификации и сервисным характеристикам, требованиям спроса.
   • Маркетинговый анализ рынка услуг автосервиса

Достаточно полный маркетинговый анализ рынка автосервисных услуг про­веден И. Е. Ильиной, и А. Е. Скворцовым в работе [36], в которой говорится, что в современных условиях большое значение для развития предприятия, в частно­сти автосервиса, является анализ тенденций развития рынка и его составляющих, на котором оно функционирует. Модернизация оказываемых услуг должна про­водиться постоянно в соответствии с изменениями потребностей клиентов и не только соответствовать им, но и предугадывать их с учетом развития машиностро­ения и других наукоемких отраслей экономики.

Для соответствия текущим тенденциям спроса и предложения предприятию необходимо вести мониторинг и анализ развития рынка, выявлять и изучать своих ближайших и важнейших конкурентов, выбирать стратегические альтернативы, разрабатывать маркетинговую программу, определять технические, финансовые и кадровые возможности.

Анализ развития рынка автосервисных услуг в первую очередь предпола­гает изучение автомобильного парка, его размер, структуру, возрастную вариа­цию, концентрацию по географическому признаку и интенсивность эксплуатации. Во вторую очередь необходим анализ потребителей в разрезе уровня доходности, возрастного ценза и половому признаку. И в третью - анализ соответствия кон­центрации автомобилей по географическому признаку, наличию автосервисных предприятий с оптимальным набором предоставляемых услуг.

По результатам статданных о парке автомобилей можно спрогнозировать темпы роста и прироста не только парка машин, но и их владельцев. Исходя из данных о росте парка автомобилей, можно проанализировать темпы развитие ав­тосервиса и выявить зависимость между этими двумя показателями. Изменение объема рынка легковых автомобилей напрямую влияет на изменение объемов рынка автосервисных услуг. Годовой прирост парка автомобилей влечет за собой необходимость прироста автосервисных мощностей и производственного персо­нала. Следовательно, с ростом объемов автомобильного рынка растет и рынок ав­тосервисных услуг. Если при этом число предприятий автосервиса не увеличива­ется, то имеется возможность увеличения объемов услуг на существующих пред­приятиях. Таким образом, складываются благоприятные условия для тех, кто уже работает на этом рынке, так как прирост парка автомобилей является объективной предпосылкой расширения производства автосервиса.

Обладая информационной базой о структуре и возрастной вариации парка машин, можно ориентироваться относительно потребностей в запасных частях, объема работ по маркам и по видам работ.

Также необходимо изучать и анализировать конкурентную среду, количе­ство конкурентов, перечень оказываемых ими услуг, уровень качества и ценовые показатели. Более высокий уровень конкуренции может быть достигнут как за счет эффективного использования существующих мощностей, так и улучшения качества обслуживания и оказания услуг, а также оптимального определения уровня цен на оказываемые услуги. Необходимость улучшения качества услуг, культуры обслуживания, имиджа предприятия является предпосылкой конкурен­тоспособности. Для более детального изучения конкурентной среды и формиро­вания конкурентных преимуществ необходимо проводить постоянный монито­ринг внутренней и внешней среды. С целью получения информации о конкурен­тах, которая не публикуется и не является закрытой, можно использовать эле­менты конкурентной разведки.

Анализ спроса на автосервисные услуги и изучение потребностей клиентов проводится с помощью опроса, анкетирования и интервью. Клиенты в первую очередь делятся по уровню доходности на три категории: высокий, средний и низ­кий уровень дохода. В зависимости от своих производственных мощностей, по­требностей потребителей и их возможностей автосервисное предприятие должно вырабатывать оптимальные ценовую, маркетинговую и сервисную политики.

Дорогостоящее и удобное обслуживание автомобиля могут позволить себе не все автовладельцы, следовательно, наиболее обеспеченный контингент авто­владельцев будет в основном посещать крупные и дорогостоящие автосервисы, а автовладельцы с более низким достатком и с достатком ниже среднего будут поль­зоваться услугами средних и мелких автосервисов или осуществлять ремонт соб­ственными силами.

По результатам проведенного исследования можно выделить следующие основные экономические модели предприятий автосервиса легковых автомоби­лей:

1. Предприятия общего назначения, производящие ремонт всех видов лег­ковых автомобилей и имеющие централизованные склады с набором запасных ча­стей.
2. Дилерские центры. Представители этих центров производят ремонт и тех­ническое обслуживание той техники, которую продают. Дилерские центры заин­тересованы обеспечить высокий уровень сервиса, так как это напрямую влияет на уровень продаж.
3. Специализированные предприятия или авторизированные фирменные сервисные центры, имеющие прямые связи с заводами-изготовителями и обеспе­чивающие ремонт и техобслуживание нескольких фирм по их поручению.
4. Индивидуальные предприниматели.
5. Подразделения промышленных предприятий, осуществляющие обслужи­вание легковых автомобилей.

На спрос услуг автосервисных предприятий влияют такие показатели, как плотность их расположения на определенной территории и количество легковых автомобилей, прикрепленных к данной территории.

Каждое отдельное предприятие автосервиса представляет конкретные виды услуг, имеет определенное число работников и рабочих мест, производственную мощность, конкретный режим работы и обслуживает определенные сегменты рынка. Стабильность развития предприятия обуславливается мониторингом и анализом следующих направлений:

• тенденции развития рынка автомобильного парка и соответственно рынка автосервисных услуг;
• уровень эффективности использования производственных мощностей, кадрового потенциала и финансовых потоков;
• соответствие номенклатуры и уровня качества оказываемых услуг потреб­ностям клиентов;
• анализ жизненного цикла оказываемых услуг;
• соответствие режима работы автосервисного предприятия и формы оказа­ния услуг потребностям клиентов;
• степень удовлетворения клиентов уровнем соотношения цены и качества оказываемых услуг;
• уровень культуры обслуживания, наличие системы скидок и имидж орга­низации.

Эффективность использования производственных мощностей и площади предприятия зависит не только от спроса, но и от управленческих решений руко­водства. Прежде всего это грамотная работа с клиентурой, которая включает в себя не только качественное и своевременное предоставление услуг, но культуру обслуживания. В свою очередь на спрос влияет ряд факторов. К факторам, не за­висящим от предприятия, можно отнести:

• уровень конкуренции на рынке;
• низкий платежеспособный спрос;
• отсутствие требуемого объема легковых автомобилей; форс-мажорные обстоятельства.

Предприятие автосервиса может отслеживать и регулировать следующие факторы, влияющие на спрос:

• уровень качества услуг;
• уровень культуры обслуживания;
• режим работы;
• формы предоставления услуг;
• квалификация персонала и т. д.

Анализируя состояние дел на предприятии, руководство должно, в первую очередь, устранить внутренние причины, снижающие эффективность использова­ния экономического потенциала предприятия. А также повседневно стремиться сгладить влияние внешних факторов на эффективность функционирования пред­приятия. Для этого может быть сформирована оценка приоритетных направлений развития предприятия и сдерживающих их факторов в виде матрицы. Столбцы этой матрицы помечаются приоритетными направлениями развития, а строки - сдерживающими их факторами, на их пересечении отражаются пути преодоления и устранения недостатков работы предприятия. Также необходимо закрепить цен­тры ответственности и определить сотрудников, ответственных за устранение не­достатков. Данная матрица позволяет руководству предприятия наглядно отсле­живать, контролировать процесс устранения недостатков и своевременно прини­мать грамотные управленческие решения.

Маркетинговый анализ рынка автосервисных услуг легковых автомобилей прежде всего предполагает анализ потребителей и количество автотранспортных средств на конкретном сегменте рынка. Для этого необходимо изучить тенденции развития рынка легковых автомобилей с целью прогноза будущего объема авто­сервисных работ. Исследование конкурентной среды позволяет определять опти­мальную ценовую политику, спектр оказываемых услуг и потребности потреби­телей. Анализ рынка поставщиков также способствует формированию оптималь­ных цен и накладных расходов. Конкурентоспособность автосервисного предпри­ятия зависит и от анализа и использования внутреннего потенциала предприятия, который включает в себя производственную, кадровую и экономическую состав­ляющие.

• Анализ тенденций развития рынка для конкретной станции

Конкретная СТО представляет конкретные виды услуг, имеет определенное число работников и рабочих мест, производственную мощность, постоянные и пе­ременные расходы, конкретный режим работы и обслуживает конкретные рынки.

Рассматривая перспективы, руководству станции необходимо найти ответы, по крайней мере, на такие вопросы:

• какой будет ситуация на рынке и как изменится конкуренция;
• эффективно ли используются мощности станции;
• отвечает ли номенклатура и качество услуг потребностям клиентуры;
• какие услуги необходимо развивать, а какие следует уменьшить или за­крыть;
• удовлетворяют ли клиентов режим работы станции и формы предоставле­ния услуг;
• удовлетворяют ли клиентов цены, качество услуг и культура обслужива­ния.

Прежде всего необходимо проанализировать эффективность использования производственных мощностей станции. Если мощность и площадь станции ис­пользуются недостаточно, то необходимо выявить причины этого. Эти причины могут быть двух направлений: внешние - недостаточный спрос; внутренние - не­эффективные работы с клиентурой и организация производства.

Причины недостаточного спроса могут не зависеть от станции - это слиш­ком большая конкуренция, низкий платежеспособный спрос, отсутствие автомо­билей, неблагоприятные погодные условия, форс-мажорные обстоятельства, - и зависеть от станции - низкое качество услуг и запасных частей, недостаточная культура обслуживания; не отвечающий спросу режим работы, не отвечающие спросу формы предоставления услуг, низкая квалификация слесарей, низкий тех­нологический уровень, неэффективное руководство и т.д.

Например, на одной из станций шиномонтажные работы и работы по балан­сировке колес размещены в середине станции. Чтобы их выполнить, необходимо, имея пропуск, заехать на территорию станции, выписать заказ. За воротами стан­ции в «будках» находятся два пункта шиномонтажа, которыми пользоваться удобно, а цены не отличаются. В этом случае станция по объективным причинам должна закрыть свой шиномонтаж или использовать его лишь для технических целей.

Можно привести пример низкого платежеспособного спроса. Раньше никто не возражал против технического обслуживания в полном объеме. Это стоило не­дорого и приносило пользу. Сегодня для большей части клиентов такая услуга невыгодна, потому что в ней есть «неявные» расходы. Зачем делать техническое обслуживание и платить за него деньги, если можно за меньшую цену сменить масло или натянуть ремень привода генератора и водяного насоса и т.д.

Пример низкого качества услуг. Клиент желал покрасить заднее крыло по­сле ДТП. Чтобы ему выполнили эту работу, он должен был три дня провести на станции. А надо бы, чтобы на станции поступили так: посмотрели, что необхо­димо сделать, договорились с клиентом о сроках выполнения работ. Например: «Покажите лючок бензобака, мы подберем краску, а через день примем ваш авто­мобиль и через 3 ч. вернем его вам готовым».

Пример несоответствующего спросу режима работы. Станция работает с 9.00 до 18.00 с двумя выходными днями - в субботу и воскресенье. Большинство клиентов работают в таком же режиме. Для увеличения спроса необходимо изме­нить либо режим, либо форму предоставления услуг.

Пример несоответствия форм предоставления услуг спросу. Клиенту необ­ходимо запаять радиатор. Но он занят с утра до вечера. В свой выходной день он нашел бы полчаса для того, чтобы снять радиатор с автомобиля и оставить его дома, где всегда кто-то есть. Он мог бы это сделать, если бы станция могла прие­хать за радиатором, забрать его, отремонтировать и привезти назад. О цене и усло­виях можно было бы договориться по телефону.

Пример недостаточной культуры обслуживания. После покраски заднего крыла клиенту пришлось полдня сдирать краску со стекла и никелированных ча­стей автомобиля, а также искать способ поставить на место молдинг, потому что в отверстия, в которые ставятся их крепления, затекла краска. Эти факты не укреп­ляют желания клиента пользоваться услугами СТО.

• Альтернативы развития фирмы или станции

Если сравнительный анализ спроса, предложения и конкуренции показы­вает необходимость изменений, то их следует проводить с учетом экономической стратегии и главной цели станции. Согласно, матрицы Бостонской консалтинго­вой группы фирма имеет преимущественно четыре направления развития произ­водства, а согласно сетке развития товаров и рынков - четыре направления разви­тия рынков. Следует более детально рассмотреть эти вопросы, чтобы изучить наши возможности и ограничения.

Прежде всего следует найти ответы на вопросы: каким образом будет раз­виваться рынок, на котором Вы работаете? Его эволюционное, замедленное и ста­бильное развитие скорее всего натолкнет Вас на мысль планировать дальнейшее развитие производства, исходя из достигнутого уровня. Эту стратегию Мескон называет стратегией ограниченного роста. Примером такой стратегии для станции может быть развитие традиционных услуг (например, обслуживание и ремонт отечественных автомобилей). Как мы видели раньше, прирост парка отечествен­ных автомобилей стабильный и не очень значительный. Но если ситуация будет складываться таким образом, что отечественная автомобильная промышленность начнет выпуск большого количества качественных и дешевых автомобилей (например, Запорожский автомобильный завод вместе с фирмой «Daewoo» пла­нирует выпускать 300 тыс. автомобилей в год), то, очевидно, и станции должны отреагировать на это соответственно стратегией роста.

Следующая стратегия - это стратегия сокращения. Например, если в свое время, «АвтоВАЗтехобслуживание» имело большое количество специализиро­ванных станций, в том числе и в районах, то сейчас они вынуждены сократить производство в связи с ликвидацией большинства этих станций, так как специа­лизация перестала иметь преимущества. Еще один пример. Объединение «Мосав- тотехобслуживание» имело достаточное число больших станций, расположенных за городом. В условиях настоящего спроса эти станции не имеют достаточной за­грузки и должны переориентировать свои услуги или все производство. Сокраще­ние их числа может идти в направлении ликвидации (например, некоторые фирмы вынуждены закрывать станции в неудобных местах).

В связи с большой стоимостью основных фондов станций применяется стра­тегия отсечения лишнего (например, станция ликвидирует основной склад, в ко­тором раньше хранилось большое количество запасных частей, а теперь в этом нет потребности). Стратегия переориентации сводится к тому, что из-за меняю­щихся условий фирма должна сократить некоторую деятельность и переориенти­роваться на другую. Например, некоторые станции общего пользования значи­тельно сократили объем услуг по обслуживанию и ремонту, но увеличили коли­чество регулировок углов управляемых колес, потому что эту услугу конкуренты предлагали в значительно меньшей степени.

И последняя стратегическая альтернатива - совмещение всех предыдущих альтернатив, т. е. что-то следует развивать далее от уже достигнутого, что-то должно развиваться интенсивно, например, услуги по иномаркам, что-то должно сокращаться, а что-то быть ликвидировано.

Стратегию ограничения роста необходимо применять в случае, когда мы об­ладаем высокой долей рынка и имеются высокие темпы его роста. При имею­щейся небольшой доле рынка и высоких темпах его роста (за счет иномарок), оче­видно, тоже наиболее приемлемой будет стратегия роста.

В целом с организационной точки зрения подготовка будущего производ­ства требует определения целесообразных направлений развития предприятия, адаптации их к внешней среде и развития возможностей СТО в соответствии с этими направлениями.