Оптимизация издержек и разработка формирования рационального ассортимента
Прибыль фармпредприятия обеспечивается рентабельностью отдельных позиций по всей товарной номенклатуре. При этом рентабельностью не в бухгалтерской интерпретации данного термина в виде расчетного показателя для налогообложения, а в более свободной трактовке этого понятия в рамках управленческого учета как не убыточной, оправдывающей расходы, деятельности лекарственной структуры. Как следует, в базе формирования ассортимента должен лежать принцип управления доходностью от реализации определенного фармацевтического средства либо другой единицы мед или парафармацевтической продукции.
Схожая концепция позволяет, во-1-х, вовремя выявлять неблагополучные продукты, а во-2-х, оперативно реагировать на конъюнктурные колебания рынка, купируя ненужные симптомы убыточности методом адекватного воздействия на "болевые точки" процесса реализации медикаментов. Таковой подход базируется на дифференцированном учете прямых и косвенных издержек предприятия и предугадывает систему расчета себестоимости, исходя из разделения общих издержек на те, которые не зависят от количества произведенной продукции либо реализованного продукта, другими словами на неизменные, и на переменные издержки, прямо связанные с оборотом либо созданием продукта за единицу времени. Определение себестоимости составляет базу управленческого учета, так как от адекватной калькуляции и рационального тактического "манипулирования" с данным денежным показателем зависит правильное восприятие относительной прибыльности разных товаров и, соответственно, предстоящая коммерческая стратегия предприятия.
Но, вне зависимости от того, какие издержки врубаются в себестоимость, это не отменяет основного уравнения, согласно которому прибыль (П) составляет разницу меж выручкой (В) и всеми затратами (З), чтоб эту выручку получить. Другими словами П = В - З, где П - величина прибыли от реализации продукта за определенное время; В - произведение количества проданного продукта на его стоимость, а З - издержки на реализацию, включающие общие издержки всего предприятия в целом и себестоимость сделанного или приобретенного продукта. На самом деле - это интегральный показатель жизнеспособности бизнеса, так как тяжело оговаривать необходимость покрытия всех издержек, в особенности в длительной перспективе. Но в качестве инструмента для оперативного управления таковой показатель малоинформативен, потому что, беря во внимание все расходы котловым методом, фактически нереально оценить роль каждого из их в разработке цены продукта и тем точно высчитать долю отдельных видов продукции в общей рентабельности ассортиментного списка фармпредприятия. Также нереально принять верное решение по ценообразованию, когда нужно избавиться от излишков продукции либо занять некий определенный сектор рынка или сохранить лояльность клиентов. Но даже если не прибегать к схожим мерам, а ориентироваться лишь на процесс рационального формирования ассортимента, то и в данном случае не обойтись без корректной калькуляции и рассредотачивания расходов меж всей товарной номенклатурой.
Потому более удачным вариантом исчисления себестоимости и к тому же дающим очевидные достоинства исходя из убеждений управления затратами предприятия является учет всех прямых издержек, конкретно связанных с выручкой, видом продукции и/либо с оказанием определенной услуги. Способ очень информативен, но сразу он трудозатратный и недостаточно действенный в отношении скорости сбора первичного материала и своевременного обеспечения юзеров всеми необходимыми сведениями по финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Относительно необходимости его внедрения должна быть уверенность, что сложность получения таких полных результатов не превосходит эффекта от их использования. Может быть, по закону "20/80", лучше пользоваться информацией, четкой на 80%, но иметь возможность для проведения опережающего контроля, ну и затратив на это минимум времени и ресурсов (20%), ежели владеть самыми полными, но дорогостоящими сведениями, при этом приобретенными спустя определенный временной интервал, другими словами наслаждаться, в принципе, уже никчемной констатацией ранее произошедших событий.
Все же, для иллюстрации особенностей управленческого учета более подходящим способом калькуляции издержек и себестоимости является не столько самый из их совершенный, сколько более удачный для восприятия. Таким и стал условный пример с детализированным анализом рентабельности отдельных фармацевтических средств гипотетичного русского фармпроизводителя (см. табл. 1).
Как видно из таблицы, убыточная деятельность данного фармпредприятия обоснована тем, что отрицательная прибыль от реализации "неудачных" препаратов не покрывается в достаточной степени финансовыми поступлениями от продаж более удачных препаратов. А в конечном итоге, общие издержки на создание и реализацию препаратов превосходят суммарную прибыль от их реализации. Какие же антикризисные деяния будут более уместными при таковой ситуации? В принципе, для исправления настолько неутешительных результатов необходимо добиваться либо увеличения выручки, либо уменьшения величины издержек, а то и вообщем отрешиться от выпуска убыточных позиций. Но при сложившейся ситуации отсутствие запасного припаса для корректировки отпускной цены не позволяет убыточным продуктам (N 1 и 4) пользоваться преимуществами данного метода конкуренции. Маловероятно и улучшение характеристик объема продаж без ухудшения характеристик себестоимости. Во-1-х, повышение оборота за счет дополнительного выпуска препаратов будет сопровождаться подходящим пропорциональным ростом издержек, и отлично, если только переменных. А во-2-х, расширение толики рынка в связи с возникновением на нем "сверхнормативной" продукции данного фармпредприятия востребует от последнего значимых ресурсов на раскрутку и сбыт сделанных препаратов, что также будет всасывать валютные поступления от продаж (эти связи довольно внушительно продемонстрированы на графике безубыточности - см. дальше). Что касается способности понижения переменных издержек, то для убыточных препаратов это предугадывает подмену устаревшей технологии производства фармацевтических средств более современным созданием. Это допустимо, если предприятие обладает всеми необходимыми ресурсами, так как такое переоснащение является очень дорогостоящим мероприятием. Другой вариант решения трудности больших издержек подразумевает сотрудничество с более покладистыми поставщиками фармсырья или внедрение его более дешевеньких аналогов. Но будет ли это применимым по высококачественным характеристикам и не скажется ли самым нехорошим образом на репутации производителя? Если же принять решение о прекращении производства убыточных видов продукции, то это неблагоприятно отразится на рентабельности других препаратов, потому что затратные расходы по их изготовлению вырастут. Правда, исключительно в случае непогашения толики обозначенных неизменных издержек, отнесенных на функционирование предприятия. Хотя эти расходы могут с фуррором оказаться компенсированными, если, к примеру, высвобожденные производственные площади использовать под другие цели либо передать на возмездной базе посторонним организациям.
Рассмотренные варианты имеют право на существование, потому что, на самом деле, они все верны, корректны и при иных равных критериях полностью уместны в качестве подходящей для определенной ситуации кандидатуры. В то же время, более рациональное решение должно учесть весь диапазон способностей предприятия в купе с конъюнктурными колебаниями рынка и, сначала, быть направленным на достижение удачной выгодной деятельности фармструктуры. Таким требованиям может соответствовать учет издержек в усеченном виде, по маржинальной себестоимости. Схожий метод учета предугадывает отнесение на себестоимость продукта только тех издержек, которые изменяются пропорционально интенсивности деятельности фармструктуры, другими словами переменных издержек - сырья, энергии и иных расходов на технологические нужды и реализацию, включая торгово-транспортные. Неизменные издержки, либо так именуемые затратные расходы, исключаются из себестоимости и, обычно, покрываются приобретенной от реализации продукции маржинальной прибылью, под которой понимают разницу меж выручкой и переменной частью себестоимости реализованных продуктов.
У такового варианта учета более широкий спектр принятия правильных решений, который ограничен только величиной маржинального дохода, поглощаемого условно-постоянными издержками. Кстати, данный лимитирующий фактор может служить довольно беспристрастным аспектом перспективности того либо другого продукта, выпускаемого данным производителем. Это позволяет, а именно, закончить создание не всех убыточных медикаментов, а только продукта N 1 как не способного покрыть не только лишь часть собственных затратных расходов, да и компенсировать переменные издержки на свое создание, превосходящие доход от продаж. При этом, как уже говорилось выше, производственные ресурсы по выпуску убыточного медикамента не должны простаивать - их следует переориентировать на изготовка выгодной продукции. Судьба же продукта N 4, условно либо относительно неприбыльного, в связи с величиной генерируемого им дохода, недостающего для полного возмещения всех совокупных издержек, обязана иметь благополучное продолжение. Так как все таки следует учесть, что поток поступлений от реализации превосходит переменные издержки, а не считая того, этот медикамент опереждает все другие по объему продаж, являясь, на самом деле, "убыточным фаворитом". И потому полностью целесообразной стратегией будет перераспределение маржинальной прибыли в его пользу для покрытия части затратных расходов. В длительной перспективе уместно пересмотреть структуру себестоимости продукта, и сначала, в плане уменьшения цены на закупаемое сырье и поболее действенного использования трудовых ресурсов. В принципе, таковой вариант анализа издержек по усеченной себестоимости позволяет еще более уверенно проводить ценовую конкурентную борьбу по какому-либо продукту, зная наперед, что у тебя есть достоинства по компенсации неизменных издержек на данную позицию за счет маржинальной прибыли от других медикаментов. В конечном итоге, имея такую свободу для маневра, становится вероятным опустить продажную стоимость до уровня, недостижимого для соперников, и при всем этом в особенности не ухудшив собственного денежного положения - во всяком случае, не став убыточным созданием в целом. Не считая того, маржинальную прибыль необязательно рассчитывать по всем позициям ассортиментного списка. Полностью довольно ограничиться только более важными с учетом величины издержек "носителями убытков" или препаратами-бестселлерами. Для подобного "естественного отбора" может быть применен инструментарий АВС-анализа (либо анализ по Парето). С его помощью можно выявить товарные позиции с большей экономической значимостью для производства и/либо реализации. В процессе АВС-анализа вся продукция делится на три группы по их ценности, другими словами выстраивается иерархическая шкала продуктов с наибольшей ценой при их наименьшем количестве. К примеру, на 20% более ценных по данному аспекту позиций приходится около 80% общей цены. Такие продукты относятся к категории А. Последующие 30% товарной номенклатуры, толика которой составляет 15% цены - это препараты, относящиеся к категории В. Оставшаяся 50-ти % группа продуктов принадлежит к категории С, и ее вклад в общую цена не превосходит 5%.
Совсем разумеется, что наличие убыточных продуктов из категории А способно обернуться катастрофой. Тогда как отрицательная прибыль по отдельным позициям препаратов из группы С, хотя и нежелательна, но навряд ли будет иметь подобные последствия для денежной стойкости фармпроизводителя. Таким макаром, при оптимизации имеющегося ассортимента и проведении анализа его рентабельности нужно держать в голове о ценностях, что позволит достигнуть соответственных адекватных результатов, но при всем этом нужно стараться не игнорировать вполне и низкодоходные позиции из категории С. Последние, хотя и слабо отражаются на прибыли, но часто помогают очень использовать производственные мощности предприятия, принимая на себя часть неизменных издержек на создание других, коммерчески более успешных, фармацевтических средств.
Более наглядно о соотношении уровня расходов с величиной прибыли можно судить, если обратиться к анализу безубыточности. Это определение содержит в себе количество единиц продукции, которое нужно реализовать, чтоб получить доход, покрывающий все расходы (см. график). Место, где линия выручки пересекается с линией совокупных издержек, именуется точкой безубыточности (Тб). Она рассчитывается по формуле: Тб = Неизменные издержки: Коэффициент выручки (Кв). В свою очередь Кв = (Маржинальная прибыль: Выручка) х 100%, где маржинальная прибыль составляет разницу меж выручкой и переменными затратами.
Разглядим это более тщательно на последующем примере. Представим, что выручка фармпроизводителя за определенный просвет времени составит 500 руб. при реализации 50 упаковок сделанного им медикамента по отпускной стоимости в 10 руб. При всем этом на неизменные издержки будет приходиться 100 руб., а на переменные - 250 руб. В этих критериях точка безубыточности будет достигнута при реализации 20 единиц продукции (см. табл. 2). Другими словами при выручке, равной 200 руб., неизменные издержки возмещаются маржинальной прибылью от реализации. Реализации сверх точки безубыточности принесут доход в размере маржинальной прибыли от этой реализации, тогда как продукт, проданный в количестве наименее 20 упаковок, будет убыточным.
На этой теоретической модели очень комфортно рассматривать разные сценарии, определяя эффект от конфигурации цены либо уровня издержек. Так, мероприятия, приводящие к повышению отпускной цены, также все методы понижения величины неизменных либо переменных издержек будут всегда сопровождаться при графическом представлении перемещением точки безубыточности на лево и вниз, понижая тем зону убытков, но увеличивая в то же время зону прибыли. И если с затратами все понятно и оптимизация последних вправду является одним из успешных приемов увеличения прибыльности бизнеса, то повышение цены вне связи с конкурентноспособным окружением и спросом на данный медикамент навряд ли станет целесообразным рекламным ходом. Не считая того, не стоит забывать, что все подобные сценарии в достаточной степени умозрительны и могут употребляться только в качестве ориентиров. В реальной жизни, к примеру, повышение объема деятельности сверх определенного уровня может востребовать дополнительных неизменных издержек и сразу с этим некого понижения переменных расходов, так как цена сырья на единицу продукции при его больших оптовых закупках и, соответственно, наличии скидок существенно уменьшится.
Все вышеизложенное имеет отношение не только лишь к фарминдустрии, да и к другим секторам фармацевтического рынка, а именно к его товаропроводящей цепочке - розничному сектору и оптовым дистрибьюторским компаниям. Для последних, в плане управления доходностью, самое главное - соизмерять величину наценки с рыночными ценами и уровнем издержек на содержание компании и на реализацию продуктов. К ним также относятся и дополнительные услуги как фактор привлекательности дистрибьюторской конторы в виде скидок, призов, бесплатной доставки и пролонгированных товарных кредитов, которые имеют свою цена, и так либо по другому, но уменьшают маржу оптовика, делая его бизнес наименее выгодным. Осязаемый потенциал для оптимизации расходов оптовой конторы просто находится и при пересмотре логистической стратегии. Не тайна, что у многих дистрибьюторов значимая часть складских площадей занята продуктом, вклад которого в совокупную реализацию в стоимостном выражении малый. Отсюда, грамотная организация политики закупок в купе с более рациональной структурой продаж, без всякого сомнения, самым подходящим образом отразится и на суммарной доходности фармкомпании.
Что касается розничных учреждений, то специфичность их работы подразумевает наличие в собственном ассортименте заранее убыточных препаратов, отрешиться от которых не представляется вероятным по многим причинам, в том числе из-за социальной составляющей деятельности аптек. Как следует, чтоб оставаться конкурентоспособным предприятием и при всем этом вынужденно дотировать важные для инвалидов и пожилых людей дешевенькие медикаменты, то самое главное, что нужно аптеке в коммерческом смысле - это сосредоточиться на блокбастерах, не испытывая недостатка и перебоев в поставках по этим товарным позициям.
Управление персоналом N5 2005 год
