разное

Оценка деятельности торгового персонала

С одной стороны, оценить деятельность торгового персонала очень легко: либо он добивается цели продаж, либо нет. Проблема связи между затратами и откликом на продажи состоит в том, что она непроста и необычна. Многие компании дей­ствительно применяют некую форму оценки, но только некоторые делают это офи­циально, выявляя причины, а также полученный результат. Отчасти проблема оценки заключается в том, что она далеко не так проста, и если решать ее правиль­но, то на это уйдет время, средства, а также возникнут очевидные трудности. На уровне индивидуального продавца оценка необходима, чтобы распознать плохих и хороших исполнителей, найти возможных кандидатов на повышение или увольне­ние, определить слабые звенья, где цели продаж не достигаются. Для руководства оценка необходима для того, чтобы оценить эффективность управления продажа­ми, например разграничение территории, найм, обучение, вознаграждение и т. д. В конце концов, оценка необходима для того, чтобы модифицировать сбытовые задачи в соответствии с нуждами потребителей и компании так, чтобы торговые планы и оценка данных планов соответствовали большинству критериев улучшен­ного исполнения функции продаж. Программа оценки хорошего торгового персо­нала должна быть реалистичной и справедливой. Она обязана быть позитивной и способствовать мотивации и улучшенному исполнению работы. Она должна быть объективной, включать самих продавцов и быть экономичной в плане цены и вре­мени. Эти цели неизбежно пересекаются. Теоретики бухгалтерского учета, иссле­дователи операций, поведения и теории управления, а также экономисты и многие другие специалисты пытались найти лучшие и более точные методы измерения исполнения функции продаж с различной степенью успеха. Оказывается, оценка торгового персонала все еще остается чем-то вроде искусства, стремящегося стать наукой. Перед тем как дальше комментировать процесс оценки, стоит пересмот­реть уникальные проблемы работы продавца.

♦ Продавцы обладают неадекватной и неполной информацией о своей рабо­те, особенно касающейся нужд и предпочтений индивидуального покупате­ля и организационного.

♦ Продавцы обычно работают самостоятельно независимо от прямого конт­роля. Хотя все это считают преимуществом, данная независимость создает другие проблемы, связанные с четким очерчиванием границ работы.

♦ Продавцы работают на пограничном «фронте» внутри организации, что порождает ролевые конфликты.

♦ Работа продавцов — требовательная с точки зрения новаторства и творче­ских способностей. Это неправильный подход.

♦ Работа требует приспосабливаемое™ и чувствительности продавцов к нуж­дам потребителей, частого контакта с разными формами антагонизма, враж­дебности и агрессии.

♦ Порой решения о продаже нужно принимать быстро, что требует решитель­ности и умственного напряжения.

♦ Оценке работы индивидуального продавца не хватает прямого наблюдения за отдачей, так как оцениваются только исходные результаты.

♦ Оценка зачастую бывает субъективной, отражающей мнение некоторой груп­пы людей.

♦ Продавцы не могут полностью контролировать условия, в которых работают.

В результате данных особенностей традиционная система оценки не может измерить всю работу целиком. Оценка полагается на неадекватное определение отдачи, необходимой для достижения желательных результатов. Таким образом, использование продаж, размеры заказов или другие легко оцениваемые факторы предпочтительней более сложных качественных параметров работы. Измерение качества — зачастую самый важный процесс. Также многие менеджеры по прода­жам слишком полагаются на субъективные факторы. В противовес первому пун­кту руководство зачастую оценивает продавцов по отдельным чертам или ка­чествам характера. Данные характеристики редко являются доказательством качественного исполнения. Они, скорее, являются факторами, которые, по мне­нию менеджеров, привели бы к успеху, если бы те сами встали за прилавок. Оцен­ка станет значимым мотивирующим фактором, если ее использовать в позитив­ном, а не негативном ракурсе. Менеджерам просто необходимо изменить свою систему оценки. Методы, с помощью которых зто можно сделать, включают сис­темный подход (Henry, 1975), проверку работы менеджеров по продажам (Du - binsky and Hansen, 1981), а также метод, направленный на изучение компании (Ry­ans and Weinberg, 1981).

В обзоре Г. Черчилля (Churchilletal., 1985) из всех исследований, проведенных для оценки работы продавцов, было охвачено 116 отдельных работ и перечислено 1653 возможных ассоциации. Единственным уверенным выводом этого мета-ана­лиза является то, что не существует ни одного фактора, который бы оказывал единственное значительное влияние на работу продавцов. В данных исследовани­ях, за несколькими исключениями, в среднем лишь 4% вариаций в исполнении функции продаж можно объяснить с помощью единственной прогнозируемой ве­личины. Ответ, следовательно, нужно искать во множественных прогнозируемых отношениях и причинах. Хотя данные исследования представляют только частич­ное объяснение, они в действительности оказывают некоторую помощь затрудня­ющимся, но просвещенным менеджерам по продажам. Во-первых, решения нуж­но искать в релевантном контексте работы продавца. Заказ услуг и расширение продаж, групповые и индивидуальные покупатели, продажи промышленных и потребительских товаров, а также продажи услуг могут так варьироваться, что потребуется отдельный, возможно уникальный, анализ. В комплексных ситуаци­ях продаж, встречающихся в настоящее время, использование показателя объема продаж или стоимости продаж само по себе неполно или неадекватно. Кроме того, комплекс технического и программного обеспечения, количественного и субъек­тивного, вызывает реальные проблемы оценки. Поиск продолжается. Множе­ственные детерминанты исполнения функции продаж являются лучшим объяс­нением, но ни один фактор или комплекс факторов не представляет адекватного и удовлетворительного объяснения торговой деятельности. Личные характеристи­ки, навыки и умения будут важны, но менеджерам по продажам нужно сосредото­читься не только на улучшении этих качеств посредством обучения, но и на соот­несении их с потребностями покупателей. Правильно подобранный персонал, опыт, навыки и ясность роли имеют значение, но только тогда, когда они соответ­ствуют потенциальному потребителю. Это подтверждает то, что успешные про­давцы и менеджеры уже знают, но лишь некоторые способны достичь.

3. Резюме

Нельзя недооценивать значение личных продаж в деле достижения маркетинго­вых задач компании, а также обеспечения эффективности процесса обмена. Про­давцы предоставляют информацию о своих товарах и услугах, используют убеж­дение и коммерческие способности для достижения и поддержания преимущества над конкурентами; также они ответственны за налаживание отношений между поставщиком и потребителем. Эти виды деятельности фундаментальны как для удовлетворения покупателя, так и для поддержания конкурентоспособности фир­мы. Менеджеры по продажам должны ясно представлять, нанимают ли они продав­цов для освоения новой сферы деятельности или для обслуживания уже существу­ющих потребителей. Поскольку эти задачи не являются взаимоисключающими, то они требуют различных навыков и, возможно, разных организационных решений. Работа менеджера по продажам состоит в том, чтобы достичь целей торговли че­рез подчиненных. Для этого требуется решить, нанимать ли продавцов из соб­ственного штата, использовать независимых агентов или комбинацию тех и дру­гих. Менеджеры должны принять и управлять подходящей структурой продаж на основе географического принципа, принципа специализации по товару или ком­бинации данных принципов. Продавцы, обслуживающие ключевых для компании клиентов, телепродажи, создание групп торгового персонала и информационные технологии — все это должно применяться в комбинации, чтобы сделать эффек­тивность работы продавцов максимальной. Можно рекомендовать различные ме­тоды определения численности торгового персонала, но качество исполнения

функции продаж и процветание компании будет выше, если нанять самых подхо­дящих людей, эффективно их обучить и мотивировать их деятельность так, чтобы

целиком раскрылся их потенциал.

Bill Donaldson University of Stathclyde

Литература

Churchill, G. A., Ford, N. M., Hartley, S. W. and Walker, O. C. (1985) 'The determinants of sales-person performance: a meta analysis', Journal of Marketing Research XXII: 103-18.

Churchill, G. A., Ford, N. M. and Walker, O. C. (1996) Sales Force Management, 5thedn, Homewood, IL: Irwin.

Cravens, D., Grant, K., Ingram, Т., LaForge, R. and Young, C. (1992) 'In search of excellent sales organisations', European Journal of Marketing 26: 6-23.

Donaldson, Bill (1998) Sales Management: Theory and Practice, 2nd edn, Basingstoke: Macmillan.

Dubinsky, A. J. and Hansen, R. W. (1981) 'The sales force management audit', California Management Review XXIV: 86-95.

Greenberg, H. M. and Greenberg, J. (1980) 'Job matching for better sales performance', Harvard Business Review September-October: 128-31.

Henry, P. (1975) 'Manage your sales force as a system', Harvard Business Review, March—April.

Herzberg, F. (1966) Work and the Nature of Man, Cleveland: World.

Hurley, S. and Moutinho, L. (1997) ‘A simulated annealing algorithm for sales territory alignment — Part II’, Journal of Targeting, Measurement and Analysis 5:319-26.

Ingram, T. N., Schwepker, C. H. and Hutson, D. (1992) 'Why salespeople fail', Industrial Marketing Management 21: 225-30.

Lamont, L. M. and Lundstrom, WJ. (1977) 'Identifying successful industrial salesmen by personality and personal characteristics', Journal of Marketing Research XIV: 517-29.

Lodish, L. M. (1971) 'CALLPLAN: an interactive salesman’s call planning system', Management Science 18 Part It 4-11.

Maslow, A. H. (1970) Motivation and Personality, 2nd edn, New York: Harper & Brothers.

Morgan, R. M. and Hunt, S. D. (1994) ’The commitment-trust theory of relationship marketing', Journal of Marketing 58: 20-38.

Pettijohn, C., Pettijohn, L and Taylor, A. (1995) 'The relationship between effective counseling and effective behaviors', Journal of Consumer Marketing 12: 5-15.

Reward Group (1997) Sales and Marketing Rewards 1997, Stone, Staffs: Rewards Group/CIM.

Ryans, A. B. and Weinberg, C. B. (1979) 'Territory sales response', Journal of Marketing Research XIV: 453-65.

Ryans, A. B. and Weinberg, C. B. (1981) 'Sales management: integrating research advances', California Management Review 24: 75-89.

Sheth, J. N. and Parvatiyar, A. (1995) 'The evolution of relationship marketing', International Business Review 4:397-418.

Vroom, V. (1964) Work and Motivation, New York: Wiley.