Современной формой плановой…
В этом случае план выстраивается в форме иерархии целей: исходя из главной цели определяются последовательно цели все более низкого уровня, вплоть до целей, стоящих перед каждым низовым работником (упомянутое выше так называемое «дерево целей»). Для каждой цели определяются ресурсы, сроки достижения и ответственные исполнители.
Для небольшой организации (численностью до 100 человек) целесообразно придерживаться следующей системы планов:
— перспективные планы на 2—3 года;
— целевые программы — по наиболее актуальным проблемам;
— годовые планы;
— месячные (календарные) планы;
— индивидуальные планы работников.
Организация как функция менеджмента — это работа руководителя по формированию и обеспечению деятельности структур предприятия в соответствии с ее целями и планами.
Организация должна предусматривать:
— разработку обезличенной организационной схемы предприятия, обеспечивающей возможность решения его задач;
— исходя из анализа процессов разделения и кооперации труда установление организационных отношений между работниками;
— формирование системы управления;
— составление штатного расписания;
— определение функциональных обязанностей работников (раз-работку должностных инструкций) ;
— отработку организационной схемы в динамике.
Активизация и стимулирование предусматривают изучение мо-тивов для эффективного труда и направленное использование ме-неджером стимулов к труду каждого работника и коллектива в целом. Этот вопрос подробно изложен в следующем параграфе книги при рассмотрении экономических, социально-психологических и воспитательных методов менеджмента.
Координация и регулирование предполагают деятельность ру-ководителя по поддержанию работы предприятия на запланированном уровне.
Координация — это согласование деятельности организации и ее подразделений с намеченным планом. В отличие от прямого административного вмешательства в деятельность подчиненных координация предполагает косвенные, преимущественно экономические методы управления. При этом создаются условия, при которых управляемый объект сам, по собственной инициативе будет работать в определенном, оптимальном для организации направлении.
Регулирование — это коррекция деятельности организации, изменение ее состояния путем принятия необходимых поправок к управляющим воздействиям руководителей всех уровней. Регули-рование дополняет координацию и применяется тогда, когда одной координации оказывается недостаточно.
Для осуществления координации и регулирования менеджер должен располагать достоверной и своевременной информацией о требуемом и фактическом состоянии объекта управления, а также о причинах, вызывающих сбои в его работе. Такими причинами могут быть ошибки в прогнозах, необоснованно, непродуманно составленные планы, постоянный или временный дефицит информации, некачественные решения, плохая исполнительская дисциплина, плохой учет, анализ деятельности и контроль.
Учет, анализ и контроль — безусловно важнейшие функции менеджмента. Однако не следует придавать им чрезвычайного, самодовлеющего значения (типа: «социализм — это учет»). При всей их важности учет, анализ и контроль имеют смысл лишь тогда, когда способны реально поднять эффективность деятельности организации. Расходовать средства на совершенствование учета и его расширение имеет смысл, только если уверен, что от этого улучшатся конкретные результаты работы. Это относится и к контролю, и к анализу.
Функция контроля имеет для менеджера особо важное значение. В фундаментальном труде «Основы менеджмента» (авторы М. X. Мескон и др.) контроль определяется как «процесс обеспечения достижения организацией своих целей». Рассмотрим эту функцию несколько подробнее.
Контроль необходим менеджеру, во-первых, для снятия неоп-ределенности информации о текущем состоянии дел в организации, во-вторых, для предупреждения возможности возникновения связанных с этой неопределенностью кризисных ситуаций и, в-третьих, для постоянного поддержания условий успешной деятельности предприятия.
Различают предварительный, текущий и заключительный контроль.
Предварительный контроль имеет свою стратегию, правила и процедуры. Его объектами обычно являются всевозможные ресурсы (материальные, финансовые, трудовые и т. д.).
Текущий контроль ведется, как правило, непосредственным начальником над своими подчиненными. Он проводится постоянно, не ожидая окончания работы и ее результатов.
Заключительный, или конечный, контроль проводится по окончании работы над произведенной продукцией либо по истечении определенного заданного времени.
Процесс и связанная с ним процедура контроля складываются из трех взаимосвязанных этапов:
— выработка критериев и стандартов;
— сравнение с этими показателями полученных результатов;
— выполнение требуемых регулирующих и корректирующих действий.
Хороший контроль должен обеспечивать следующие основные требования:
— своевременность;
— гибкость (способность отслеживать меняющиеся условия деятельности);
— нацеленность на конечный результат;
— высокий профессионализм;
— простота;
— экономичность.
§ 3. МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Методы менеджмента можно условно разделить на экономические, административные, социально-психологические и воспитательные.
Экономические методы в свою очередь включают хозяйственный расчет, стимулирование, ценообразование, финансирование и кредитование.
Первый из экономических методов управления — хозрасчет. Что это такое?
В слове «хозрасчет» две составляющие: «хозяйственный» и «расчет». Главным здесь является первое слово, а «расчет» — второстепенным, хотя и важным. Представление, что стоит только правильно рассчитать и все пойдет, как по маслу, — вредная иллюзия. Рассчитывали мы и раньше, до экономической реформы. Этим, как и сегодня, занималась целая армия квалифицированных специалистов. Думаю, и сейчас бухгалтер, экономист средней руки сумеет рассчитать все, что потребуется. А вот слово «хозяйственный» в наши дни приобрело совершенно новый смысл. Его связали с понятием «хозяин». Ибо полный хозрасчет — это прежде всего механизм относительной экономической и управленческой самостоятельности предприятия.
