В качестве примера возьмем…
Для него главная цель — получение прибыли за счет «удовлетворения потребностей народного хозяйства и граждан в высококачественной медицинской технике». Это конечная цель, которая должна быть достигнута предприятием в целом. Ее можно назвать целью верхнего, или нулевого, уровня. Спускаясь вниз по ступеням «лестницы» управления, надо поставить соответствующие частные цели перед отделами управления предприятием: главного конструктора, главного технолога, пла - ново-экономическим, материально-технического снабжения, кадров и других. Это будет первый уровень управления. Так, цель отдела главного технолога (ОГТ) — «Разработка процессов, обес-печивающих технологическую готовность предприятия к выпуску медицинской техники заданного уровня качества при установленных сроках, объемах выпуска и затратах». Спускаясь вниз на следующий, второй уровень управления, следует определить еще более конкретные цели для подразделений, входящих в состав отделов управления. В ОГТ — это бюро механической обработки, бюро термической обработки и т. д. Так, цель для бюро термической обработки — «Разработать новые высокопроизводительные процессы обработки конкретных видов материалов и деталей». Наконец, последний, самый нижний уровень — рабочее место исполнителя работы, конструктора, технолога, мастера, рабочего. Их цели вполне определенные, совершенно четкие: конструктора — конструирование, технолога — разработка технологического процесса изготовления конкретной детали, мастера и рабочего — освоение нового изделия.
Расписывая главную цель по ее составляющим, мы как бы «растим дерево» (так и говорят — «дерево целей»). Главная цель (нулевой уровень) — это основной ствол, первый уровень — ответвление от ствола, второй — ветки, идущие от этих ответвлений, и самый нижний уровень — листья или плоды дерева. Количество уровней может быть различным. Принцип здесь такой — стараться ограничиться необходимым минимумом. Нужно иметь в виду следующие, весьма важные для этой работы обстоятельства. Прежде всего, цели должны определяться так, чтобы с помощью целей нижнего уровня можно было бы собрать цель верхнего: «детали», необходимые для такой «сборки», должны быть налицо. Вместе с тем не должно быть ни одной лишней «детали»-цели, которая не используется на верхнем уровне.
Как выбираются цели разных уровней, откуда они берутся?
Формулируя цель, мы должны, помимо четкого указания ее содержания и назначения исполнителя, ответить на следующие вопросы: когда эта цель должна быть достигнута (срок)? Какими количественными показателями она характеризуется? Может ли быть проверено ее достижение (размер, объем, свойства)? Каковы ресурсы, необходимые для этого? Все это требует серьезных расчетов, выбора наилучшего варианта из многих возможных, применения для этого экономико-математических методов — одним словом, глубокого обоснования.
Ориентирование управления на достижение цели деятельности предприятия, как уже отмечалось, является безусловной необ-ходимостью. Характер этого ориентирования может быть различным, в связи с чем следует выделить три возможных типа управления: целевое, программное и ситуационное.
Целевое управление было задумано как постоянно действующая система определения конкретных целей (конечных результатов) для каждого работника предприятия. Формулирование целей должно делаться с максимальной определенностью. Например: «Выпустить новый вид продукции на уровне стандарта №..., отвечающего мировому уровню, к такой-то дате, при себестоимости не более стольких-то рублей». Данная общая цель разделяется на частные цели (подцели), вплоть до каждого рабочего места. Для всех целей устанавливаются сроки достижения, необходимые ресурсы и, что очень важно, количественные показатели, по которым легко проконтролировать, достигнута ли эта цель, а если нет, то что осталось сделать, сколько это потребует времени и других ресурсов.
Целевое управление имеет место, когда при решении всех производственных и иных управленческих задач на всех уровнях цель играет главную роль. Целевое управление наиболее характерно для единичного и мелкосерийного, а также для опытного производства. Оно обычно применяется при выполнении крупных, порой разовых мероприятий с новыми, неординарными целями, таких как коренная реконструкция и перевооружение предприятия, переход на принципиально новый вид продукции, внедрение аренды или кооперации и т. д.
Второй тип протекания управленческого процесса — программное управление. В этом случае упор делается не на формирование целей — их здесь немного и они ясны, а на тщательную разработку конкретных заданий, определение последовательности действий подразделений и связи этих действий между собой. Совокупнос ть таких заданий и есть программа управления. Данный тип управленческого процесса применим, как правило, при решении сложных задач производства с множеством участников (в том числе и внешних) , когда главным становится согласование их действий по времени. В отличие от обычного плана программа дает возможность управлять выполнением задания «на ходу», выявлять узкие места, перераспределять ресурсы. Для программного управления широко используются сетевые графики (см. гл. 6, § 2) (так называемое СПУ — сетевое программное управление). Область применения программного управления — капитальное строительство, выпуск сложных многодетальных изделий, внеплановая сложная и срочная работа.
Третий тип управленческого процесса — ситуационное управ-ление. Оно характерно для устоявшегося, отработанного производства: крупносерийного, массового. Цели здесь ясны и редко меняются. Главное — иметь возможность выйти наилучшим образом из создающихся неблагоприятных ситуаций, сбоев производственного процесса. Это достигается путем использования готовых стандартных решений, позволяющих ликвидировать возникающие отклонения быстро и с наименьшими потерями. (Этот тип управления иногда так и называют — управление по отклонениям.)
