Оптимизация производства

Экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов (abc-анализ)

Если предприятию нужно в недлинные сроки
сделать лучше свою работу: понизить издержки, уменьшить производственный цикл,
уменьшить количество управленческих ошибок либо принять неотложные меры
по выходу из кризиса, - оно может использо-вать экспресс-метод
оптимизации бизнес-процессов. В западной практике считается, что
грамотное применение этого способа дает лучшие результаты, если
компании нужно в корот-кий срок (менее 3-х месяцев) сделать лучше
работу предприятия и его финансовое состояние. В статье показано, как с
помощью экспресс-метода конкретное предприятие решило делему
неконтролируемого роста дебиторской задолженности.

Как использовать экспресс-метод

В первый раз экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов1
был применен компанией IBM в 80-х годах. 10 лет спустя его
усовершенствовали спецы компаний General Elektric и Форд Motor.
Сейчас этот способ интенсивно употребляется многими предприятиями большого и
малого бизнеса. Разглядим главные этапы, через которые должно пройти
предприятие в процессе внедрения экспресс-метода.

Создание команды улучшения

Для критической оптимизации бизнес-процессов предприятия
формируется так именуемая команда улучшения. В нее должны войти
менеджеры и спецы отделов, которые отлично ориентируются в более
проблемных сферах работы компании.

Возглавлять группу должен один из управляющих компании,
наделенный возможностями отдавать приказы фактически всем сотрудникам
предприятия, по другому успешное применение экспресс-метода будет затруднено
либо совсем нереально.

Выделение главных бизнес-процессов

Команда улучшения должна обрисовать схему работы предприятия, в
которой отражаются все главные бизнес-процессы, происходящие на
предприятии, и связь меж ними.

После того как схема будет разработана, проводится АВС-анализ,
в базе которого лежит правило Парето.

Этот анализ позволяет выделить маленькое число более важных
бизнес-процессов, которым и необходимо уделить основное внимание. Для этого
все бизнес-процессы делятся на три группы - А, В и С.

К группе А относятся процессы, требующие
больших издержек. Обычно, это 5-10% от всех процессов,
происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех издержек.

В группу В входят приблизительно 20% бизнес-процессов,
к которым относятся приблизительно 10-20% издержек, и, в конце концов, группу С
составляют другие 60-75% процессов, "съедающие" всего 5-10% издержек
предприятия.

Любые деяния по улучшению работы предприятия должны начинаться с
оптимизации процессов группы А.

Анализ состояния ликвидных активов

Сразу с АВС-анализом обычно проводится анализ состояния
более ликвидных активов. Как указывает практика, "наведение порядка"
в учете и контроле за внедрением ликвидных активов в недлинные сроки
(до 3-х месяцев) дает больший эффект.

Значимость учета таких активов обоснована несколькими факторами.
Во-1-х, конкретно эти активы представляют больший вещественный
энтузиазм для нерадивых служащих. Во-2-х, от правильной
организации контроля за внедрением ликвидных активов зависит
возможность управления ими. Если информация, получаемая управлением, не
отражает настоящего состояния ликвидных активов, то это может привести к
кризису предприятия прямо до банкротства.

Анализ учета ликвидных активов следует начинать с проверки
банковских и кассовых операций. Повышенное внимание нужно направить на
состояние расчетов с поставщиками и покупателями и на управление
складскими припасами.

Личный опытАлексей Данильченко,заместитель генерального директора по экономике и финансам ЗАО
"Комсомольская правда" (г. Москва)

Есть стандартный набор характеристик, которые нужно повсевременно
рассматривать независимо от типа предприятия:

• достоверность информационных потоков;
• схема принятия и обоснованность бизнес-решения;
• стандартизация и автоматизация бизнес-процессов;
• адекватность менеджмента поставленным задачкам;
• адекватность системы мотивации персонала;
• современность технологического процесса;
• адекватность временны/х издержек.

Оптимизация бизнес-процессов

После проведения анализа можно приступать к оптимизации
бизнес-процессов, другими словами конкретно к шагу улучшений. До этого
всего нужно упорядочить управление ликвидными активами и
улучшить процессы группы А. Необходимо выделить, что при
использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые
можно сделать лучше за три месяца.

На шаге улучшения следует сделать систему каждодневной
отчетности, отражающую информацию о расходовании всех видов
ресурсов (в том числе рабочего времени). Над более дорогими и
дефицитными ресурсами устанавливается завышенный контроль.

Формы отчетности разрабатываются командой улучшения, потом
согласовываются с менеджерами подразделений, где эти формы будут
употребляться, и утверждаются управлением предприятия. Благодаря
внедрению каждодневной управленческой отчетности и упорядочению
документооборота предприятие немедля получает ряд выгод.

1. Управление предприятия в хоть какой момент может найти направление и
   дату расходования всех валютных и вещественных ресурсов. Даже если эти
   ресурсы как и раньше расходуются нерационально, создается информационная
   база, на базе данных которой можно создать способы более
   рационального управления ресурсами.
2. Благодаря введению точного порядка дизайна заявок
   сокращаются издержки. Так как для расходования хоть какого ресурса
   нужно наполнение огромного количества разных документов и получение
   разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов "на всякий
   случай". Таким макаром, заявки оформляются лишь на ресурсы, которые
   вправду нужны.
3. Увеличивается производительность труда, так как люди всегда
   работают более активно, если отчитываются за проделанную работу
   раз в день.
4. На базе анализа каждодневных отчетов служащих (сначала
   самых высокооплачиваемых) о проделанной работе выявляются принципиальные задачки,
   на которые им не хватает времени, и задачки, решение которых можно
   делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам. Наилучшее
   перераспределение задач меж сотрудниками позволяет управлению
   предприятия достигнуть более действенной работы персонала без роста
   расходов на зарплату.

По мере скопления инфы тщательно анализируются издержки и на
этом основании разрабатываются меры по их понижению. Одной из таких мер
может стать введение более рациональной системы планирования закупок,
что позволит уменьшить количество сырья и материалов на складе, понизить
издержки на их транспортировку и хранение. Таким макаром, происходит
переход от учета расходов к управлению ими.

Результаты работы

Итогом использования экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов
по окончании трехмесячного периода могут стать понижение издержек на 5-15%,
сокращение производственного цикла и улучшение состояния расчетов
предприятия.

Команда улучшения должна представить управлению отчет о
проделанной работе и предложения по предстоящей оптимизации деятельности
предприятия.

Разглядим применение описанного экспресс-метода оптимизации
бизнес-процессов на примере определенного предприятия.

Экспресс-метод в действии

Начальная ситуация

На одной из фабрик фотопечати, работающей с клиентами на критериях
оплаты после выполнения заказа, появилась неувязка - неконтролируемый
рост дебиторской задолженности.

Ранее в течение 3-х лет фабрика удачно работала.
Обладатели фабрики заполучили промышленную линию, увеличив
производственные мощности в пару раз. Собственники предприятия
наняли новых управляющих и предоставили им полную свободу действий.
Для контроля за работой предприятия составлялись и анализировались
короткая каждомесячная отчетность и каждодневные (еще больше короткие) отчеты
об объемах выпуска и реализации продукции.

Объемы производства непреклонно росли, так как предприятие
производило продукцию, востребованную на рынке, а современная
промышленная разработка позволяла минимизировать себестоимость. Но
задолженность клиентов перед фабрикой увеличивалась еще резвее.
Собственникам предприятия пригодилось несколько месяцев, чтоб оценить
всю серьезность препядствия, так как отчеты о состоянии дебиторской
задолженности составлялись раз за месяц и поступали к собственникам с
огромным запозданием.

Для решения препядствия предприятие обратилось к консультантам. Была
сформирована команда улучшения, в которую вошли консультанты, также
представители конторы - рекламщик, финасовый менеджер и исполнительный
директор. Возглавил работу команды один из собственников компании.

Экспресс-обследование предприятия

Для начала была составлена схема бизнес-процессов фабрики (см.
набросок).

Потом был проведен АВС-анализ (см. таблицу на с. 20).

Анализ же состояния ликвидных активов фабрики фотопечати позволил
выявить последующие главные трудности:

• отчетность управляющих о работе предприятия была недостаточно
  подробной, несвоевременно представлялась его обладателям и никем не
  проверялась;
• низкое состояние кассовой дисциплины давало огромные способности
  для злоупотреблений, а неудовлетворительная организация отчетности не
  позволяла их выявлять;
• отсутствие единых цен на стандартную продукцию содействовало
  получению менеджерами взяток от заказчиков в обмен на льготные условия
  обслуживания;
• при обслуживании маленьких и больших клиентов различий не
  делалось. В итоге бо/льшая часть времени служащих уходила на
  приемку брака, улаживание спорных вопросов во взаиморасчетах с
  маленькими фирмами. При всем этом некие большие клиенты отрешались от
  сотрудничества, так как считали, что им не уделяют достаточного
  внимания. Соответственно новенькая производственная линия была загружена
  лишь на 50%;
• курьеры не стали управляться со своевременной доставкой
  заказов из-за резкого роста объемов производства и числа клиентов.
  Управление службы доставки в силу недостаточной квалификации не могло
  организовать надежную систему поставки готовой продукции.

Вышеуказанные задачи с учетом специфичности критерий оплаты (после
выполнения заказа) привели к неконтролируемому росту дебиторской
задолженности. Не считая того, в целях экономии средств администрация не
увеличивала штат служащих, отслеживающих расчеты с контрагентами. В
итоге этого сверки взаиморасчетов с клиентами про- водились нечасто
и бессистемно, а злобным неплательщикам изредка отказывали в
обслуживании.

Сложившаяся ситуации была охарактеризована командой улучшения как
кризис системы управления предприятием, связанный с его ростом.

Личный опыт

Сергей Никаноров, заместитель денежного
директора АВПК "Сухой" (г. Москва)

Необходимость оптимизации бизнес-процессов часто вызвана
ростом продаж компании и надлежащими переменами ее структуры. Это
период перехода от компании-"тусовки" к компании-"компании". Не считая
того, из-за принципиальных покупок и частичной утраты маневренности практически
всегда появляются трудности с деньгами.

Оптимизация работы предприятия

После проведенного анализа работа команды улучшения
осуществлялась по двум фронтам - оптимизация производства
(бизнес-процесс группы А) и оптимизация взаиморасчетов с покупателями
(основная неувязка управления ликвидными активами). В согласовании с
этими направлениями команда улучшения была разбита на две подгруппы. В
первую подгруппу вошли исполнительный директор и завлеченный со
стороны для экспертной оценки производства инженер-технолог. Их задачей
было применение экспресс-метода конкретно на производстве. Вторую
подгруппу составили рекламщик и денежный менеджер, деятельность
которых была ориентирована на реформирование работы с заказчиками. Меж
подгруппами производилось тесное взаимодействие.

Личный опыт

Сергей Никаноров

У меня есть опыт оптимизации бизнес-процессов в одной большой
компании, имеющей региональные фабрики, управляемые из Москвы. Более
проблемными процессами там были закупка и создание. Сущность заморочек
состояла в том, что компания не получала подабающей отдачи на вложенные
ресурсы. Понятно, что если, к примеру, из определенного количества сырья
завод получает 50% продукции, а в среднем по отрасли этот показатель
составляет 60%, то ресурсы или уходят из компании, или употребляются
нерационально.

Одним из тревожных сигналов являлось и то, что управленческая
отчетность подразделений, связанных с закупкой и созданием, не
подавалась в срок и неоднократно переделывалась. Не считая того, по оценкам
издавна работающих в этой отрасли профессионалов компании (инженеров,
технологов), отдача на вложенные ресурсы не должна была быть таковой
низкой. Оптимизацию мы начали конкретно с проблемных процессов: закупки,
производства и совершенствования управленческого учета.

Результатом этой работы стало создание системы управленческого
учета, позволяющей получать достоверную информацию о деятельности
предприятия. Был разработан регламент поступления управленческой
документации, согласно которому отчетность сдавалась каждый месяц. Это
позволило более отлично держать под контролем бизнес-процессы, связанные с
закупкой и созданием.

Были уточнены цели проводимой работы. Команда улучшения предложила
обладателям фабрики оценить результаты работы предприятия, которые они
желали бы получить через год, по последующим главным характеристикам: выручка,
количество клиентов, норма прибыли. В итоге было запланировано
повысить загруженность оборудования до 85%, уменьшив количество клиентов
в полтора раза. При всем этом за счет улучшения свойства каждодневного
управленческого учета решались задачки понижения дебиторской задолженности
и разработки системы ее неизменного контроля. Не считая того, команда
улучшения заблаговременно обмолвила, что за три месяца нереально достигнуть всех
планируемых характеристик. Потому были разработаны и реализованы поначалу
те мероприятия, которые можно выполнить в таковой маленький срок.

1. Разработка системы учета и контроля за более ликвидными активами.
2. Разработка и внедрение системы денежной и производственной
   отчетности, более точно информирующей менеджмент и хозяев о
   текущем состоянии дел на предприятии.
3. Реорганизация системы заключения договоров с клиентами. Новые
   клиенты стали работать по предоплате и только при увеличении оборотов
   переходили на кредитную систему. При предстоящем росте оборотов
   действовала система скидок.
4. Организация системы управления расчетами с клиентами. Штат
   отдела взаиморасчетов был существенно расширен. С каждым большим
   клиентом сейчас велась персональная работа. Состояние расчетов по этим
   клиен- там докладывалось управлению раз в день, сверки взаиморасчетов
   меж бухгалтериями фабрики и заказчика проводились раз в неделю.
   Состояние взаиморасчетов с клиентами, имеющими более малый уровень
   оборотов, отслеживалось раз в неделю, а сверки взаиморасчетов проводились
   каждый месяц. Если обнаруживались клиенты, которые существенно
   задерживали оплату выполненного заказа, их поначалу предупреждали, а
   потом отказывали в обслуживании.
5. Введение в действие новейшей автоматической системы учета.
   Так как за три месяца всеполноценную автоматическую систему
   управления предприятием сделать нереально, были автоматизированы только
   те процессы, в каких обработка инфы вручную добивалась
   неоднократного роста персонала. На платформе "1С" были
   автоматизированы процессы "учет заказов", "учет взаиморасчетов", "выпуск
   готовой продукции", "банк", "касса", "склад". Данные о выпуске
   продукции стали получать при помощи компьютерных систем, присоединенных к
   производственному оборудованию.
6. Создание новейшей службы доставки. Было принято решение
   использовать автотранспорт для доставки заказов. Но создавать "с
   нуля" автотранспортную службу, обслуживающую клиентов по всей Москве,
   было очень рискованно. Потому для начала было решено сделать
   мини-автопарк для обслуживания более больших клиентов. По результатам
   работы по новейшей схеме в течение 3-х месяцев разработан план, согласно
   которому 90% доставок заказов выполнялись с внедрением
   автомобилей.

Результаты внедрения способа оптимизации бизнес-процессов

По итогам проведенной работы были получены последующие результаты.

1. Прямые издержки на единицу выпускаемой продукции снизились на 7% (на
   4-ый месяц оптимизации по сопоставлению с первым; до проведения
   оптимизации четкие данные о издержек просто отсутствовали). Главные
   предпосылки уменьшения издержек - понижение уровня хищений и бесхозяйственного
   расходования сырья.
2. Существенно повысилось качество выпускаемой продукции.
   Служащих хим цеха обязали строго соблюдать технологию
   производства и раз в день отчитываться за это.
3. Клиентская задолженность снизилась на третья часть, число клиентов
   уменьшилось в два раза за счет ухода массы маленьких заказчиков, а обороты
   сохранились на прежнем уровне. Таким макаром у предприятия высвободились
   обратные средства и стала лучше система управления.
4. У хозяев и менеджеров предприятия появилась действенная
   система отчетности, позволяющая вовремя определять состояние дел в
   компании и впору выслеживать положительные и отрицательные конфигурации
   для принятия обоснованных управленческих решений.

Предложения по предстоящей работе

Совместно с отчетом о проделанной работе команда улучшения
представила собственникам предприятия последующие предложения по
предстоящему развитию системы управления предприятием:

1. Проект развития автоматической системы управления предприятием и
   постепенное перевоплощение ее в всеохватывающую.
2. Проект совершенствования системы отчетности, согласно которому
   был запланирован поэтапный перевод более принципиальных каждомесячных отчетов в
   еженедельные. При всем этом благодаря использованию систем автоматизации
   трудозатратность составления отчетности должна оставаться на прежнем уровне.
3. Проект оптимизации доставки сырья. Ряд подходящих в производстве
   компонент раз в 2-3 месяца нужно заказывать за гра- ницей, срок
   выполнения заказа - 2 месяца. Объем заказа очень велик для доставки
   ручной кладью либо посылкой, но существенно меньше контейнера.
   Заказывать контейнер - означает необоснованно "связывать" обратные
   средства. Команда улучшения предложила метод расчета хороших с
   точки зрения экономии обратных средств, сроков и размеров заказа. В
   итоге было решено получать заказы через компанию, которой прибыльно
   "прихватывать попутный груз", так как она временами доставляет
   контейнеры из "подходящей" страны.
4. Проект организации повторяющегося обследования предприятия
   независящими профессионалами для оценки экономической обоснованности
   производимых администрацией издержек и соответствия отчетности,
   представляемой обладателям, реальному положению дел на предприятии.

Выполнение вышеприведенных советов нужно для сохранения
достигнутых на фабрике результатов и их предстоящего улучшения.

Необходимо подчеркнуть, что многие конторы, "залатав" в трехмесячный
период главные "дыры" в собственной деятельности, в предстоящем не считают
необходимым проводить мероприятия по улучшению бизнес-процессов. Но нужно
держать в голове, что в данном случае скорость возврата предприятия к
собственному прежнему состоянию равна времени, затраченному на достижение
приобретенных результатов. Потому нужно создать
предложения по предстоящему усовершенствованию работы предприятия с
указанием сроков их выполнения. Только неизменная работа по оптимизации
бизнес-процессов позволит предприятию быть конкурентоспособным и удачно
развиваться.

Оптимизация бизнес-процессов для нас не
разовое мероприятие, а постоянное

Интервью с денежным директором ООО "Лаборатория Касперского"
(г. Москва) Евгением Буякиным

- Как Вы считаете, предлагаемый создателем статьи способ
экспресс-оптимизации бизнес-процессов может быть полезен для
совершенствования управления организацией?

- Думаю, да. Эта методика существует и работает.

- Используете ли вы данный способ при оптимизации
бизнес-процессов?

- Наша компания очень молода и интенсивно расширяется. Бизнес
компании вырастает очень стремительно, соответственно растут штат и объем
применяемых ресурсов, достаточно нередко происходят высококачественные скачки в
структуре организации, возникают новые проекты и направления бизнеса.
Таким макаром, система управления, отлично работавшая еще вчера,
сейчас уже неактуальна. Потому оптимизация бизнес-процессов для нас не
разовое мероприятие, а непрерывный управленческий процесс.

Бизнес-процессы совершенствуются при необходимости. Посреди
главных бизнес-процессов мы выделяем тот, который кажется нам более
проблемным либо устаревшим, и перестраиваем его в согласовании с новыми
требованиями. К примеру, около полугода вспять нас не устраивал контроль
свойства. Соответственно, мы провели мероприятия по его
совершенствованию. На данный момент мы реорганизуем дела с забугорными
партнерами, продвигающими нашу продукцию на рынке, потому что конкретно это,
по нашему воззрению, является более уязвимым звеном.

- Какие
цели вы ставите, проводя оптимизацию?

- Стратегической целью компании в наиблежайшие пару лет
является рост объема продаж и завоевание рынка, а не повышение
рентабельности. Потому при оптимизации мы стремимся к повышению темпов
роста бизнеса при сохранении применимого уровня рентабельности. По другому
говоря, увеличивая издержки в абсолютном выражении, мы стараемся повысить
их эффективность.

- Завлекали ли вы консультантов для
проведения оптимизации бизнес-процессов?

- Конкретно с этой целью - нет. Но мы приглашали
консультантов для вкладывательного проектирования и стратегического
планирования. В процессе работы они дали нам некие советы и по
оптимизации бизнес-процессов.

- Какими методиками вы
воспользовались при проведении оптимизации?

- Очень полезным инвентарем для увеличения эффективности издержек
оказался функционально-стоимостной анализ (activity based costing).
Он позволяет более точно высчитать себестоимость конечного продукта.
Для этого выделяют все главные виды деятельности предприятия
(рекламные исследования, разработка программного обеспечения,
маркетинговая и сбытовая деятельность и т. д.), потом определяют, какое
количество ресурсов различного вида требуется на воплощение каждого из
их. В конце концов, зависимо от "степени роли" отдельных видов
деятельности в производстве конечного продукта издержки, связанные с
этими видами деятельности, относятся на этот продукт.

У нас вся система управленческого учета построена на
функционально-стоимостном анализе. Суровые выгоды в управлении
затратами мы стали получать уже через полгода после внедрения этой
методики.

- Какие еще инструменты оптимизации вы применяли?

- Обычный денежный анализ, проектное управление и
реинжиниринг5.

Дискутировала Наталья Шабрамова

Экспресс-оптимизация - только база для
предстоящей работы

Интервью со старшим консультантом компании Ernst & Young (г.
Москва) Олегом Данилиным

- Применяете ли Вы в работе с клиентами способ
экспресс-оптимизации бизнес-процессов?

- Способы экспресс-оптимизации не решают задач всеохватывающего
реинжиниринга бизнес-процессов. Они могут быть хорошим началом проекта,
неплохой основой для первичного анализа, но детальная разработка системы
управления предприятием начинается с формирования его стратегии. На
реализацию стратегии оказывает влияние не только лишь организационная структура
предприятия, да и многие другие инструменты управления: бизнес-процессы и
политика рассредотачивания ответственности, вероятные опасности, система
главных характеристик эффективности и управленческой отчетности.

- Какие же способы Вы применяете для совершенствования
управления деньгами?

- Мы обширно применяем функционально-стоимостной анализ (activity
based costing) и основанный на нем способ управления затратами. Эти
подходы позволяют проанализировать эффективность деятельности компании с
разных точек зрения: по клиентам, по продуктам, по каналам сбыта и
т. д. Функционально-стоимостной анализ комфортно использовать для контроля
издержек, увеличения эффективности использования ресурсов и управления
валютными средствами.

- Какие подходы более эффективны в ситуации, когда
темпы роста дебиторской задолженности компании опережают темпы роста ее
продаж?

- Полный подход к анализу бизнес-процессов в данном случае
поможет выявить источник появления препядствия. Решаются же подобные
вопросы методом пересмотра правил отбора клиентов. Нужно установить
определенные лимиты по задолженности на каждого клиента и разные
системы скидок зависимо от сроков, в которые осуществляются
платежи. Нужен также неизменный мониторинг платежеспособности
клиентов.

- Каким образом, по Вашему воззрению, должен быть
организован анализ бизнес-процессов?

- Сначала, осуществляется документирование и описание
бизнес-процессов предприятия, зачем проводятся встречи с клиентом,
анализ внутренних регламентов компании и хронометража бизнес-процессов. В
итоге этой работы составляется список видов деятельности
предприятия, которые размещаются в порядке их выполнения. Потом
определяются службы, отделы и работники компании, участвующие в каждом
бизнес-процессе. На завершающем шаге выявляются операции, имеющие
прямое отношение к созданию продукции, и операции
вспомогательного нрава. Также принципиально установить виды деятельности
(функции), дублирующие друг дружку.

- В какой последовательности обычно проводится
оптимизация бизнес-процессов?

- С методологической точки зрения оптимизация бизнес-процессов
состоит из 4 шагов:

1. выявление и устранение дублирующих бизнес-процессов (функций);
2. определение и уменьшение до вероятного минимума операций, не
   увеличивающих цена продукта (от англ. non-value adding);
3. понижение издержек на некие опера- ции методом аутсорсинга
   и связанных с ними функций;
4. увеличение эффективности выполнения операций за счет их
   автоматизации.

Программка оптимизации должна представлять собой детализированный план
перехода на новейшую модель бизнес-процессов с описанием требуемых
организационных и технологических конфигураций.

- Сможете ли Вы именовать универсальные принципы в области
управления предприятием, следование которым поможет обеспечить его
неизменное развитие?

- Универсальных рецептов в этой области не существует, но
есть несколько общих принципов корпоративного управления, применимых на
всех стадиях актуального цикла предприятия независимо от организационной
формы и отрасли, в какой оно работает.

Во-1-х, это определение точной стратегии развития компании и
последовательность в ее реализации. Во-2-х, - создание
взаимосвязанных планов реализации этой стратегии. Планирование и
бюджетирование должны стать неизменным элементом управления
организацией, потому что от этого зависит правильное рассредотачивание
вещественных и временны/х ресурсов. В-3-х, это контроль выполнения
планов и бюджетов при помощи системы управленческого учета. В-4-х, -
наибольшая формализация и стандартизация процессов снутри
предприятия, что позволит сделать его работу организованной и
контролируемой. И в конце концов, в-5-х, это неизменное улучшение
операционной деятельности.

Соблюдение обозначенных принципов фактически всегда обеспечивает
устойчивое развитие и рост продаж предприятия.

Дискутировала Наталья Шабрамова