разное

Компании пользуются такой поддержкой, которую они заслужили

Идеальная репутация организации возникает не случайно. Она будет завоевы­ваться посредством заявлений, обозначения направления движения и принятия обязательств. Следовательно, менеджеры должны удостовериться, что использо­вание связей с общественностью включается во все соответствующие стратегии и планы.

В идеале заявление о миссии (или целях) корпорации должно включать соот­ветствующие обязательства, способствующие повышению корпоративной репута­ции. Они также должны быть отражены во всех бизнес - и маркетинговых планах. В качестве иллюстрации: маркетинг может охватывать все аспекты удовлетворе­ния нужд потребителя, но он также ответствен за развитие и укрепление репута­ции организации. Соответствующая постановка в маркетинговом плане цели до­стижения определенной репутации поможет избежать принятия недопустимой техники продаж или мероприятий по стимулированию спроса, что более подходя­ще для достижения краткосрочных результатов.

Несмотря на изменчивость успеха, компания IBM, например, придерживается стратегии, которая воплощает ее уверенность в «правильности» поведения. Об­щество тяготеет к таким высоким ценностям. Хорошее отношение публики помо­гает создать солидную корпоративную репутацию. Люди любят приобретать то­вары у тех и работать на того, кто имеет хорошую репутацию. Компании, с которыми люди предпочитают работать, имеют преимущество над теми, кто не пользуется популярностью. Если товары и цены фирмы IBM так же хороши, как и обещанные ими обслуживание и получаемые потребителем выгоды, то она полу­чает конкурентное преимущество. Компании с краткосрочными перспективами могут позволить себе более бесцеремонное отношение к потребителям, но имею­щие долгосрочные намерения нуждаются в доброжелательности тех, кто может поддержать или погубить их, как это доказала компания IBM, когда продолжала торговую деятельность в трудные времена.

Формирование политики поведения компании

Многие компании решают описать и опубликовать свою миссию. Они делают офи­циальное заявление, в соответствии с которым отдельные менеджеры и служащие могут оценивать свое собственное поведение или реально корректировать дей­ствия своих подчиненных, других служащих или даже вышестоящих лиц, если де­монстрируемое теми поведение противоречит некоторым пунктам миссии. Одним из недостатков ряда корпоративных заявлений миссии является то, что компании имеют тенденцию описывать их слишком широко, чтобы охватить все возможные случаи; это означает их неспособность сосредоточиться на конкретных вопросах.

Одной полезной рекомендацией, возможно, будет начать с обобщенного заявле­ния о миссии, но с течением времени подправить его. Конечно, ни одна компания не должна публиковать идентичных заявлений из года в год, скажем, в ежегодном отче­те, если только она не уверена, что это окончательная версия. Их всегда можно улуч­шить; теоретически, чем конкретнее вопросы, представленные в заявлении о миссии, тем очевиднее специализация организации. Точно так же могут быть сформулирова­ны и корпоративные цели, чтобы со временем превратиться в измеримые задачи.

Оценка репутации должна производиться на уровне правления

Единственный удовлетворительный метод составления отчетов состоит в том, чтобы сделать связи с общественностью регулярным и постоянным пунктом об­суждения на совете директоров. Директора должны заботиться не только о ком­муникациях, представляющих проблему. Возможно, завоевание хорошей репута­ции в чем-то схоже с созданием хорошего брака — требуется постоянная работа, как в будни, так и в праздники. Когда возникает проблема, уже поздно начинать исправления. Эффективные отношения между организацией и ее различными общественными группами требуют постоянного внимания.

Возможно, совету директоров необязательно вникать в детали, но каждый ру­ководитель должен быть уверен, что владеет общими сведениями. Стратегия свя­зей с общественностью должна пересматриваться один-два раза в год, а в проме­жутках должны делаться краткие отчеты о прогрессе. Документы с обзором стратегии, представленные правлению, могут освещать следующие области:

1. Цели. Что должно быть достигнуто за предстоящий период для реализации миссии или корпоративных целей? Цели коммуникационных мероприятий могут быть поставлены. Однако можно ли определить их количественно, чтобы указать конкретный результат, который должен быть достигнут за определенный промежуток времени?

2. Стратегия. Какое направление выбрать для достижения данных целей? Все ли элементы служат этой задаче и как они интегрируются в общий план? Все ли мероприятия дополняют друг друга? Можно ли увеличить масштаб некоторых из них, чтобы привлечь внимание более широких масс и повысить рентабельность цен?

3. Восприятие. Как видится компания? Каково отношение тех, чья доброжела­тельная позиция необходима компании для успеха? (Все эти мнения должны определяться исследованием, но промежуточные обзоры должны включать

наблюдения за связями с общественностью, маркетингом, продажами, осу­ществляемыми персоналом и другими профессионалами, контактирующи­ми с первичными аудиториями.)

4. Сообщения. Как директора хотят, чтобы люди воспринимали их компанию? Каков разрыв между реальностью и восприятием? Принесут ли коммуни­кационные мероприятия и поведение, которых придерживается компания, желанную поддержку? Действительно ли все коммуникационные действия укрепляют данные согласованные сообщения?

5. Тактика. Какие методы коммуникаций использовать? Как это соотносится с другими корпоративными действиями? Кто руководит и осуществляет программу? Каков план компании на случай непредвиденных расходов и незапланированных обстоятельств?

6. Инициативы. Существуют ли специальные мероприятия, о которых прав­лению необходимо знать, такие как предварительный просмотр нового ви­деофильма о корпорации, внедрение новой спонсорской программы? Учте­ны ли данные действия в стратегии, и если да, то как их наилучшим образом включить в более масштабную схему деятельности компании?

7. Календарь. Каковы главные мероприятия в корпоративном календаре, ко­торый подразумевает связи с общественностью? Какие приняты меры для поддержки данных действий? Достаточно ли реалистично спроектирована программа, чтобы координировать такие мероприятия с любыми новыми коммуникационными инициативами?

8. Трудности. Какие проблемы понадобится обсудить специалистам по ком­муникациям? Существуют ли области в политике, где взгляды и поддержка директоров существенна? Будут ли члены правления участвовать в реали­зации данных функций? Если нет, то могли бы эти функции расшириться, если бы они участвовали?

9. Конкуренция. Существуют ли у конкурентов такие связи с общественно­стью, которые следует обсудить? Какова эффективность их связей с обще­ственностью, скажем, в средствах массовой информации, по сравнению с вашей? Улучшается ли существующая конкурентная ситуация?

10. Оценка. Насколько эффективна вся программа в целом? Какие критерии исполнения применяются, чтобы можно было оценить эффективность и правильно направить руководство? Какие определить достижения в русле поставленных целей?

11. Управление. Какова компетентность тех, кто руководит процессом? Есть ли у директоров какие-то рекомендации или трудности, которые нужно озву­чить? Как работают консультанты или другие советчики? Существуют ли какие-то перемены, которые требуют обсуждения?

12. Источники. Каковы общие затраты по запланированной деятельности, включая затраты на временных служащих? Есть ли что-то, требующее до­полнительных ресурсов компании, например региональные семинары, дни открытых дверей на фабрике, брифинги с оптовиками? Как хорошо подго­товлена коммуникационная команда и в состоянии ли она справиться с лю­бым возможным кризисом?