Оптимизация производства.стимулирование. » экономика
Оптимизация производства.Стимулирование.
Представим, что службе Federal Express требуются автофургоны для доставки почтовых отправлений, спроектированные и наготовленные для ублажения ее специфичных потребностей. Так как производитель автофургонов должен сделать инвестиции в эту определенную трансакцию, то у Federal Express есть стимул сделать свои собственные тс, чтоб избежать следующих трансакции)шых издержек. Будет ли это действенным решением? Естественно, нет: трансакционные издержки, которых избегнет Federal Express, видимо, будут жалкими по сопоставлению с неэффективными вложениями, понесенными при производстве собственных собственных фургонов. Federal Express раз в год закупает более чем 40 тыс. грузовиков и фургонов, что намного меньше 200 тыс. грузовиков - мало действенного масштаба производства 1-го сборочного завода. (В 2002 г. компания Форд произвела 2 млн грузовиков.)
В силу этой же логики спец пивоварни - Anchor Brewing из Сан-Франциско либо Adnams из Саффолка - не пошли но пути «интеграции вниз» с производителями пивных консервных банок и бутылок, как это сделали Anhauser Busch либо SAB Miller. Фабрики по производству консервных банок требуют определенных инвестиций, делают задачи следовании собственному энтузиазму вопреки интересам других, которых реально избежать при вертикальной интеграции. Но маленькие пивоваренные компании просто не владеют таким масштабом производства, который нужен для того, чтоб их самостоятельное создание разливочной тары стало бы действенным исходя из убеждений издержек.
Вертикальная интеграция меняет стимулы вертикально связанных бизнесов. Там. где существует рыночное взаимодействие меж покупателем и торговцем, получение прибыли является стимулом, гарантирующим, что клиент мотивирован заключить самую неплохую сделку, а торговец стремится к эффективности издержек и качеству обслуживания, которые посодействовали бы ему привлечь и сохранить покупателя. Таким макаром, рыночные договоры обеспечивают очень массивные стимулы. При вертикальной интеграции есть внутренние дела меж поставщиком и покупателем, которые регулируются корпоративной системой управлении, а не рыночными стимулами. Стимулы для деятельности су шествуют, но они являются слабенькими стимулами. Если танкерный флот Shell неэффективен и ненадежен, то служащие не получат премии, а управляющий отдела грузоперевозок может лишиться работы. Но последствия, обычно, появляются медлительно и не настолько драматично.
Один из методов сотворения более сильных стимулов к действенной деятельности в вертикально встроенных компаниях заключается в том, чтоб открыть внутренние подразделения для наружной конкуренции. Как мы узнаем из гл. 16. многие большие компании сделали общие обслуживающие органа зации, в каких внутренние поставщики корпоративных услуг - отделы информационных технологий, обучения и инжиниринга - соперничают с наружными поставщиками тех же услуг за сервис внутренних операционных подразделений.
