Важно отметить, что на…
На одном и том же предприятии на разных уровнях управления при решении различных производственных задач могут складываться условия для применения всех трех типов управления как самостоятельно, так и в различных сочетаниях. Примером такого сочетания, получившего широкое распространение в последние годы, может служить программно-целевое управление — создание целевых комплексных программ, впитавшее в себя элементы как целевого, так и программного управления. Область применения программно-целевого управления — решение коренных основополагающих задач предприятия. Вот, к примеру, говорящие сами за себя названия целевых комплексных программ, разработанных на предприятии, производящем медицинскую технику: «Рентабельность», «Качество» «Ритмичность», «Кадры», «Механизация», «Материальные ресурсы», «Техническое обслуживание», «Реконструкция», «АСУ предприятием».
После сказанного выше о сути и принципах целевого и программного управления метод разработки упомянутых целевых программ вполне ясен: строится «дерево целей», распределяются ресурсы, а для достижения целей (всех или наиболее важных) разрабатывается программа действий.
Познакомившись с определением целей предприятия и всех его подразделений, с типами процесса управления, ведущего к намеченным целям, уместно поставить очередной вопрос: как привести в движение сложный механизм управления?
Сегодня на предприятиях существует три основные структуры управления: линейная, функциональная и целевая. Линейное управление работает по линии прямого подчинения сверху донизу. Через него руководители доводят до каждого исполнителя свои распоряжения, осуществляют контроль за их выполнением. Линейное руководство обеспечивает единство управления предприятием от директора до рабочего, согласованность действий администрации и исполнителей. При таком управлении менеджерам-руководителям — директору, его заместителям, начальникам производств, цехов, участков, мастерам и бригадирам — предоставляется вся полнота власти по отношению к подчиненным.
Однако линейного руководства недостаточно для управления весьма сложным производством, которое требует высококвалифицированного решения множества специальных задач: экономических, конструкторско-технологических, снабженческих и т. д. Для компетентного выполнения этих задач, обеспечения соответствующих им функций организуется функциональное управление, которое ведется через отделы и бюро главного механика, главного конструктора, главного технолога, планово-экономический, ма-териально-технического снабжения и др.
Линейное и функциональное управление представлены на предприятии штатными руководителями и соответствующими подразделениями и работают в тесном взаимодействии. Типичная схема организации этой работы обычно такая. Функциональные отделы и бюро работают при линейном руководителе определенного уровня. Они — его помощники и советчики по специальным вопросам и пользуются его властью для ведения своей работы. Между функциональными подразделениями разного уровня (например, отделами предприятия и бюро цеха) существует линия прямого подчинения. Это дает возможность проводить на предприятии единую политику по специальным вопросам: экономическим, техническим, технологическим и др. Такая система всем достаточно хорошо знакома. Но в ней есть один серьезный изъян: будучи хорошо приспособленной для повседневного руководства, она слабо ориентирована на достижение целей управления. Между тем, не имея ясных целей управления, сроков их достижения, сведений о необходимых ресурсах, а главное — контролируемых показателей, свидетельствующих о достижении цели, линейное и функциональное управление остаются как бы без компаса и карты: идти можем, но не знаем куда и сколько времени. Именно поэтому линейное и функциональное управление должны быть дополнены целевым. Но как это сделать? Вводить дополнительно еще одну штатную систему управления — руководителей, которые отслеживали бы достижение различных целей на различных уровнях? Иногда так и делают. Скажем, менеджер — заместитель директора предприятия по качеству — это характерный представитель целевого управления. Но такой «штатный» путь целевого руководства все же исключение, допустимое лишь для решения главнейших, принципиальных вопросов деятельности предприятия. В подавляющем же большинстве случаев целевое управление организуется без штатных дополнений, используя потенциал линейного и функционального управления.
Создание новых предприятий, переход существующих на новые формы хозяйственного механизма поставили на повес тку дня необходимость организационного проектирования. Стало ясно, что тактика управления, ее организационная структура не есть нечто стационарное, одинаковое для любого предприятия. В зависимости от типа предприятия, условий производства, вида продукции и т. д. они должны существенно меняться. Причем выбор и «конструирование» современной системы управления, ее постоянное обновление так же важны для эффективной деятельности предприятия, как и оснащение его новой техникой и новыми производственными технологиями.
§ 2. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
В современном менеджменте выделяется пять основных функций:
— прогнозирование и планирование;
— организация;
— активизация и стимулирование;
— координация и регулирование;
— учет, анализ и контроль.
Прогнозирование и планирование — основа менеджмента и его первый этап. На этом этапе вырабатываются цели деятельности и определяются пути их достижения.
Прогнозирование предшествует планированию. Оно представляет собой исследование будущего организации, нацеленное на решение стратегических, долговременных задач. По результатам прогноза расставляются вехи плана, определяются возможные ресурсы, оцениваются ожидаемые условия и среда деятельности, рыночная конъюнктура и т. п. Источниками прогноза могут выступать как собственные исследования персонала организации, так и разработки, выполненные специализированными учреждениями по заказу. План работы организации должен содержать ответы на следующие вопросы:
— что делать? (содержание мероприятия);
— когда делать? (дата, период);
— кто делает? (персонифицированный исполнитель);
— где делать? (место проведения).
Дополненный описанием «как делать?» и данными о ресурсном обеспечении, план превращается в программу.
План должен предусматривать возможность контроля его ре-зультатов. Для этого итоги плана необходимо иметь в количественной форме, легко поддающейся проверке.
