Ни один управляющий не желает преднамеренно демотивировать свою команду. Правда?
Статья Мартина Цвиллинг - основоположника и директора компании «Startup Professional», инвестора в юные компании, известного создателя статей:
Я предполагаю, что ни один управляющий не желает демотивировать свою команду преднамеренно. Тогда почему же это такое нередкое явление? Я считаю, поэтому, что сильно много бизнесменов и управляющих так эгоцентричны, что вправду не понимают воздействия собственных действий на других людей. Таким руководителям следует уделять больше времени борьбе со своими демотивационными манерами поведения, чем созданию мотивации.
Может быть, причина в том, что есть сильно много советов, семинаров и книжек, посвященных мотивации, начиная с простых, таких как «Мотивация служащих для «чайников», и сильно мало ресурсов о факторах демотивации. Чтоб выяснить, что демотивирует команду, большинству управляющих не нужно далековато ходить - довольно отыскать в отзывах служащих намеки на что-то нижеперечисленное Потому что же демотивировать команду?
Сделайте так, чтоб команда не знала, что вам принципиально. Этого можно достигнуть, меняя свое мировоззрение по всем вопросам по пару раз в денек. Либо же смотрите, чтоб указания, которые даете сотрудникам, противоречили тем, что вы давали ранее. Пусть сотрудники угадывают - это будет держать их в тонусе. И отлично демотивировать.
Никогда не разъясняйте собственных действий. Вы же шеф - зачем их разъяснять? Сотрудники пристально за вами наблюдают, но не могут созидать, что происходит в вашей голове - ну и пусть. Неконкретные указания типа «улучшите это» либо «следующий раз сделайте это правильно» - красивый пример никчемного либо демотивирующего поведения.
Нанимайте в команду людей, которые будут обязательно делать ваши указания. Потом обеспечьте, чтоб они получали наказание за хоть какое проявление инициативы, не санкционированное вами лично. Может быть, эти люди будут ценить свое рабочее место в такие томные экономические времена, но у их не будет мотивации пойти хоть на некий риск ради компании либо посодействовать ей выжить на конкурентноспособном «минном поле».
Пусть сотрудники повсевременно «стоят на ушах» и страшатся последствий. Можно и просто жалеть им заслуги и поощрения, но люди также должны осознавать, что вы совершенно не шутите по поводу наказаний за ошибки. Даже сокрытые опасности демотивируют, хотя большая часть служащих говорят, что руководители часто прямо грозят им наказанием.
Совещания созданы для того, чтоб докладывать решения. Зовите служащих на все совещания, но пусть они лучше пристально внемлют, но не молвят и не вставляют свои «5 копеек». Хотя можно попросить их ввести вас в курс дела по вопросам, о которых они докладывали по электрической почте, но вы были очень заняты, чтоб читать.
Согласуйте графики, а потом возьмите и ускорьте их. Услышав последний прогноз продаж, не отказывайте для себя в наслаждении добавить задачку с более сжатыми сроками - пусть сотрудники не расслабляются. Для проектов по разработке устанавливайте сроки сдачи после огромных праздничков, чтоб у людей была возможность поработать на празднички и получить дополнительные баллы в ваших очах.
Не запамятовывайте благодарить служащих за маленькую дополнительную работу. Естественно, благодарность - это принципиально. Но на всякий случай лучше благодарить заблаговременно. К примеру, «Какой ты молодец, что сделаешь эту работу вручную, не дожидаясь доставки компьютера» либо «Спасибо, что придешь ко мне домой и отремонтирует домашний компьютер ребенка».
Будьте аккуратны: не стоит очень хлопотать о личных планах либо целях служащих. Если будете им очень помогать, они просто оставят вас ради наилучшего варианта. Они должны осознавать, что должны ставить ваши цели на 1-ое место. Потому не запамятовывайте присылать им письма-напоминания с пометкой «Срочно!» в субботу в полночь.
Узнаете себя в каком из перечисленных выше пт? Случаем отыскали эту статью на собственном десктопе? Что ж, изменяться никогда не поздно. Переосмыслите собственное поведение с целью искоренить любые предумышленные либо нечаянные демотивационные деяния.
Сейчас пора вспомнить и обратный, положительный процесс - мотивацию. Она является одной из более массивных движущих сил заслуги предпринимательского фуррора. В нынешних критериях жесткой конкуренции помощь всех служащих очень нужна для компании. Но даже не возлагайте надежды на фуррор, если ваша команда демотивирована.
Мартин Цвиллинг
Источник: The Business Insider
Перевод - портал УкрБизнес
Статья Мартина Цвиллинг - основоположника и директора компании «Startup Professional», инвестора в юные компании, известного создателя статей:
Я предполагаю, что ни один управляющий не желает демотивировать свою команду преднамеренно. Тогда почему же это такое нередкое явление? Я считаю, поэтому, что сильно много бизнесменов и управляющих так эгоцентричны, что и взаправду не понимают воздействия собственных действий на других людей. Таким руководителям следует уделять больше времени борьбе со своими демотивационными манерами поведения, чем созданию мотивации.
Может быть, причина в том, что есть сильно много советов, семинаров и книжек, посвященных мотивации, начиная с простых, таких как «Мотивация служащих для «чайников», и сильно мало ресурсов о факторах демотивации. Чтоб выяснить, что демотивирует команду, большинству управляющих не нужно далековато ходить - довольно отыскать в отзывах служащих намеки на что-то нижеперечисленное. Потому что же демотивировать команду?
Сделайте так, чтоб команда не знала, что вам принципиально. Этого можно достигнуть, меняя свое мировоззрение по всем вопросам по пару раз в денек. Либо же смотрите, чтоб указания, которые даете сотрудникам, противоречили тем, что вы давали ранее. Пусть сотрудники угадывают - это будет держать их в тонусе. И отлично демотивировать.
Никогда не разъясняйте собственных действий. Вы же шеф - зачем их разъяснять? Сотрудники пристально за вами наблюдают, но не могут созидать, что происходит в вашей голове - ну и пусть. Неконкретные указания типа «улучшите это» либо «следующий раз сделайте это правильно» - красивый пример никчемного либо демотивирующего поведения.
Нанимайте в команду людей, которые будут обязательно делать ваши указания. Потом обеспечьте, чтоб они получали наказание за хоть какое проявление инициативы, не санкционированное вами лично. Может быть, эти люди будут ценить свое рабочее место в такие томные экономические времена, но у их не будет мотивации пойти хоть на некий риск ради компании либо посодействовать ей выжить на конкурентноспособном «минном поле».
Пусть сотрудники повсевременно «стоят на ушах» и страшатся последствий. Можно и просто жалеть им заслуги и поощрения, но люди также должны осознавать, что вы совершенно не шутите по поводу наказаний за ошибки. Даже сокрытые опасности демотивируют, хотя большая часть служащих говорят, что руководители часто прямо грозят им наказанием.
Совещания созданы для того, чтоб докладывать решения. Зовите служащих на все совещания, но пусть они лучше пристально внемлют, но не молвят и не вставляют свои «5 копеек». Хотя можно попросить их ввести вас в курс дела по вопросам, о которых они докладывали по электрической почте, но вы были очень заняты, чтоб читать.
Согласуйте графики, а потом возьмите и ускорьте их. Услышав последний прогноз продаж, не отказывайте для себя в наслаждении добавить задачку с более сжатыми сроками - пусть сотрудники не расслабляются. Для проектов по разработке устанавливайте сроки сдачи после огромных праздничков, чтоб у людей была возможность поработать на празднички и получить дополнительные баллы в ваших очах.
Не запамятовывайте благодарить служащих за маленькую дополнительную работу. Естественно, благодарность - это принципиально. Но на всякий случай лучше благодарить заблаговременно. К примеру, «Какой ты молодец, что сделаешь эту работу вручную, не дожидаясь доставки компьютера» либо «Спасибо, что придешь ко мне домой и отремонтирует домашний компьютер ребенка».
Будьте аккуратны: не стоит очень хлопотать о личных планах либо целях служащих. Если будете им очень помогать, они просто оставят вас ради наилучшего варианта. Они должны осознавать, что должны ставить ваши цели на 1-ое место. Потому не запамятовывайте присылать им письма-напоминания с пометкой «Срочно!» в субботу в полночь.
Узнаете себя в каком-то из перечисленных выше пт? Случаем отыскали эту статью на собственном десктопе? Что ж, изменяться никогда не поздно. Переосмыслите собственное поведение с целью искоренить любые предумышленные либо нечаянные демотивационные деяния.
Сейчас пора упомянуть и обратный, положительный процесс - мотивацию. Она является одной из более массивных движущих сил заслуги предпринимательского фуррора. В нынешних критериях жесткой конкуренции помощь всех служащих очень нужна для компании. Но даже не возлагайте надежды на фуррор, если ваша команда демотивирована.
Мартин Цвиллинг
Источник: The Business Insider
Перевод - портал УкрБизнес
Читайте также статьи: Не подчиненные, а партнеры, либо как верно относиться к сотрудникам, 3 черты, которые нужно иметь каждому директору, Выбирать для себя шефа необходимо с разумом.
